Rapport au Parlement 2006-2011

Table des matières

• Message d'ouverture
• Introduction
  • Raison d'être
  • Responsabilités de l'École
  • Rôle du conseil d'administration
• Organisation et gouvernance
  • Structure de résultats
  • Organisation
• Sommaire du rendement
• Revenus générés
• Principales réalisations
  • Programme d'orientation à la fonction publique
  • Formation sur la délégation de pouvoirs et évaluation connexe
  • Programmes destinés aux collectivités fonctionnelles
  • Apprentissage en ligne
  • Apprentissage des langues officielles
  • Renforcement des capacités en leadership à la fonction publique
• Regard vers l'avenir
• Annexe – Membres du conseil d'administration

Message d'ouverture

L'École de la fonction publique du Canada (l'École) aide les sous-ministres à répondre aux besoins en apprentissage de leur organisation. Elle fournit aux ministères les produits et les services d'apprentissage nécessaires pour permettre aux fonctionnaires d'avoir les compétences et les connaissances dont ils ont besoin pour appuyer le gouvernement fédéral, qui cherche à améliorer son efficacité et à offrir aux Canadiens de meilleurs services avec moins de ressources.

Conformément au paragraphe 19(3) de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada de 2004, le conseil d'administration (le conseil) produit un rapport tous les cinq ans. Dans son premier Rapport au Parlement 2001-2006, il était question des trois organismes qui ont été fusionnés pour former l'École et l'on mettait en relief les changements ayant façonné l'orientation de l'École. Dans un addenda à ce rapport, publié en 2009, le conseil indiquait que l'École concentrerait ses efforts sur l'orientation et la certification, la prestation de formation et de cours de perfectionnement et la promotion des pratiques exemplaires afin d'appuyer le programme de renouvellement de la fonction publique et de s'acquitter de son mandat.

Comme l'indique le greffier du Conseil privé dans le Dix-huitième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, « Les Canadiens ont besoin d'une fonction publique très performante qui est en mesure de produire des résultats dans un monde qui change rapidement, et ils s'attendent à une telle performance ». Le greffier souligne également ce qui suit : « Que les efforts de renouvellement se concentrent sur l'effectif ou sur le milieu de travail, l'objectif est d'atteindre l'excellence dans tous les aspects de nos activités—dans la gestion, les politiques, la prestation de programmes et de services ainsi que la réglementation ».

Dans la même optique, le Rapport au Parlement 2006-2011 du conseil décrit en quoi l'École s'est employée à atteindre l'excellence, notamment en modifiant ses méthodes de travail afin d'être plus créative, d'améliorer sa capacité d'adaptation et d'augmenter son efficacité. Soulignant plusieurs des approches, des réalisations et des changements de l'École, le Rapport illustre comment l'organisation, au cours des cinq dernières années, s'est efforcée de fournir aux fonctionnaires un accès centralisé à des possibilités d'apprentissage, de renforcement des capacités de leadership et de gestion, et de perfectionnement professionnel.

Ce rapport se fonde sur des données recueillies dans trois systèmes alors en place et dans le Système harmonisé de gestion de l'apprentissage (SHGA) de l'École, lequel est actuellement mis en place de façon graduelle. Le SHGA offrira une nouvelle infrastructure de TI grâce à la fusion des systèmes d'inscription et de production de rapports de l'École pour ce qui est de la formation en ligne, de la formation en classe et de la formation linguistique en un seul et unique système qui assurera l'efficacité opérationnelle. Par ailleurs, le Rapport couvre la période précédant la mise en œuvre des réaménagements et des changements de programme découlant de l'Examen stratégique de 2009-2010.

Le Rapport coïncide avec l'adoption d'une nouvelle orientation pour l'École. Depuis 2010-2011, l'École a entrepris l'exécution d'un programme de gestion axé sur trois secteurs clés :

1. la gestion du programme de cours de l'École;
2. la clarification du modèle d'affaires de l'École;
3. l'harmonisation des ressources humaines et du modèle d'affaires.

Les transformations qu'a entraînées ce programme de gestion ont permis à l'École de réaliser d'importantes économies et ainsi de s'adapter à une nouvelle réalité financière. En 2010-2011, l'École a pu continuer d'effectuer des économies opérationnelles considérables dans les domaines de la TI, de l'accueil et de l'approvisionnement. Après le lancement du programme de gestion, l'École a procédé à une importante restructuration de ses activités et de sa structure de gestion. Cette restructuration permet à l'École de mettre à profit ces gains tout en accentuant ses efforts relativement à ses produits et services d'apprentissage.
 
