Rapport sur les plans et les priorités 2014-2015

ISSN 2292-4981

Rapport sur les plans et les priorités 2014-2015 (version PDF, 511 ko)

Budget des dépenses 2014-2015

Partie III – Plans de dépenses des ministères : Rapports sur les plans et les priorités

Objet

Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) est le plan de dépenses individuel de chaque ministère et organisme. Ce rapport renferme un niveau de détails accru sur une période de trois ans quant aux principales priorités d'une organisation par résultat stratégique, programme et résultat prévu ou attendu, y compris des liens vers les besoins en ressources présentés dans le Budget principal des dépenses. De concert avec le Budget principal des dépenses, le Rapport sur les plans et les priorités fournit aux députés des renseignements sur les dépenses prévues des ministères et des organismes, et appuie l'examen des projets de loi de crédits qu'effectue le Parlement. Les RPP sont habituellement déposés peu de temps après le Budget principal des dépenses par le président du Conseil du Trésor.

Le Budget des dépenses

Le Budget des dépenses est composé de trois parties :

Partie I – Le Plan de dépenses du gouvernement donne un aperçu des dépenses du gouvernement et présente les modifications apportées aux dépenses prévues d'un exercice à l'autre.

Partie II – Le Budget principal des dépenses appuie directement les lois de crédits. Il renferme des renseignements détaillés au sujet des plans de dépenses et des autorisations demandées par chaque ministère et organisme.

En vertu du Règlement de la Chambre des communes, les parties I et II doivent être déposées au plus tard le 1er mars.

Partie III – Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux composantes :

Le RMR est un compte rendu individuel des résultats obtenus par les ministères et les organismes par rapport aux attentes de rendement prévues dans leurs RPP respectifs.

Les RMR de l'exercice complet le plus récent sont déposés à l'automne par le président du Conseil du Trésor.

Le Budget supplémentaire des dépenses appuie les lois de crédits présentées plus tard au cours de l'exercice. Le Budget supplémentaire des dépenses présente de l'information sur les besoins de dépenses qui n'étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le Budget principal ou qui ont ultérieurement été précisés afin de tenir compte de l'évolution de programmes et de services en particulier. Le Budget supplémentaire des dépenses renferme également de l'information sur les modifications apportées aux prévisions de dépenses, aux principaux postes législatifs, ainsi qu'aux postes comme les transferts de fonds entre crédits, les radiations de dettes, les garanties de prêt, la création ou l'augmentation de subventions.

Pour plus de renseignements sur le Budget des dépenses, veuillez consulter le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor Note de bas de page i.

Liens avec le Budget des dépenses

Tel qu'il est indiqué plus haut, les RPP font partie de la Partie III du Budget des dépenses. Alors que la Partie II met l'accent sur l'aspect financier du Budget des dépenses, la Partie III met l'accent sur les renseignements financiers et non financiers sur le rendement, tant du point de vue de la planification et des priorités (RPP) que de la perspective des réalisations et des résultats (RMR).

La Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) établit une structure de présentation de l'information financière dans le Budget des dépenses et dans les rapports au Parlement par l'intermédiaire des RPP et des RMR. Pour la présentation des dépenses prévues, les RPP s'appuient sur le Budget des dépenses comme source fondamentale d'information financière.

Les dépenses présentées dans le Budget principal sont fondées sur la Mise à jour annuelle des niveaux de référence qui est préparée à l'automne. En comparaison, les dépenses prévues se trouvant dans les RPP incluent le Budget principal ainsi que tout autre montant approuvé dans le cadre d'une présentation au Conseil du Trésor au plus tard le 1er février (voir la section Définitions). Ce réajustement des données financières permet un portrait plus à jour des dépenses prévues par programme.

Changements à la présentation du Rapport sur les plans et les priorités

Plusieurs modifications ont été apportées à la présentation du RPP, en partie pour répondre à un certain nombre de demandes – des comités permanents de la Chambre des communes suivants : Comptes publics (PACPRapport 15Note de bas de page ii, en 2010, et Opérations gouvernementales et prévisions budgétaires (OGGORapport 7Note de bas de page iii, en 2012 – selon lesquelles il fallait fournir des renseignements financiers et non financiers plus détaillés sur le rendement des programmes dans les RPP et les RMR, afin de faciliter leur étude en apppui à l'approbation des crédits.

Les changements précis comprennent les suivants :

Comment lire ce document

Les RPP sont divisés en quatre sections :

Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation

La Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation permet au lecteur d'obtenir un aperçu général de l'organisation. Elle fournit une description de l'objectif de l'organisation, ainsi que des renseignements de base sur les ressources financières et humaines. Cette section s'ouvre avec le nouveau Profil organisationnel, qui affiche des renseignements généraux sur l'organisation, tels que les noms du ministre et de l'administrateur général, le portefeuille ministériel, l'année de création de l'organisation et les principales autorités législatives. Cette sous-section est suivie d'une nouvelle sous-section s'intitulant Contexte organisationnel, qui inclut la Raison d'être, les Responsabilités, les Résultats stratégiques et l'Architecture d'alignement des programmes, les Priorités organisationnelles et l'Analyse des risques. Cette section se termine avec les Dépenses prévues, l'Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada, le Budget des dépenses par crédits votés et la Contribution à la Stratégie fédérale de développement durable. Il convient de noter que cette section ne présente aucun renseignement non financier sur le rendement des programmes (voir la Section II).

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Cette section fournit des renseignements financiers et non financiers détaillés sur le rendement des résultats stratégiques, des programmes et des sous-programmes. Cette section permet au lecteur d'en apprendre davantage sur les programmes en lisant leur description respective ainsi que le récit intitulé « Faits saillants de la planification ». Ce récit relate les principaux services et les initiatives clés appuyant les plans et les priorités tels qu'ils sont présentés dans la Section I; il décrit également comment les renseignements sur le rendement soutiennent le résultat stratégique ou un programme parent.

