Transcription
Transcription : Innover sur demande, épisode 1 : Le champ des rêves brisés
Todd : Je suis Todd Lyons.
Natalie : Je suis Natalie Crandall.
Valeria : Je suis Valeria Sosa.
Sean : Et je suis Sean Turnbull.
Todd : Et voici le balado Innovation sur demande.
Dans ce balado, nous revenons à l'essentiel. Qu'est-ce que veut dire l'innovation? Est-ce la solution magique à tous nos problèmes, comme certaines personnes nous le laissent croire? Est-ce quelque chose que nous devrions même essayer dans la fonction publique, étant donné ce qui est en jeu? Ou est‑ce la dernière saveur du mois qu'on se sent obligé d'aimer? Il était grand temps que nous tenions enfin une conversation franche et ouverte. Natalie, Valeria et notre invité ont été heureux d'accepter l'invitation.
Valeria : Bienvenue, Sean! Eh bien, Sean, plongeons immédiatement dans le vif du sujet. Pourquoi ne pas nous dire ce que vous pensez de l'innovation?
Sean : J'en ai un peu marre du terme « innovation ».
Valeria : Je suis choquée! [rires]
Sean : Ouais. Je préfère vous avertir tout de suite : mon discours ne sera peut-être pas réjouissant. Tout d'abord, il faut savoir que chaque poste que j'ai occupé jusqu'à présent au gouvernement comportait le mot « innovation ». Et, après avoir vécu ces expériences, je suis un peu blasé quand il s'agit de l'innovation dans la bureaucratie gouvernementale. Je tiens à dire d'entrée de jeu que je ne veux pas être super négatif et prétendre que nous ne devrions pas essayer d'innover et simplement nous en tenir au statu quo. De toute évidence, il y a de nombreux exemples où il est essentiel d'essayer de nouvelles choses et de faire preuve de plus d'adaptabilité au sein du gouvernement.
Valeria : Et vous n'êtes pas seulement blasé quand il s'agit d'innovation. [rires]
Sean : C'est la vérité. Mais je pense qu'avec l'innovation gouvernementale, nous essayons souvent d'importer des idées et des concepts d'autres endroits, surtout du secteur privé, en particulier des entreprises en démarrage. Nous essayons donc de faire des choses comme les sectes du fret, où l'on construisait des aéroports avec des boîtes en carton, pensant que des avions se poseraient. De même, nous pensons que si nous construisons un laboratoire d'innovation, alors l'innovation se produira comme par magie. C'est une stratégie d'innovation qui rappelle le film « Le champ des rêves ». Et je ne pense pas que... A) je ne pense pas que nous prenions au sérieux les leçons que nous pourrions tirer du secteur privé, et B) je ne pense pas qu'il y ait nécessairement beaucoup de leçons à tirer du secteur privé. Nous ne sommes pas le secteur privé. Il faut faire valoir avec force les raisons pour lesquelles nous devons innover dans un certain domaine ou avec un certain outil avant de le faire. Et ce n'est pas parce qu'un outil est disponible, ou parce qu'une idée est nouvelle, qu'il faut absolument l'essayer. C'est l'une des principales leçons que je tire de mon expérience dans l'espace gouvernemental de l'innovation, qu'il s'agisse de l'innovation dans les interventions avec le public ou dans nos propres services ministériels, ou encore de l'innovation interne et de la façon dont nous percevons le monde.
Valeria : Pouvez-vous nous donner un exemple?
Sean : Bien sûr; l'exemple de la chaîne de blocs est vraiment intéressant. C'est un outil vraiment cool. Les systèmes de registre distribué peuvent aider à résoudre de vrais problèmes, et c'est ce qu'ils font. Nous devrions connaître la chaîne de blocs, en particulier d'un point de vue réglementaire. Nous devrions la comprendre. Nous devrions l'ajouter à notre boîte à outils. Mais nous ne devrions pas essayer d'appliquer à tout prix cette solution à des problèmes qui n'existent pas. Il ne faut pas prendre un problème qu'on peut régler avec un simple fichier Excel et essayer de le résoudre avec une chaîne de blocs, juste parce que c'est branché et nouveau. Il en va de même avec la pensée conceptuelle, une façon très à la mode d'aborder le monde. Nous ne pouvons pas aborder tous les problèmes avec la pensée conceptuelle. Bref, je crains parfois que nous tombions dans le piège de l'innovation axée sur les outils : « nous avons déjà la solution, maintenant cherchons les problèmes ». Je pense que les meilleures innovations sont celles axées sur les problèmes. Nous voyons un vrai problème dans le monde. C'est un problème qui touche les Canadiens. Je m'intéresse moins aux problèmes des employés du gouvernement, même si ce sont aussi de vrais problèmes. Mais lorsqu'il y a un vrai problème pour les Canadiens, et que nous pouvons le régler avec un outil novateur, voilà la meilleure innovation qui soit. On voit des cas réels, très intéressants, et vous en avez probablement parlé à des gens, ou vous en parlerez à des gens qui ont d'excellentes expériences. Mais c'est quand on découvre quelque chose d'épatant et qu'on veut absolument l'essayer que les problèmes surviennent, sur le plan de la valeur réelle pour l'organisation. Lorsque vous procédez ainsi, vous n'offrez pas vraiment de valeur réelle aux Canadiens. Voilà exactement ce qui m'agace dans tout ça : lorsqu'on ne se concentre plus sur les résultats. L'innovation à elle seule devient le résultat. Obtenir des fonds et créer de l'innovation, voilà ce qui devient le résultat et témoigne de votre réussite. Et qui peut vous blâmer de penser de cette façon, car vous obtiendrez le prix du meilleur SMA si vous réussissez cette innovation. Mais avez-vous produit des résultats vraiment significatifs? Voilà qui résume assez bien le cœur de mon agacement.