L'examen du programme de cours qu'a effectué l'École en 2010-2011 a entraîné une élimination de 25 p. 100 des cours en raison de leur faible rendement, une mise à jour de 15 p. 100 des cours dont la pertinence devait être améliorée, et une vérification du contenu, de la pertinence et de la traduction de tous les cours.

Durant la période de référence, l'École a intégré sa structure de gestion et ses activités à un modèle d'affaires qui correspond mieux à sa réalité en tant qu'organisation fonctionnant selon le principe du recouvrement des coûts. En raison de cette réalité, plus de la moitié du budget de fonctionnement de l'École provient des revenus engendrés par les possibilités d'apprentissage offertes. Cette transformation se poursuivra et l'École, si elle se concentre sur la pertinence, le caractère abordable et la qualité de ses produits et services d'apprentissage, sera bien positionnée pour répondre aux besoins actuels et nouveaux de la fonction publique.

L'École continuera de remplir son rôle dans la mise en œuvre de la Politique d'apprentissage, de formation et de perfectionnement de 2006 du Secrétariat du Conseil du Trésor et du renouvellement de la fonction publique. À cette fin, elle centrera ses efforts sur le renforcement des programmes et des activités relatifs à l'apprentissage de base, au perfectionnement du leadership organisationnel et à l'innovation dans la gestion du secteur public.

Pour en apprendre davantage sur les activités d'apprentissage et de perfectionnement de l'École qui contribuent à une fonction publique forte, le conseil d'administration vous invite à consulter le site Web de l'École, à l'adresse www.monecole.gc.ca.

Introduction

Raison d'être

L'École de la fonction publique du Canada (l'École) fournit des services d'apprentissage communs à l'ensemble de la fonction publique du Canada. En vertu de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada (la Loi sur l'EFPC), elle a le mandat législatif d'offrir une gamme d'activités d'apprentissage afin de mettre en valeur le potentiel individuel et organisationnel ainsi que l'excellence en gestion au sein de la fonction publique. Ainsi, l'École se trouve dans une position privilégiée pour fournir des services d'apprentissage à tous les fonctionnaires, quel que soit leur niveau, de même qu'aux collectivités fonctionnelles, et ce, partout au pays et dans les deux langues officielles.

L'École a été créée pour faire en sorte que tous les fonctionnaires aient les compétences et les connaissances communes nécessaires pour servir la population canadienne de la manière la plus efficiente et la plus efficace possible. À cette fin, elle offre un programme de cours substantiel axé sur les compétences et les connaissances qu'exige une fonction publique dynamique en constante évolution qui doit sans cesse s'adapter aux besoins des Canadiens.

Responsabilités de l'École

L'École a été créée le 1^er avril 2004 en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et est administrée en vertu de la Loi sur l'EFPC. Sa principale responsabilité consiste à offrir des produits et des services d'apprentissage à la fonction publique. Les activités de l'École ont un effet direct sur les services fournis aux Canadiens, car elles favorisent le développement des compétences des fonctionnaires et l'efficacité des organisations publiques.

Les objectifs de l'École sont énoncés dans la Loi sur l'EFPC :

• inciter à la fierté et à la qualité dans la fonction publique;
• stimuler un sens commun de la finalité, des valeurs et des traditions de la fonction publique;
• aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins en apprentissage de leur organisation;
• élaborer et mettre en œuvre, à l'intention des gestionnaires et des employés du secteur public, des programmes de formation, d'orientation et de perfectionnement;
• viser l'excellence dans la gestion et l'administration publiques.
  

Les priorités du programme de l'École sont axées sur la production de résultats, conformément à la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement de 2006 du Conseil du Trésor. Cette politique énonce l'engagement de la fonction publique à l'égard du perfectionnement de ses employés. Elle établit les responsabilités en matière d'apprentissage qui incombent aux employés, aux organisations et aux administrateurs généraux. La Politique indique que l'École est chargée d'offrir la formation indispensable et d'aider les administrateurs généraux et les ministères à renforcer le leadership organisationnel et à harmoniser les priorités ministérielles aux objectifs d'amélioration de la gestion.

L'École aide les administrateurs généraux à remplir leurs obligations conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques en ce qui a trait au leadership et au perfectionnement professionnel, au moyen d'un programme pratique axé sur les principaux besoins en matière de perfectionnement des organisations et de leurs employés.