Section III : Renseignements supplémentaires

Cette section fournit des renseignements en appui aux plans et aux priorités ministériels. Dans cette section, le lecteur trouvera l'état des résultats prospectif et un lien vers les tableaux de renseignements supplémentaires concernant les paiements de transfert, l'écologisation des opérations gouvernementales, les vérifications internes et les évaluations, les initiatives horizontales, les frais d'utilisation, les grands projets de l'État, et le financement pluriannuel initial, le cas échéant pour chaque ministère. Le lecteur trouvera également un lien vers la publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations, publiée annuellement par le ministre des Finances, qui fournit des estimations et des projections des répercussions sur les revenus de mesures fiscales fédérales visant à appuyer les priorités économiques et sociales du gouvernement du Canada.

Section IV : Coordonnées de l'organisation

Dans cette dernière section, le lecteur aura accès aux coordonnées de l'organisation.

Définitions

Architecture d'alignement des programmes
Inventaire structuré de tous les programmes entrepris par un ministère ou organisme. Les programmes sont hiérarchisés de manière à mettre en lumière les relations logiques entre eux et les résultats stratégiques ministériels auxquels ces programmes contribuent.

Cadre pangouvernemental
Un cadre établissant les liens entre les contributions financières et non financières des organisations fédérales qui reçoivent des crédits par l'alignement de leurs programmes sur un ensemble de grands secteurs de dépenses définis pour le gouvernement dans son ensemble.

Crédit
Toute autorisation du Parlement de verser une somme d'argent à même le Trésor.

Dépenses prévues
Aux fins du RPP, les dépenses prévues se rapportent aux montants pour lesquels une présentation au Conseil du Trésor a été approuvée au plus tard le 1er février 2014. Cette date butoir est différente du processus du Budget principal des dépenses. Par conséquent, les dépenses prévues peuvent inclure des montants supplémentaires aux niveaux de dépenses prévues inscrits dans le Budget principal des dépenses de 2014-2015.

Équivalent temps plein (ETP)
Un indicateur de la mesure dans laquelle un employé représente une charge complète de personne-année dans un budget ministériel. Les ETP représentent le rapport entre le taux d'heures de travail assignées en relation et les heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

Dépenses budgétaires c. non budgétaires
Dépenses budgétaires – Les dépenses de fonctionnement et de capital; les paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, organisations ou personnes; et les paiements aux sociétés d'État.

Dépenses non budgétaires – Les dépenses nettes et les recettes liées aux prêts, les placements et les avances, qui changent la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

Programme
Groupe d'activités connexes conçues et gérées de manière à répondre à un besoin particulier du public et souvent traitées comme une unité budgétaire.

Programme temporisé
Programme ayant une durée fixe et dont le financement ou l'autorisation politique n'est pas permanent. Lorsqu'un programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. (Dans le cas d'un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.)

Résultat attendu
Se dit d'un résultat qu'un programme est censé produire.

Résultats du gouvernement du Canada
Un ensemble d'objectifs de haut niveau définis pour le gouvernement en entier.

Résultat stratégique
Un résultat stratégique est un avantage durable à long terme pour la population canadienne qui découle du mandat et de la vision d'un ministère.

Secteurs de dépenses
Catégories de dépenses du gouvernement du Canada. Il y a quatre secteurs de dépenses Note de bas de page iv (affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales) comprenant chacun entre trois et cinq résultats du gouvernement du Canada.

Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR)
Une approche et une structure communes pour la collecte et la gestion des renseignements financiers et non financiers sur le rendement ainsi que pour la production de rapports s'y rattachant.

Une SGRR fournit de l'information détaillée sur tous les programmes ministériels (par exemple sur les coûts du programme, les résultats attendus et leurs cibles associées, la façon dont ils s'harmonisent avec les priorités du gouvernement et les résultats escomptés, etc.) et établit la même structure à la fois pour la prise de décision interne et la responsabilisation externe.

Table des matières


Message du ministre

L'honorable Tony Clement

À titre de ministre responsable de l'École de la fonction publique du Canada (l'École), j'ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités de l'École pour l'exercice 2014-2015.

L'École fournit des solutions d'apprentissage et de formation qui permettent aux fonctionnaires fédéraux d'approfondir leurs connaissances, leurs capacités et leurs compétences en vue de favoriser l'innovation et une culture de haut rendement.

En 2014-2015, l'École s'efforcera d'offrir des activités et des outils d'apprentissage modernes (y compris ceux en ligne), accessibles et économiques qui appuient la productivité et le haut rendement de la fonction publique.

Le site Web de l'École comporte de plus amples renseignements sur les activités et les cours qu'elle offre aux fonctionnaires.





Version originale signée par :

L'honorable Tony Clement
Président du Conseil du Trésor


Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation

Profil organisationnel

Ministre : Tony Clement

Administratrice générale : Linda Lizotte-MacPherson

Portefeuille ministériel : Conseil du Trésor

Année de création : 2004

Principales autorités législatives : Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, L.C. 1991, ch. 16

Contexte organisationnel

Raison d'être

L'École de la fonction publique du Canada (l'École) est le fournisseur de services d'apprentissage communs à l'échelle de la fonction publique du Canada. Le mandat législatif de l'École consiste à fournir une gamme d'activités d'apprentissage qui renforcent la capacité individuelle et organisationnelle et favorisent l'excellence de la gestion au sein de la fonction publique.

L'École vise un résultat stratégique : s'assurer que tous les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour servir efficacement le Canada et les Canadiens.

Responsabilités

L'École a été créée le 1er avril 2004, en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publiqueNote de bas de page v. Elle est régie par la Loi sur l'École de la fonction publique du CanadaNote de bas de page vi. Sa principale responsabilité consiste à offrir un vaste éventail de possibilités d'apprentissage et à favoriser une culture axée sur l'apprentissage dans la fonction publique. Les activités de l'École ont un effet direct sur les services fournis aux Canadiens, car elles appuient le perfectionnement des compétences des fonctionnaires et l'efficacité des organisations de la fonction publique.