En 2009, six organisations centrales de gestion des ressources humaines ont procédé à un examen horizontal des fonctions de ressources humaines essentielles qu'ils assurent afin de soutenir les ministères et organismes fédéraux, examen auquel l'École a pris part. Les changements découlant de cet examen ont permis d'améliorer la mise en œuvre de politiques et la prestation de services, de même que d'accroître l'efficacité de la gestion des ressources humaines en permettant aux sous-ministres d'assumer la responsabilité de la gestion efficace des ressources humaines dans leur ministère et en simplifiant et en rationalisant les rôles des organisations centrales de gestion des ressources humaines.

À la suite de ces changements, l'École axe maintenant ses activités sur les services d'apprentissage et de perfectionnement en leadership destinés à la fonction publique, et ne joue plus de rôle lié à l'élaboration de politiques. De plus, la composition du conseil d'administration a changé : le nombre de membres est passé de 15 à 11, la dirigeante principale des ressources humaines a été nommée présidente du conseil et le greffier du Conseil privé a désigné le président de l'École et un membre de la fonction publique comme membres d'office.

À mesure que les ministères continueront de chercher à tirer le maximum de leurs investissements en ce qui a trait à l'apprentissage et à la formation, l'École continuera de soutenir les administrateurs généraux en fournissant des produits et des services de qualité qui sont pertinents et qui s'harmonisent aux priorités et qui répondent aux besoins changeants de la fonction publique.

Rôle du conseil d'administration

Le conseil est constitué d'un nombre égal de représentants des secteurs public et privé. Il conseille le sous-ministre/président à l'égard des priorités de l'École en examinant les orientations stratégiques, les plans et les résultats en matière de rendement. À cette fin, les membres du conseil se réunissent deux fois par année et rendent compte des activités et de l'organisation de l'École au Parlement tous les cinq ans.

Organisation et gouvernance

Structure de résultats

L'École vise un seul résultat stratégique : «  Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens ».

Quatre activités de programme contribuent à l'atteinte de ce résultat stratégique :

• Apprentissage de base
  L'École contribue à la création d'un effectif professionnel en offrant les activités d'apprentissage dont les fonctionnaires ont besoin pour servir les Canadiens. Par ses activités d'apprentissage de base, l'École procure des avantages et des résultats à long terme aux Canadiens, car elle veille à ce que les fonctionnaires bénéficient de la formation nécessaire et disposent des compétences linguistiques et des connaissances de pointe voulues dans leur champ d'expertise.
  
• Perfectionnement en leadership organisationnel
  L'École renforce la fonction publique et contribue au renouvellement de celle-ci en développant les compétences en leadership des dirigeants actuels et futurs à l'aide de programmes de perfectionnement en leadership. Les programmes en leadership de l'École procurent des avantages à long terme aux Canadiens en faisant en sorte que les leaders de la fonction publique soient hautement qualifiés, avant-gardistes et tournés vers la scène internationale tout en étant outillés pour répondre efficacement aux besoins des élus.
  
• Innovation dans la gestion du secteur public
  L'École améliore le rendement de la fonction publique en apportant des innovations, en faisant connaître les pratiques exemplaires pour la gestion du secteur public et en fournissant aux organisations des conseils et du soutien en matière d'apprentissage et de gestion du changement. Par l'exécution de cette activité de programme, l'École procure des avantages à long terme aux Canadiens en veillant à ce que la fonction publique puisse gérer efficacement le changement organisationnel et relever avec efficacité et efficience les défis d'aujourd'hui et de demain.
  
• Services internes
  Le travail exécuté dans le cadre de cette activité de programme permet de garantir à la population canadienne que les opérations de l'École sont gérées de manière transparente, responsable, efficiente et efficace grâce à la prestation de services habilitants à l'appui de celles-ci.

Ces activités de programme sont conformes aux priorités de renouvellement de la fonction publique, qui consistent à mobiliser les employés à l'égard du programme d'excellence, à renouveler l'effectif et à renouveler le milieu de travail. Ces priorités ont été énoncées par le greffier dans le Dix-huitième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada.

Organisation

L'École fait partie du portefeuille du Conseil du Trésor et est dirigée par un sous-ministre/président, qui supervise et oriente les activités et le personnel de l'École. Le sous-ministre/président doit également déterminer l'orientation des programmes et des politiques de l'École.

Conformément à la Loi fédérale sur la responsabilité et à la Loi sur la gestion des finances publiques, le sous-ministre/président remplit la fonction d'administrateur des comptes de l'École et, à ce titre, il doit veiller à ce que les ressources soient organisées de manière à permettre l'atteinte des objectifs de l'École en conformité avec les politiques et les procédures du gouvernement, assurer un contrôle interne efficace, signer les comptes de l'École et exécuter d'autres tâches particulières conférées par une loi ou un règlement.

La Loi sur la gestion des finances publiques prévoit que les administrateurs généraux sont responsables des besoins en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement de leurs employés. Grâce aux consultations qu'il mène avec des collègues sous-ministres clients et aux conseils fournis par ceux-ci à l'occasion de forums tels que le Comité consultatif des sous-ministres sur l'apprentissage, le sous-ministre/président de l'École s'assure que l'organisation répond aux besoins en matière d'apprentissage des fonctionnaires de partout au Canada.

En 2010, Me Guy Mc Kenzie a été nommé sous-ministre/président de l'École. Il a alors appelé l'équipe de gestion de l'École à faire preuve de leadership afin de veiller à ce que l'École soit en mesure d'offrir des produits et des services de qualité, pertinents et abordables de manière économique tout en adoptant de solides pratiques de gestion.

L'École a donc élaboré son programme de gestion, lequel porte sur les principaux éléments des programmes et des activités de l'École et est axé sur la rentabilité et l'atteinte de résultats. Le programme de gestion énonce quatre éléments prioritaires :

• la qualité du programme de cours de l'École;
• la clarification du modèle d'affaires (transparence dans l'établissement des prix et le calcul des coûts);
• l'harmonisation des ressources humaines aux activités principales de l'École.

Le programme de gestion souligne également des éléments faisant déjà l'objet d'une attention particulière, mais qui nécessitent des efforts continus pour l'atteinte des résultats visés, notamment l'amélioration de la stratégie visant le corps professoral de l'École. De plus, avant d'élaborer le programme de gestion, l'École a entrepris de remplacer ses anciens systèmes et toutes leurs fonctionnalités par une seule infrastructure, le Système harmonisé de gestion de l'apprentissage (SHGA), afin de soutenir la gestion et l'administration de l'apprentissage, notamment pour ce qui est de processus opérationnels tels que l'inscription et l'établissement du calendrier des cours. Le SHGA permet également d'offrir le contenu plus rapidement. Le programme de gestion prévoit la mise en œuvre de nouvelles fonctions dans le SHGA, ce qui inclut l'élaboration de contenu d'apprentissage en ligne.

Au terme de la première année de fonctionnement selon le programme de gestion, l'École a pris un certain nombre de décisions clés et apporté plusieurs changements importants. Plus particulièrement, une nouvelle structure organisationnelle a été établie afin que l'École s'emploie de nouveau à élaborer et à offrir des produits et des services de qualité, à simplifier la structure de rapports en réduisant le nombre de postes de direction dans les opérations et à clarifier les responsabilités. Par suite de la réorganisation, trois vice-présidents ont été nommés dans le but d'assurer une saine gestion de l'orientation stratégique, des opérations, des services de gestion intégrée et des services d'inscription. Un autre changement important a consisté à placer toutes les activités d'exécution de programmes sous la responsabilité d'un seul vice-président et à regrouper les activités régionales afin de réaliser des économies et de mettre l'accent sur la prestation des services.

La réduction des crédits au terme de divers examens et initiatives de restriction des dépenses (réductions de financement continues d'environ 24 M$ depuis 2007-2008 sur une base d'approximativement 78 M$) pose des difficultés pour l'École, qui doit continuellement innover et s'adapter dans la présentation de ses activités et programmes d'apprentissage. Bien que les revenus générés dans le cadre d'activités offertes en recouvrement des coûts aient augmenté au cours des cinq dernières années, l'École prévoit que ses revenus devraient se stabiliser à partir de 2011-2012. On s'attend à ce que l'École continue de tirer plus de la moitié de son budget de fonctionnement des activités menées en recouvrement des coûts.

(en milliers de dollars)

Sommaire du rendement

L'apprentissage, la formation, le renforcement du leadership et le perfectionnement professionnel constituent des éléments clés qui permettront de relever les défis du XXI^e siècle. L'acquisition de connaissances et de compétences ainsi que le développement du savoir-faire en matière de gestion et de leadership sont essentiels à une gestion efficace de la fonction publique — il s'agit de l'assise d'un gouvernement attentif à ses citoyens, responsable et novateur. Le conseil participe à l'examen du rendement de l'École, notamment en ce qui a trait aux tendances dans les inscriptions et les revenus, ainsi qu'à la qualité de son programme de cours.