L'École est un établissement public, et en vertu de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, elle a le mandat suivant :

Les priorités de programme de l'École sont axées sur les résultats, en conformité avec la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnementNote de bas de page vii du Conseil du Trésor, en vigueur depuis le 1er janvier 2006. Cette politique insiste sur la valeur de l'apprentissage et, tout particulièrement, sur la formation indispensable et l'importance de créer une culture d'apprentissage au sein de la fonction publique.

Pour aider les administrateurs généraux à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de perfectionnement du leadership et de perfectionnement professionnel dans l'ensemble de la fonction publique, l'École détermine les besoins organisationnels, et elle conçoit et offre également des programmes pratiques et de grande qualité qui répondent aux principaux besoins de perfectionnement des fonctionnaires.

À titre d'organisme de services communs aux termes de la Politique sur les services communsNote de bas de page viii du Conseil du Trésor, l'École conçoit son programme de cours de manière à appuyer la responsabilisation de la fonction publique, les compétences en leadership et les priorités du gouvernement. En outre, en tant que fournisseur de services facultatifs, l'École répond aux besoins de la fonction publique de la façon la plus efficiente et la plus efficace possible.

Le Comité consultatif de l'École de la fonction publique du CanadaNote de bas de page ix contribue à l'orientation et à la planification des activités de l'École. Ce comité, formé de sous-ministres qui y ont été nommés par le greffier du Conseil privé, constitue, depuis sa création en 2012-2013, une tribune aux fins de consultation, de collaboration et de discussion au sujet du programme stratégique de l'École et des nouvelles priorités en matière d'apprentissage qui se profilent dans l'ensemble de la fonction publique.

Résultat stratégique et Architecture d'alignement des programmes (AAP)


Priorités organisationnelles

Priorités organisationnelles. Le tableau est divisé en deux parties. La première partie contient trois colonnes (de gauche à droite) : Priorité, Type, ainsi que Résultat stratégique et programmes. La deuxième partie du tableau présente la description de la priorité et contient les deux questions suivantes : Pourquoi est ce une priorité? Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Priorité Type Note de bas de page 1 Résultat stratégique et programmes
Programme de cours pertinent qui répond aux besoins des organisations et des employés de la fonction publique Nouvelle Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

  1. Programme : Apprentissage de base
  2. Programme : Perfectionnement en leadership organisationnel
  3. Programme : Innovation dans la gestion du secteur public
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
L'École a le mandat d'aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins en apprentissage de leur organisation et à fournir aux fonctionnaires les activités d'apprentissage dont ils ont besoin pour exercer leurs fonctions efficacement. Cette priorité vise à appuyer la fonction publique dans sa quête d'excellence, d'accessibilité et d'innovation.

Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Les plans sont notamment les suivants :
  • Élaborer et fournir un programme de cours commun conçu pour développer les connaissances, les capacités et les compétences nécessaires aux principales étapes d'une carrière à la fonction publique.
  • Mener des initiatives clés pour soutenir les priorités pangouvernementales en collaborant avec les organismes centraux, les ministères et les organismes.
  • Contribuer au renouvellement constant de la fonction publique en appuyant les activités liées à Objectif 2020Note de bas de page x, une vision pour l'avenir de la fonction publique fédérale.
  • Moderniser l'apprentissage en offrant des cours assistés par la technologie et des programmes novateurs, et en proposant de nouvelles façons de collaborer et de réseauter à l'échelle de la fonction publique.
Priorités organisationnelles. Le tableau est divisé en deux parties. La première partie contient trois colonnes (de gauche à droite) : Priorité, Type, ainsi que Résultat stratégique et programmes. La deuxième partie du tableau présente la description de la priorité et contient les deux questions suivantes : Pourquoi est ce une priorité? Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Priorité Type Résultat stratégique et programmes
Renouvellement organisationnel Nouvelle Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

  1. Programme : Apprentissage de base
  2. Programme : Perfectionnement en leadership organisationnel
  3. Programme : Innovation dans la gestion du secteur public
  4. Programme : Services internes
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
Cette priorité correspond aux travaux que l'École effectue pour redéfinir la façon dont elle favorise l'excellence de la fonction publique tout en offrant des activités d'apprentissage économiques et accessibles.

Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
Les plans sont notamment les suivants :
  • Établir un plan, dans le cadre de l'initiative sur les orientations stratégiques de l'École, pour s'assurer qu'en tant qu'établissement d'enseignement, l'École continue de s'adapter pour mieux répondre aux besoins toujours changeants de la fonction publique.
  • Harmoniser la planification interne pour renforcer les opérations, les processus et les pratiques de l'École de façon à favoriser une saine gérance et à obtenir des résultats.
  • Favoriser la motivation des employés pour encourager l'innovation et la collaboration à l'École et ainsi constituer un effectif dynamique et créer un milieu de travail sain.

Analyse des risques

Principaux risques
Analyse des risques - Principaux risques. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Risque, Stratégie de réaction au risque et Lien vers l'Architecture d'alignement des programmes."
Risque Stratégie de réaction au risque Lien vers l'Architecture d'alignement des programmes
Pertinence du programme de cours et présentation des produits et services : Il y a un risque que le programme de cours de l'École ne soit pas pertinent, qu'il n'appuie pas les priorités gouvernementales et qu'il ne réponde pas aux besoins et aux attentes de la clientèle sur le plan du contenu et de la présentation. L'École mène une initiative globale portant sur ses orientations stratégiques afin d'établir un modèle opérationnel à long terme qui prévoit l'harmonisation du programme de cours avec les priorités du gouvernement et les attentes de la clientèle en ce qui concerne l'amélioration de l'accessibilité des produits d'apprentissage. Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

Programmes :
Apprentissage de base

Perfectionnement en leadership organisationnel

Innovation dans la gestion du secteur public
Part de marché et recettes produites : Il y a un risque que la part de marché de l'École et les recettes produites par celle-ci ne soient pas suffisantes pour permettre à l'École de poursuivre ses activités ou de perfectionner ses produits et services. L'École améliorera la collaboration et la communication avec les clients grâce à la participation active aux forums d'apprentissage ministériels, à la simplification des processus opérationnels et à l'annonce des activités d'apprentissage de façon ciblée et opportune au moyen du courriel, du bulletin d'information électronique, des médias sociaux et de produits de marketing ponctuel. Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