Le modèle de recouvrement des coûts de l'École lui permet de continuer à s'assurer qu'elle répond aux besoins de la fonction publique. Les revenus que génère l'École assurent la durabilité de ses activités et lui permettent d'investir dans de nouveaux modes de prestation efficients de produits et services.

Revenus générés

(en milliers de dollars)

L'École évolue dans un milieu concurrentiel dans le cadre duquel les fonctionnaires peuvent choisir où suivre leurs cours de formation. Bien que les revenus aient connu une hausse au cours de la période de référence, l'École s'est également efforcée d'étendre sa part du marché de l'apprentissage et de la formation pour la fonction publique. Au cours de la période de référence, l'École a commencé à surveiller sa part du marché relativement au total des dépenses du gouvernement du Canada en formation, telles qu'elles sont rapportées dans les Comptes publics. Alors que les ministères continuent à vouloir tirer le maximum de leurs investissements en apprentissage et formation, l'objectif de l'École est de maintenir ou d'accroître sa part du marché afin de maintenir ou d'augmenter ses revenus.

En outre, afin de s'assurer que ses produits et services répondent aux besoins de la fonction publique, l'École revoit régulièrement son programme de cours. En 2010, elle a entrepris un examen exhaustif qui a mené au retrait de près de 25 p. 100 de ses cours qui avaient un rendement inférieur aux attentes. Cet examen a également entraîné l'élaboration de 47 nouveaux produits et la révision de 32 produits, qui sont à présent mieux axés sur les besoins en évolution d'une fonction publique dynamique. Comme elle s'est engagée à viser l'excellence, l'École surveille et évalue constamment le taux de satisfaction des apprenants. Au cours de la période de référence, la satisfaction globale relativement aux cours en classe offerts par l'École atteignait ou dépassait la norme de 4,0 sur une échelle de 5 points.

L'École prête un appui des plus importants aux administrateurs généraux, qui doivent répondre aux besoins en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement de leurs employés. Par conséquent, l'École rencontre régulièrement ses clients pour discuter des besoins précis de chaque ministère en matière d'apprentissage et de perfectionnement.

Principales réalisations

Suivant les recommandations découlant du rapport 2001-2006 du conseil d'administration et de l'addenda de 2009, l'École a concentré ses efforts sur le rôle qu'elle joue dans le cadre du renouvellement de la fonction publique, soit de veiller à ce que la fonction publique soit compétente et capable de s'adapter.

Programme d'orientation à la fonction publique

L'École a continué d'appuyer l'engagement du gouvernement du Canada consistant à servir les Canadiens par l'intermédiaire d'un effectif compétent, bien formé et professionnel qui adopte des valeurs communes et comprend les attentes relatives à la gestion du secteur public, pour aujourd'hui comme pour demain.

Aux termes de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement de 2006, le Programme d'orientation à la fonction publique (OFP) est une formation indispensable pour tous les nouveaux fonctionnaires au sein de l'administration publique centrale, décrite aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques. Ce programme vise à aider les nouveaux fonctionnaires à mieux comprendre les rouages du Parlement et du gouvernement du Canada tout en les sensibilisant aux valeurs et à l'éthique de l'organisation de même qu'à l'importance de la responsabilisation.

Depuis le projet pilote, mis en œuvre en 2006, l'OFP n'a cessé d'évoluer. Dans le but de réaliser des économies sur le plan opérationnel, l'École a transformé le programme : la formation de deux jours en classe se résume maintenant à une formation d'un jour en classe, complétée par une formation en ligne. Cette approche d'apprentissage mixte, réalisée en 2009, a permis d'améliorer le rendement du programme ainsi que la capacité de l'École de répondre à la demande accrue de formation de qualité offerte en temps utile et ce, au moyen des ressources existantes. Grâce à cette restructuration, l'École maximise l'efficacité du programme et réalise des économies de coûts tout en continuant d'offrir une formation pertinente et de qualité au même nombre de fonctionnaires. Au cours de l'exercice 2008-2009, l'École a offert le programme d'OFP à plus de 10 000 fonctionnaires nouvellement nommés, comparativement à un peu plus de 7 000 participants pour l'exercice 2007-2008. L'École a également reçu des commentaires positifs à propos du programme d'OFP restructuré.

Ventilation des séances d'Orientation à la fonction publique

En 2009-2010, afin de susciter plus de synergie au sein du secteur public, l'École a collaboré avec trois organismes de sécurité publique (la Gendarmerie royale du Canada, le Service correctionnel du Canada et l'Agence des services frontaliers du Canada) à l'harmonisation de leurs programmes d'orientation avec celui de l'École.