Programmes :
Apprentissage de base

Perfectionnement en leadership organisationnel

Innovation dans la gestion du secteur public
Technologies et gestion de l'information : Il y a un risque que l'École ne dispose pas des technologies nécessaires pour fournir ses produits et services. L'École élabore une stratégie pour la conception et l'instauration d'une école en ligne, l'amélioration de la communication avec les apprenants au moyen des médias sociaux et des dernières technologies de l'information. Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

Programmes :
Apprentissage de base

Perfectionnement en leadership organisationnel

Innovation dans la gestion du secteur public

Services internes

Chaque année, l'École met à jour son analyse de l'environnement pour appuyer le processus décisionnel et établir le fondement des priorités. Les compressions budgétaires ont pour conséquence la réduction des crédits, du nombre d'apprenants et du budget de formation des ministères. Dans ce contexte, les ministères clients en veulent plus pour le peu d'argent qu'ils ont à investir dans la formation. Pour leur part, les apprenants s'attendent à avoir accès plus facilement à des cours en ligne. Pour gérer efficacement les risques associés à ces facteurs environnementaux, l'École mène une initiative globale portant sur ses orientations stratégiques. L'École devrait donc être davantage en mesure d'effectuer la planification et l'investissement en ce qui concerne son programme de cours et ses méthodes de prestation pour demeurer pertinente, respecter les priorités du gouvernement et répondre aux attentes de la clientèle.

L'École mène ses activités dans un milieu de formation où la concurrence est forte. La part de marché et la production suffisante de recettes constituent des facteurs de réussite importants pour le bon fonctionnement de ses opérations et la conception future de produits et de services. L'École s'efforce de plus en plus de promouvoir et de faire connaître son programme de cours et ses services de façon à démontrer la valeur évidente offerte à la fonction publique. Elle adopte aussi une approche de marketing stratégique pour améliorer la collaboration et nouer des relations à tous les niveaux des ministères clients.

L'évolution des technologies et le fait que la clientèle s'attend à avoir accès à plus de cours sur le Web et les appareils mobiles représentent une bonne occasion opérationnelle mais aussi certains risques. En collaboration avec Services partagés Canada, l'École s'emploiera à mieux tirer parti de son infrastructure des technologies de l'information et de ses méthodes d'apprentissage ainsi qu'à les améliorer pour enrichir ses cours en ligne et en accroître l'accès.

Dépenses prévues

Ressources financières budgétaires (dépenses prévues – en dollars)

Dépenses prévues - Ressources financières budgétaires (dépenses prévues - en dollars). Le tableau est divisé en quatre colonnes (de gauche à droite) : Budget principal des dépenses 2014-2015, Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Budget principal des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
85 490 028 85 490 028 85 193 019 84 814 773

Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])

Dépenses prévues - Ressources humaines (équivalents temps plein). Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
600 590 580

Sommaire de la planification budgétaire pour le résultat stratégique et les programmes (en dollars)

Sommaire de la planification budgétaire pour le résultat stratégique et les programmes (en dollars). Le résultat stratégique visé par l'École, les programmes et les services internes figurent dans la première colonne, qui est divisée en sept rangées. La première rangée contient l'explication du résultat stratégique. Les trois rangées suivantes sont intitulées Apprentissage de base, Perfectionnement en leadership organisationnel et Innovation dans la gestion du secteur public. Vous trouverez à droite de chaque titre de programme les données suivantes : Dépenses réelles 2011-2012, Dépenses réelles 2012-2013, Dépenses projetées 2013-2014, Budget principal des dépenses 2014-2015, Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016, et Dépenses prévues 2016-2017. Les trois dernières rangées du tableau présentent le total partiel calculé pour le résultat stratégique, le total partiel calculé pour les services internes ainsi que le total.
Résultat stratégique, programmes et Services internes Dépenses
réelles
2011-2012
Dépenses
réelles
2012-2013
Dépenses
projetées
2013-2014
Budget
principal
des dépenses
2014-2015
Dépenses
prévues
2014-2015
Dépenses
prévues
2015-2016
Dépenses
prévues
2016-2017
Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.
1.1 Apprentissage de base 74 698 736 48 891 757 52 234 154 41 636 392 41 636 392 41 639 728 41 645 313
1.2 Perfectionnement en leadership organisationnel 12 713 243 8 482 246 9 157 229 10 686 736 10 686 736 10 687 592 10 689 026
1.3 Innovation dans la gestion du secteur public 8 442 790 9 499 141 8 254 397 9 248 810 9 248 810 9 249 550 9 250 791
Total partiel Résultat stratégique 95 854 769 66 873 144 69 645 780 61 571 938 61 571 938 61 576 870 61 585 130
Total partiel Services internes 30 086 057 30 392 083 25 009 666 23 918 090 23 918 090 23 616 149 23 229 643
Total 125 940 826 97 265 227 94 655 446 85 490 028 85 490 028 85 193 019 84 814 773

Depuis 2011-2012, l'École a géré efficacement ses coûts et a considérablement réduit ses dépenses. Cette réalisation s'appuie sur les principaux facteurs suivants :

Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada

Dépenses prévues pour 2014-2015 par secteur de dépenses du Cadre pangouvernemental (en dollars)

Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada - Dépenses prévues pour 2014-2015 par secteur de dépenses du Cadre pangouvernemental (en dollars). Le résultat stratégique visé par l'École figure dans la première colonne. La deuxième colonne contient trois rangées et présente les programmes de l'École : Apprentissage de base, Perfectionnement en leadership organisationnel et Innovation dans la gestion du secteur public. Vous trouverez à droite de chaque titre de programme le secteur de dépenses, le résultat du gouvernement du Canada et les dépenses prévues pour 2014-2015.
Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses prévues 2014-2015
Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. 1.1 Apprentissage de base Affaires gouvernementales Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces 41 636 392
1.2 Perfectionnement en leadership organisationnel Affaires gouvernementales Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces 10 686 736
1.3 Innovation dans la gestion du secteur public Affaires gouvernementales Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces 9 248 810

Total des dépenses prévues par secteur de dépenses (en dollars)

Total des dépenses prévues par secteur de dépenses (en dollars). Le tableau est divisé en deux colonnes (de gauche à droite) : Secteur de dépenses et Total des dépenses prévues.
Secteur de dépenses Total des dépenses prévues
Affaires gouvernementales 61 571 938

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère

  • Departmental Spending Trend Graph

  • Équivalent textuel du graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère

Évaluation environnementale stratégique

L'École s'assure que son processus de prise de décisions prend en considération les cibles et les objectifs de la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) au moyen de l'évaluation environnementale stratégique (EES). Dans le cadre de l'EES, tout projet de politique, de plan ou de programme comprend une analyse de ses répercussions sur l'environnement, et notamment sur la réalisation des objectifs et des cibles de la SFDD. Les résultats des EES sont rendus publics lorsqu'une initiative est annoncée ou approuvée, illustrant ainsi la prise en compte des facteurs environnementaux dans le processus de prise de décisions.

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

Mesure du rendement

Mesure du rendement. Le tableau est divisé en trois colonnes. La première colonne présente les indicateurs de rendement. La deuxième indique les cibles. La troisième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Pourcentage des participants évalués qui ont eu un changement de comportement au travail Pour les cours évalués, 60 % des participants Cycle de trois ans
Pourcentage des cours évalués qui ont eu pour résultat d'accroître les connaissances des participants 100 % des cours évalués Cycle de trois ans
Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Programme 1.1 : Apprentissage de base

Description : Grâce à ce programme, l'École contribue à la création d'un effectif professionnel en offrant des activités d'apprentissage de base qui correspondent aux priorités de gestion de la fonction publique et qui sont conçues conformément à la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor ainsi qu'aux normes en matière de connaissances qui y sont associées. Quatre sous-programmes appuient ce programme :

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Programme 1.1 : Apprentissage de base

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Programme 1.1 : Apprentissage de base. Le tableau est divisé en quatre colonnes (de gauche à droite) : Budget principal des dépenses 2014-2015, Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Budget
principal
des dépenses
2014-2015
Dépenses
prévues
2014-2015
Dépenses
prévues
2015-2016
Dépenses
prévues
2016-2017
41 636 392 41 636 392 41 639 728 41 645 313

Ressources humaines (ETP) – Programme 1.1 : Apprentissage de base

Ressources humaines (ETP) - Programme 1.1 : Apprentissage de base. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
288 282 280

Mesure du rendement – Programme 1.1 : Apprentissage de base

Mesure du rendement - Programme 1.1 : Apprentissage de base. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Des connaissances sont acquises grâce à la participation aux cours d'apprentissage de base de l'École Pourcentage des cours évalués qui ont eu pour résultat d'accroître les connaissances des participants 100 % des cours évalués Cycle de trois ans
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage de base de l'École Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du programme Apprentissage de base appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Continuer de fournir des solutions d'apprentissage pour soutenir les initiatives pangouvernementales. Par exemple, l'École contribue à l'Initiative pour un gouvernement ouvertNote de bas de page xii en offrant une série de cours sur GCDOCS, la solution de gestion du contenu organisationnel du gouvernement du Canada.
  • Accroître l'utilisation des technologies pour offrir des produits d'apprentissage plus adaptés, économiques et accessibles partout au pays.

Sous-programme 1.1.1 : Formation indispensable

Description : Par son sous-programme Formation indispensable, l'École veille à ce que les fonctionnaires satisfassent aux normes de connaissances exigées et facilite la responsabilisation grâce à des activités d'apprentissage portant sur les valeurs et l'éthique, la gouvernance et la responsabilisation.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.1.1 : Formation indispensable

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.1.1 : Formation indispensable. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
6 253 797 6 254 298 6 255 137

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.1.1 : Formation indispensable

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.1.1 : Formation indispensable. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
41 40 40

Mesure du rendement – Sous-programme 1.1.1 : Formation indispensable

Mesure du rendement - Sous programme 1.1.1 : Formation indispensable. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage de la formation indispensable de l'École Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Formation indispensable appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Continuer d'aider les organisations à suivre la Directive sur la gestion du rendementNote de bas de page xiii du Conseil du Trésor, qui entrera en vigueur le 1er avril 2014, en offrant un programme de cours sur la gestion du rendement.
  • Actualiser la formation obligatoire destinée aux nouveaux employés et aux nouveaux gestionnaires et cadres délégataires de pouvoirs pour améliorer l'accessibilité et permettre des méthodes d'apprentissage modernes.

Sous-programme 1.1.2 : Perfectionnement professionnel

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.1.2 : Perfectionnement professionnel

Description : Par son sous-programme Perfectionnement professionnel, l'École offre aux fonctionnaires des services d'apprentissage visant à approfondir leurs connaissances, leurs habiletés et leurs compétences.

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.1.2 : Perfectionnement professionnel. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
26 703 111 26 705 251 26 708 833

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.1.2 : Perfectionnement professionnel

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.1.2 : Perfectionnement professionnel. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
177 173 173

Mesure du rendement – Sous-programme 1.1.2 : Perfectionnement professionnel

Mesure du rendement - Sous programme 1.1.2 : Perfectionnement professionnel. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs
de rendement
Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage de la formation de perfectionnement professionnel de l'École Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Perfectionnement professionnel appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Collaborer avec les principaux organismes de sécurité pour accroître l'accès à la formation sur la sécurité à la fonction publique, et offrir notamment un cours de sensibilisation en ligne destiné à tous les fonctionnaires.