Formation sur la délégation de pouvoirs et évaluation connexe

La population canadienne peut compter sur une fonction publique qui gère les ressources de manière prudente et responsable. Le programme Formation sur la délégation de pouvoirs (FDP) soutient un gouvernement efficace et responsable en offrant à tous les gestionnaires des cours de formation obligatoires leur permettant d'acquérir les connaissances nécessaires pour exercer les pouvoirs qui leur sont délégués dans les domaines tels que les finances, les ressources humaines, l'approvisionnement et la gestion de l'information. De plus, conformément à la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement de 2006, tous les gestionnaires doivent faire évaluer leurs connaissances sur les responsabilités légales qui leur incombent lorsqu'ils sont nommés pour la première fois à un poste de niveau plus élevé.

La FDP a été offerte en salle de classe en 2006-2007 à plus de 2 875 gestionnaires
(de superviseurs à sous-ministres adjoints), avec un taux de satisfaction moyen se situant à 91 p. 100. Au cours de la même période, plus de 26 120 gestionnaires de tous les niveaux ont effectué l'évaluation en ligne relative à la délégation de pouvoirs afin de valider leurs connaissances en matière de ressources humaines, de finances, d'approvisionnement et de gestion de l'information.

En 2007-2008, le nombre de participants a plus que doublé en raison de la demande accrue de la part de fonctionnaires qui souhaitaient suivre cette formation à des fins de perfectionnement. Durant cette période, on a entrepris un examen du programme de FDP à la suite duquel des modifications et des améliorations ont été apportées aux secteurs prioritaires pour permettre des économies accrues.

En 2008, l'École a restructuré le programme pour pouvoir répondre à la demande sans cesse grandissante. Cette initiative s'est traduite par une efficacité opérationnelle accrue et une réduction des coûts tout en permettant à l'École de continuer de répondre à la demande.

Ventilation des séances de formation sur la délégation de pouvoirs

Tout en réalisant le programme de FDP, l'École a élaboré et administré des instruments d'évaluation des connaissances destinés aux superviseurs, aux gestionnaires et aux cadres, instruments qui sont accessibles aux fonctionnaires canadiens de partout au Canada et à l'étranger. Ces évaluations visent à s'assurer que tous les gestionnaires possèdent les connaissances nécessaires pour exercer les pouvoirs qui leur sont délégués.

Programmes destinés aux collectivités fonctionnelles

Les collectivités fonctionnelles sont des regroupements d'employés qui ont un objectif de travail, des fonctions et des intérêts professionnels communs. Elles aident leurs membres à satisfaire aux normes et exigences liées à leur profession. Au cours des cinq dernières années, l'École a offert des cours de formation dans des domaines spécialisés tels que les finances, les ressources humaines, la gestion de l'information (GI) et l'approvisionnement, la gestion du matériel et les biens immobiliers (AGMBI).

Les programmes offerts par l'École aux collectivités fonctionnelles portaient au départ sur l'élaboration de cours de formation indispensable et leur prestation aux collectivités de la GI et de l'AGMBI. En 2006-2007, la formation a été offerte à 2 850 spécialistes fonctionnels, dont la majorité était membres des collectivités de la GI et de l'AGMBI. Toujours au cours de cette période, des programmes destinés à d'autres collectivités ont vu le jour, notamment pour les planificateurs, les experts en science et technologie, les évaluateurs, ainsi que les conseillers en classification et en rémunération de la collectivité des ressources humaines.

En réponse à la demande accrue de programmes pour les collectivités fonctionnelles, l'École a élaboré 17 nouvelles activités d'apprentissage mixte en 2007-2008. L'apprentissage mixte permet aux apprenants et aux enseignants de bénéficier d'un apprentissage plus indépendant, utile, durable et orienté vers la croissance. En recourant tant aux cours en salle de classe qu'à l'apprentissage en ligne, l'École a pu répondre à un accroissement de 50 p. 100 de la demande de formation pour les collectivités fonctionnelles, sans augmentation de coût. Ainsi, 22 721 participants de différentes collectivités fonctionnelles ont reçu une formation pertinente. 

L'École tient à jour ses produits d'apprentissage pour s'assurer de leur pertinence de même que pour respecter les nouvelles politiques, directives et lignes directrices du Conseil du Trésor. En 2009-2010, l'École a également collaboré avec le Bureau du contrôleur général à l'élaboration d'un programme de base pour la collectivité de la gestion financière.