Sous-programme 1.1.3 : Apprentissage des langues officielles

Description : Par son sous-programme Apprentissage des langues officielles, l'École facilite la mise en œuvre, dans les ministères, d'une approche coordonnée en matière de services de formation linguistique, en plus d'élaborer et d'offrir des outils en ligne de maintien des acquis linguistiques à l'appui de la compétence en langue seconde des fonctionnaires.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.1.3 : Apprentissage des langues officielles

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.1.3 : Apprentissage des langues officielles. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
6 609 615 6 610 144 6 611 031

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.1.3 : Apprentissage des langues officielles

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.1.3 : Apprentissage des langues officielles. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
61 60 58

Mesure du rendement – Sous-programme 1.1.3 : Apprentissage des langues officielles

Mesure du rendement - Sous programme 1.1.3 : Apprentissage des langues officielles. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants disposent des outils en ligne dont ils ont besoin pour maintenir leurs compétences dans leur seconde langue officielle Nombre d'outils en ligne 50 Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Apprentissage des langues officielles appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Continuer d'agir en tant qu'autorité technique, d'établir la norme et de surveiller la qualité de la formation fournie par les fournisseurs de services en formation linguistique présélectionnés.
  • Collaborer avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour harmoniser l'accès à toute la formation linguistique grâce à des offres à commandes principales nationales et régionales.
  • Continuer de soutenir les fonctionnaires dans l'élaboration de leurs plans d'apprentissage des langues officielles.

Sous-programme 1.1.4 : Apprentissage en ligne

Description : Par son sous-programme Apprentissage en ligne, l'École facilite l'accès à l'apprentissage et l'efficience de celui-ci. Tout comme c'est le cas pour les cours en classe, les produits d'apprentissage en ligne visent à renforcer les connaissances, les habiletés et les compétences des fonctionnaires.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.1.4 : Apprentissage en ligne

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.1.4 : Apprentissage en ligne. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
2 069 869 2 070 035 2 070 312

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.1.4 : Apprentissage en ligne

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.1.4 : Apprentissage en ligne. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
9 9 9

Mesure du rendement – Sous-programme 1.1.4 : Apprentissage en ligne

Mesure du rendement - Sous programme 1.1.4 : Apprentissage en ligne. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants ont accès aux outils en ligne et aux produits d'apprentissage dont ils ont besoin pour leur apprentissage Nombre d'accès en ligne 70 000 Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Apprentissage en ligne appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Augmenter le nombre de cours en ligne et d'ententes de collaboration.
  • Moderniser l'apprentissage grâce aux technologies (p. ex. la salle de classe virtuelle et le webinaire).
  • S'assurer que les enseignants sont bien formés pour donner la formation au moyen des nouvelles technologies.

Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel

Description : Par son programme Perfectionnement en leadership organisationnel, l'École renforce la capacité de leadership dans la fonction publique et contribue au renouvellement de cette dernière en soutenant les dirigeants actuels et futurs au moyen d'activités d'apprentissage, de séminaires et d'événements ciblés portant sur le leadership.

Trois sous-programmes appuient ce programme :

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel. Le tableau est divisé en quatre colonnes (de gauche à droite) : Budget principal des dépenses 2014-2015, Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Budget principal
des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
10 686 736 10 686 736 10 687 592 10 689 026

Ressources humaines (ETP) – Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel

Ressources humaines (ETP) - Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
55 55 54

Mesure du rendement – Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel

Mesure du rendement - Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont en mesure d'utiliser leur formation de perfectionnement en leadership organisationnel dans leur travail Pourcentage des participants évalués qui ont eu un changement de comportement au travail Pour les cours évalués, 60 % des participants Cycle de trois ans
Les participants sont satisfaits des activités de perfectionnement en leadership organisationnel de l'École Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du programme Perfectionnement en leadership organisationnel appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Offrir des programmes de formation en leadership souples conçus pour appuyer les priorités gouvernementales en constante évolution.
  • Organiser des activités interactives en matière de leadership qui sont axées sur la communauté et qui aident les organisations à gérer le changement, le rendement et l'innovation.
  • Continuer d'utiliser des approches d'apprentissage axées sur l'expérience dans le programme de cours en leadership et en gestion pour s'assurer que le matériel est applicable au travail.
  • Lancer la stratégie relative au personnel enseignant visant à renforcer la capacité d'enseignement de l'École en tirant profit des connaissances et de l'expertise des secteurs public et privé.
  • Présenter un nouveau programme de cours à l'intention des nouveaux gestionnaires pour leur fournir le soutien, les connaissances, les compétences et les aptitudes dont ils ont besoin pour exercer leurs nouvelles fonctions de façon efficace.

Sous-programme 1.2.1 : Compétences en leadership

Description : Par son sous-programme Compétences en leadership, l'École veille à ce que les dirigeants actuels et futurs de la fonction publique possèdent les compétences en leadership nécessaires pour produire des résultats et prendre l'initiative du changement au sein de leur ministère.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.2.1 : Compétences en leadership

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.2.1 : Compétences en leadership. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
2 900 000 2 900 232 2 900 621

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.2.1 : Compétences en leadership

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.2.1 : Compétences en leadership. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
13 13 13

Mesure du rendement – Sous-programme 1.2.1 : Compétences en leadership

Mesure du rendement - Sous programme 1.2.1 : Compétences en leadership. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage de l'École liées aux compétences en leadership Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Compétences en leadership appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Permettre aux leaders actuels et futurs d'approfondir les compétences clés en leadership pour renforcer la capacité de leadership et favoriser une transition harmonieuse vers la vision de la fonction publique de l'avenir.
  • Continuer d'échanger avec les dirigeants des écoles d'administration publique et de politique publique pour étudier la possibilité de collaborer à la tenue d'activités d'apprentissage pertinentes.