Apprentissage en ligne

Grâce à sa plateforme d'apprentissage en ligne, l'École a été en mesure d'accroître de beaucoup l'accessibilité de ses cours. Les fonctionnaires peuvent ainsi utiliser en ligne divers produits d'apprentissage de l'anglais et du français, en tout lieu et en tout temps. Avant la migration vers la nouvelle plateforme d'apprentissage qui a eu lieu en 2010, il y avait environ 159 000 utilisateurs actifs, lesquels avaient tous accès à plus de 200 cours faits sur mesure par l'École.

Depuis le 31 mars 2011, l'École offre ses cours en ligne au moyen du SHGA, qui permet notamment de gérer les inscriptions, les calendriers de cours, les évaluations des apprenants, les activités en classe et en ligne, la communication des résultats et le rapprochement des comptes financiers. L'École s'efforce de tirer davantage parti du SHGA pour offrir aux apprenants d'autres produits et services d'apprentissage en ligne.

Apprentissage des langues officielles

L'École appuie la mise en application de la Loi sur les langues officielles en aidant les fonctionnaires à acquérir des compétences dans leur langue seconde, ainsi qu'à maintenir et à améliorer leurs acquis à cet égard. Depuis 2006, l'École élabore des produits d'apprentissage et met progressivement en œuvre des procédures, des processus, des normes de service et des outils pour contrôler la qualité des services de formation linguistique fournis par des entreprises privées.

Au cours des cinq dernières années, l'École a continué de s'adapter pour répondre aux besoins de ses clients, qui demandent des cours en ligne qu'ils peuvent effectuer à leur propre rythme. Elle a aussi continué de faciliter l'accès à ses outils d'autoévaluation en ligne. De fait, de 2006 à 2007, le nombre d'outils linguistiques en ligne a doublé, pour atteindre 67. En 2008, plus de 62 000 apprenants s'en sont servi : il s'agissait des produits en ligne les plus utilisés.

L'École évalue maintenant la mise en œuvre du modèle linguistique de 2006, selon lequel celle-ci agit comme centre d'expertise et collabore avec des fournisseurs de l'externe pour permettre aux organisations d'avoir accès à suffisamment de services de formation linguistique de qualité fournis par des personnes compétentes. Dans le cadre de cette évaluation, l'École compte mener davantage de recherches sur les technologies et les méthodologies d'apprentissage, et exécuter des programmes pilotes. Les résultats de ces démarches devraient être communiqués à l'industrie. L'École continuera d'établir des normes, d'élaborer des outils d'apprentissage et d'offrir aux fournisseurs de services de la formation sur ses programmes, ses produits et ses outils.

Renforcement des capacités en leadership à la fonction publique

Un leadership fort constitue la base d'une fonction publique efficace qui offre d'excellents services à la population canadienne. Les leaders très compétents et enthousiastes dirigent le changement en créant une culture qui favorise le renouvellement et l'innovation. Pour renforcer les capacités en leadership à la fonction publique, l'École élabore et offre des activités d'apprentissage aux gestionnaires, aux cadres et aux cadres dirigeants.

En 2007-2008, l'École a appuyé l'élaboration d'un cadre de leadership devant servir de base à l'apprentissage du leadership à la fonction publique. L'initiative, gérée par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor, a donné lieu à la mise en œuvre du cadre de perfectionnement en leadership. Ainsi, l'École a progressivement retiré le Programme cours et affectations de perfectionnement, le Programme de stagiaires en gestion et le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs, tout en s'assurant de transférer aux nouveaux programmes en leadership le contenu pertinent. Grâce à ce changement, l'École peut offrir des programmes de perfectionnement en leadership de façon plus rentable.

Pour répondre aux besoins actuels et nouveaux de la fonction publique, l'École a élaboré ses programmes en leadership de façon à soutenir les leaders à toutes les étapes de leur carrière. Par exemple, le Programme avancé en leadership, Direxion, Le leadership et les cadres : Un tout indissociable et ileadership appuient les fonctionnaires à mesure qu'ils gravissent les niveaux dans des postes de direction.

Pour aider la fonction publique à être plus à même d'évoluer dans un contexte de mondialisation et pour accroître les compétences en leadership des fonctionnaires, l'École participe à plusieurs projets internationaux liés au leadership. Par exemple, en 2008, elle a élaboré et mis en œuvre Leadership sans frontières, un programme réunissant quatre pays, conçu pour approfondir les compétences en leadership pour ce qui est de gérer des problèmes complexes en comparant les pratiques exemplaires des différentes administrations.

Regard vers l'avenir

Au cours des cinq prochaines années, les décisions stratégiques de l'École seront déterminées par divers facteurs, dont le contexte financier actuel et les nouvelles données démographiques relatives à la population canadienne et à la fonction publique. Un autre facteur important sera l'intégration des technologies en constante évolution pour fournir des services plus efficacement et transmettre des connaissances et de l'information plus rapidement. Pour relever ces défis, l'École s'efforcera de maintenir, voire d'augmenter, sa part de marché, de générer des revenus pour financer ses activités courantes et de tirer parti des nouvelles technologies, et veillera à disposer des ressources humaines nécessaires.

L'École s'appliquera à élaborer et offrir des produits et des services efficaces de grande qualité tout en absorbant la baisse de financement découlant de l'Examen stratégique et de l'Examen des programmes de 2008, ainsi que de la mise en œuvre du plan de réduction du déficit du gouvernement du Canada. Dans ce contexte, elle devra continuellement assurer une saine gestion de ses programmes et de ses activités et chercher constamment de nouvelles façons de réaliser d'autres économies.

L'École et son conseil d'administration considèrent que le changement démographique marqué que vit la fonction publique donnera à l'École davantage d'occasions d'offrir des activités d'apprentissage et de formation pertinentes permettant aux fonctionnaires de se perfectionner et d'acquérir des compétences pour mieux servir la population canadienne. Pour saisir cette chance, l'École consolidera son programme de cours afin de répondre aux besoins de la fonction publique d'aujourd'hui et de demain. Elle poursuivra ses activités de liaison avec les autres organisations gouvernementales de façon à élargir son marché, notamment aux sociétés d'État, et à chercher conseil auprès de comités internes et de comités gouvernementaux, notamment des Comités consultatifs des sous-ministres sur l'apprentissage, du Comité consultatif sur la fonction publique et du Comité chargé du renouvellement de la fonction publique. En établissement des ententes de collaboration avec ses clients et en harmonisant ses activités, ses ressources et ses efforts pour s'assurer de fournir en temps utile des produits et des services d'apprentissage pertinents, économiques et accessibles, l'École sera davantage en mesure de s'adapter au contexte en constante évolution de la fonction publique et de soutenir l'objectif de renouvellement de la fonction publique qu'est l'excellence de la gestion, des politiques, des programmes et de la prestation des services.

L'École et son conseil d'administration estiment que le programme de gestion de celle-ci a déjà permis de réduire les dépenses et d'accroître le nombre d'inscriptions en 2010-2011. Ils reconnaissent aussi que l'École a commencé à prendre des mesures pour réaliser d'autres économies en rationalisant la GI/TI et en adoptant une stratégie de gestion des locaux visant à réduire le nombre d'édifices occupés par l'École dans la région de la capitale nationale.

L'École continuera de mettre en œuvre son programme de gestion, qui guidera grandement ses activités et ses orientations stratégiques et lui permettra de continuellement réaliser des économies. Pour ce qui est de l'administration du programme de cours, le programme de gestion permettra surtout d'améliorer la qualité des cours, de supprimer ceux qui ne donnent pas de résultats satisfaisants, ainsi que d'établir des partenariats stratégiques et d'investir dans l'innovation. En ce qui concerne le modèle d'affaires de l'École, l'accent sera mis sur une meilleure utilisation du matériel informatique reposant sur la modification des processus internes, l'accroissement de l'efficacité des activités en région, l'élaboration d'un nouveau modèle d'établissement des coûts et l'examen des coûts indirects visant à réduire les dépenses. Dans le cadre de sa stratégie relative aux ressources humaines, l'École constituera un corps professoral composé de fonctionnaires d'expérience, de façon à réduire la nécessité de faire appel à des consultants externes.

L'École surveillera activement les indicateurs de son rendement, comme la tendance dans les inscriptions, la proportion de son budget de fonctionnement reposant sur ses revenus et les mesures de gestion du risque connexes, la part de marché qui lui revient par rapport aux dépenses gouvernementales totales en matière d'apprentissage et de formation, de même que la qualité de son programme de cours, en évaluant les résultats.

Le conseil d'administration souhaite aussi que les fonctionnaires considèrent l'École comme « leur école ». Il encourage l'École à poursuivre la mise en œuvre de son programme de gestion et croit fermement qu'elle continuera de fournir en temps utile des programmes de cours de qualité, pertinents et abordables.

Annexe – Membres du conseil d'administration

Membres actuels

Anciens membres
(période de rapport 2006-2011)

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