Sous-programme 1.2.2 : Programmes de perfectionnement en leadership

Description : Par son sous-programme, Programmes de perfectionnement en leadership, l'École appuie la planification de la relève et le renouvellement au sein des ministères de même qu'à l'échelle de la fonction publique en fournissant des produits et des services de perfectionnement en leadership pertinents et complets.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.2.2 : Programmes de perfectionnement en leadership

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.2.2 : Programmes de perfectionnement en leadership. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
6 843 618 6 844 212 6 845 205

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.2.2 : Programmes de perfectionnement en leadership

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.2.2 : Programmes de perfectionnement en leadership. Le tableau contient trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
35 35 34

Mesure du rendement – Sous-programme 1.2.2 : Programmes de perfectionnement en leadership

Mesure du rendement - Sous programme 1.2.2 : Programmes de perfectionnement en leadership. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage des programmes de perfectionnement en leadership de l'École Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Programmes de perfectionnement en leadership appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Collaborer avec les clients pour déterminer et perfectionner les principales compétences nécessaires à la formation d'une communauté de leaders hautement compétents, connectés et souples.
  • Fournir des services d'apprentissage de pointe conçus pour permettre aux futurs leaders de favoriser et de véhiculer l'excellence dans la gestion de la fonction publique.

Sous-programme 1.2.3 : Renforcement des communautés de leadership

Description : Par son sous-programme Renforcement des communautés de leadership, l'École appuie les dirigeants de la fonction publique en leur proposant des activités de réseautage et de mobilisation conçues pour traiter des tendances actuelles, des pratiques exemplaires et des nouveaux enjeux qui ont une importance stratégique pour la fonction publique.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.2.3 : Renforcement des communautés de leadership

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.2.3 : Renforcement des communautés de leadership. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
943 118 943 148 943 200

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.2.3 : Renforcement des communautés de leadership

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.2.3 : Renforcement des communautés de leadership. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
7 7 7

Mesure du rendement – Sous-programme 1.2.3 : Renforcement des communautés de leadership

Mesure du rendement - Sous programme 1.2.3 : Renforcement des communautés de leadership. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage de l'École visant le renforcement des communautés de leadership Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Renforcement des communautés de leadership appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Renforcer la communauté des cadres et des leaders en offrant des services d'apprentissage et de réseautage en vue de développer la capacité de leadership et de soutenir la planification de la relève à la fonction publique.
  • Mettre pleinement en œuvre ConnEXion, une communauté de leadership pour les cadres de la fonction publique. Cette communauté permet un cheminement d'apprentissage personnalisé. L'architecture du programme comprend des séances de base ainsi que de courtes activités sur des sujets précis se rapportant à la fonction publique.

Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public

Description : Par son programme Innovation dans la gestion du secteur public, l'École améliore le rendement et l'efficacité de la fonction publique en fournissant aux organisations des services consultatifs en matière de gestion du changement et d'innovation dans la gestion du secteur public. Deux sous-programmes appuient ce programme :

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public. Le tableau est divisé en quatre colonnes (de gauche à droite) : Budget principal des dépenses 2014-2015, Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Budget principal
des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
9 248 810 9 248 810 9 249 550 9 250 791

Ressources humaines (ETP) – Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public

Ressources humaines (ETP) - Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
48 48 46

Mesure du rendement – Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public

Mesure du rendement - Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage de l'École liées à l'innovation dans la gestion du secteur public Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du programme Innovation dans la gestion du secteur public appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Continuer de fournir de la formation conçue pour appuyer la transformation organisationnelle, les compétences en gestion du changement organisationnel et le haut rendement organisationnel.
  • Obtenir le concours de fonctionnaires spécialisés actuels pour la présentation des cours en vue d'offrir aux gestionnaires de tous les niveaux une formation pertinente et actuelle.
  • Offrir des solutions personnalisées pour répondre aux besoins en apprentissage des organisations.

Sous-programme 1.3.1 : Services d'apprentissage organisationnel

Description : Par son sous-programme Services d'apprentissage organisationnel, l'École offre aux organisations de la fonction publique des services de soutien à l'élaboration de stratégies d'apprentissage ministérielles qui s'harmonisent avec les priorités du gouvernement, tout en veillant à ce que les besoins en apprentissage individuels soient satisfaits de façon optimale, dans le but d'améliorer le rendement.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.3.1 : Services d'apprentissage organisationnel

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.3.1 : Services d'apprentissage organisationnel. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
4 865 712 4 866 102 4 866 755

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.3.1 : Services d'apprentissage organisationnel

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.3.1 : Services d'apprentissage organisationnel. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
19 19 18

Mesure du rendement – Sous-programme 1.3.1 : Services d'apprentissage organisationnel

Mesure du rendement - Sous programme 1.3.1 : Services d'apprentissage organisationnel. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des services d'apprentissage organisationnel de l'École Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Services d'apprentissage organisationnel appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Tirer parti des méthodes et des stratégies appliquées de gestion du changement organisationnel pour aider les organisations à répondre à leurs besoins en apprentissage.

Sous-programme 1.3.2 : Pratiques de gestion novatrices

Description : Par son sous-programme Pratiques de gestion novatrices, l'École rehausse son programme de cours au moyen d'activités de recherche et d'un dialogue ainsi que d'ententes de collaboration avec le milieu universitaire sur des questions relatives à la gestion du secteur public.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Sous-programme 1.3.2 : Pratiques de gestion novatrices

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Sous programme 1.3.2 : Pratiques de gestion novatrices. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
4 383 098 4 383 448 4 384 036

Ressources humaines (ETP) – Sous-programme 1.3.2 : Pratiques de gestion novatrices

Ressources humaines (ETP) - Sous programme 1.3.2 : Pratiques de gestion novatrices. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
29 29 28

Mesure du rendement – Sous-programme 1.3.2 : Pratiques de gestion novatrices

Mesure du rendement - Sous programme 1.3.2 : Pratiques de gestion novatrices. Le tableau est divisé en quatre colonnes. La première colonne présente les résultats attendus; la deuxième, les indicateurs de rendement; la troisième, les cibles. Enfin, la quatrième colonne précise la date où chaque cible doit être atteinte.
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les participants sont satisfaits des activités d'apprentissage de l'École liées aux pratiques de gestion novatrices Pourcentage des participants évalués qui sont satisfaits des activités d'apprentissage 80 % des participants évalués Fin de l'exercice

Faits saillants de la planification

En plus des résultats attendus décrits ci-dessus, les travaux réalisés dans le cadre du sous-programme Pratiques de gestion novatrices appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles.

Dans le cadre de ce sous-programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Continuer de collaborer avec le secteur public et le secteur privé et d'obtenir leurs services pour favoriser des méthodes d'apprentissage modernes en ce qui concerne les pratiques de gestion.

Services internes

Description : Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes qui sont gérées de façon à répondre aux besoins des programmes et aux autres obligations générales d'une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services de communication, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l'information, services des technologies de l'information, services immobiliers, services du matériel, services de gestion des acquisitions et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l'ensemble d'une organisation et non celles fournies uniquement à un programme.

Ressources financières budgétaires (en dollars) – Services internes

Ressources financières budgétaires (en dollars) - Services internes. Le tableau est divisé en quatre colonnes (de gauche à droite) : Budget principal des dépenses 2014-2015, Dépenses prévues 2014-2015, Dépenses prévues 2015-2016 et Dépenses prévues 2016-2017.
Budget principal
des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
23 918 090 23 918 090 23 616 149 23 229 643

Ressources humaines (ETP) – Services internes

Ressources humaines (ETP) - Services internes. Le tableau est divisé en trois colonnes (de gauche à droite) : 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017.
2014-2015 2015-2016 2016-2017
209 205 200

Faits saillants de la planification

Les travaux réalisés dans le cadre du programme Services internes appuient les priorités de l'École énoncées à la section Priorités organisationnelles ainsi que la gestion stratégique des risques énoncés à la section Analyse des risques.

Dans le cadre de ce programme, l'École entreprendra ce qui suit en 2014-2015 :
  • Poursuivre l'initiative sur les orientations stratégiques de l'École pour déterminer les priorités pour la gestion de l'apprentissage, du programme de cours et de la production de recettes, et pour l'exécution des activités connexes.
  • Établir les stratégies nécessaires à la mise en œuvre de l'initiative sur les orientations stratégiques.
  • Établir une stratégie pour la conception et l'instauration de l'école en ligne.
  • Obtenir le concours des employés de l'École pour favoriser l'innovation et la collaboration au sein de l'organisation.
  • Renforcer la planification intégrée et la gestion de l'organisation.
  • Poursuivre les travaux pour normaliser et harmoniser les systèmes administratifs internes en vue d'accroître l'efficacité et de réduire les coûts, surtout en ce qui concerne les applications communes de TI et les appareils des utilisateurs finaux.
  • Continuer de moderniser le milieu de travail de l'École pour appuyer l'engagement du greffier du Conseil privé en ce qui concerne le renouvellement du milieu de travail.
  • Mettre en œuvre une stratégie de marketing stratégique pour améliorer la collaboration et la communication avec la clientèle.
  • Travailler en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour réaliser des économies dans le cadre d'initiatives telles que Milieu de travail 2.0 ou de celles visant la récupération des locaux et la réduction de l'espace occupé par les locaux à bureaux.

Section III : Renseignements supplémentaires

État des résultats prospectif

L'état des résultats condensé prospectif présenté dans cette sous-section vise à donner un aperçu général des résultats de l'École. Les renseignements financiers prévus concernant les dépenses et les recettes sont préparés à l'aide de la méthode de la comptabilité d'exercice pour renforcer la responsabilisation et améliorer la transparence et la gestion financière.

Comme l'état des résultats prospectif repose sur la méthode de la comptabilité d'exercice, mais que les prévisions et les dépenses prévues présentées dans d'autres sections du présent rapport sont établies en fonction des dépenses, les montants diffèrent. Un état des résultats prospectif plus détaillé et des notes afférentes, comprenant un rapprochement des coûts de fonctionnement net et des autorisations demandées, se trouvent sur le site Web de l'ÉcoleNote de bas de page xiv.

État des résultats condensé prospectif
Pour l'exercice ayant pris fin le 31 mars (en dollars)

État des résultats condensé prospectif pour l'exercice ayant pris fin le 31 mars. La première colonne présente les types de renseignements financiers et contient trois rangées, soit le total des dépenses, le total des revenus et le coût de fonctionnement net. À droite de chacun des titres de rangée, on peut consulter les résultats estimatifs pour 2013-2014, les résultats prévus pour 2014-2015 et la variation entre ces données.
Renseignements financiers Résultats estimatifs
2013-2014
Résultats prévus
2014-2015
Variation
Total des dépenses 110 350 856 105 092 971 5 257 885
Total des revenus 41 500 000 40 000 000 1 500 000
Coût de fonctionnement net 68 850 856 65 092 971 3 757 885

La diminution des dépenses entre 2013-2014 et 2014-2015 est surtout attribuable au fait que le paiement immédiat des prestations de départ accumulées a pris fin. Le déclin des recettes entre 2013-2014 et 2014-2015 est dû au fait que l'École a arrêté d'offrir directement la formation linguistique. La baisse des dépenses a pour avantage d'entraîner une réduction nette des coûts de fonctionnement de 2013-2014 à 2014-2015.

Liste des tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires listés dans le Rapport sur les plans et les priorités 2014-2015 sont affichés sur le site Web de l'École de la fonction publique du CanadaNote de bas de page xv.

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre les objectifs en matière de politiques publiques en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d'imposition, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluationsNote de bas de page xvi. Les mesures fiscales présentées dans le rapport Dépenses fiscales et évaluations relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV : Coordonnées de l'organisation

École de la fonction publique du Canada
373, promenade Sussex
Ottawa (Ontario)  K1N 6Z2
Canada

Téléphone : 1-866-703-9598
Télécopieur : 1-866-944-0454
Courriel : info@csps-efpc.gc.ca
Site Web : www.csps-efpc.gc.ca

Activités et initiatives de l'École

Phénix

Phénix

La formation sur Phénix, le nouveau système de paye et d'avantages sociaux libre-service du gouvernement du Canada, arrive à point nommé.

GCcampus

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Un milieu d’apprentissage stimulant à votre disposition partout et en tout temps.

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