Natalie : Donc, si j'essaie de paraphraser – corrigez-moi si je m'égare – tout ne se prête pas nécessairement à l'innovation en ce moment. Peut-être faut-il donc réfléchir un peu plus aux domaines dans lesquels il est pertinent d'innover? Diriez-vous que c'est juste?
Sean : Oui, tout à fait. Je dis toujours – et j'en reviens à la question de la définition : Qu'est-ce que l'innovation? C'est une question à la fois épuisante, mais d'autant plus cruciale. L'innovation, c'est essayer quelque chose de nouveau. Quel est le meilleur moment pour essayer quelque chose de nouveau? Eh bien, quand la vieille méthode ne fonctionne pas. Et quelles sont les données qui nous indiquent que l'ancienne méthode ne fonctionne pas? Malheureusement, au gouvernement, quelle que soit la situation, ces données vont de plutôt pitoyables à inexistantes. Nous avons rarement de bonnes données sur nos méthodes actuelles. Alors, comment pouvons-nous même présumer qu'une innovation serait nécessaire? On ne sait même pas à quelle vitesse roule la voiture. Est-il logique d'y mettre un nouveau moteur alors que vous n'avez même pas construit de compteur de vitesse? C'est pourquoi je pense que beaucoup de nos innovations s'apparentent à des innovations axées sur les moteurs : nous cherchons à aller plus vite. Je suis toujours frustré que nous ne connaissions pas vraiment notre vitesse initiale. Nous n'avons pas de base de référence à laquelle nous comparer et ces questions ne sont même pas considérées comme nécessaires, parce que c'est juste « Oh, cool. C'est un moteur électrique. Mettons-le là-dedans. »
Natalie : J'ai une question pour vous. J'ai beaucoup pensé à tout ça, j'ai réfléchi à votre visite, Sean, avec votre expérience. Comment pensez-vous que l'expérimentation peut réellement contribuer à l'innovation dans la fonction publique?
Sean : Je suis très heureux que vous me posiez cette question.
Valeria : [rires]
Sean : C'est une excellente question. Alors, voilà. Cela fait aussi partie de mon parcours d'innovation. J'ai commencé dans l'innovation et j'ai fini par travailler sur le dossier de l'expérimentation au Conseil du Trésor pendant la dernière année. Et c'est pour cette raison, je pense... l'expérimentation, c'est comme l'Innovation 2.0, c'est une condition préalable à l'innovation. Parce que l'expérimentation – expérimentation avec un grand E, non pas quand les gens utilisent simplement le mot « expérimentation » pour parler de l'innovation, parce que ça ne veut pas dire ça – mais l'expérimentation rigoureuse de tester quelque chose : cela ouvre vraiment une tonne d'espace pour que vous puissiez dire : « Ok, nous pensons que ce programme provoque ce changement dans le monde. Mais nous devons faire une expérience pour le tester : le comparer à une autre façon de travailler ou le comparer rien du tout. » Parfois, nos programmes sont peut-être pires que l'inaction. Une fois que vous commencez à penser de cette façon, vous commencez à remettre en question vos suppositions. Eh bien, nous pensions que l'envoi de cette lettre susciterait cette réaction de la part des Canadiens, ou que ce site Web inciterait les gens à cliquer là-dessus. Et puis vous devez vous dire : « D'accord, il faut qu'on mesure ça maintenant. On doit le comparer à quelque chose. » Et puis, quand on le découvre, ça ne fonctionne pas comme on le voulait. Ou ça fonctionne, mais on pense qu'il pourrait fonctionner mieux. Ou ça fonctionne, mais comparé à un point de référence international, ça n'a pas l'air si bien. C'est là que l'innovation peut entrer en jeu. Parce que vous avez trouvé un problème que vous pouvez ensuite résoudre avec une innovation. Vous avez une hypothèse que vous pouvez vérifier. Vous pouvez dire : « Écoutez, voici comment nous faisons les choses. Cette méthode nous donne tel niveau de satisfaction de la clientèle, ou tels délais de traitement, quelle que soit la mesure que vous voulez changer dans le monde. Nous pensons que le fait d'adopter une approche conceptuelle réduira le temps nécessaire pour traiter le problème ou augmentera la satisfaction de la clientèle. Nous pensons que le passage à la chaîne de blocs permettra d'accélérer le tout, sans pour autant sacrifier le temps. » Donc, l'expérimentation, l'expérimentation rigoureuse, en y réfléchissant à fond... il ne s'agit pas nécessairement de mener une expérience complète, mais d'adopter une mentalité d'expérimentation; je pense que cela vous aide à mieux vous préparer à avoir une conversation plus constructive sur l'innovation, car cela vous force à poser les bonnes questions, à élaborer votre modèle logique, à remettre vos hypothèses en question. Et puis, cela ouvre la voie à une innovation significative, au lieu de se contenter de marteler une innovation parce que c'est une chose nouvelle et branchée à faire.
Valeria : Alors permettez-moi de vous poser la question suivante : quelle serait, selon vous, la prochaine étape? Ou comment pourrions-nous éduquer les personnes dans ce domaine? Parce que je pense qu'on a déjà eu cette conversation. Je pense qu'après vous avoir entendu parler de ce sujet si passionnément et si souvent, j'ai commencé à observer chez les gens une certaine confusion quant à la distinction entre l'innovation et l'expérimentation, et comment des ministères entiers interprètent de façon erronée ces termes et leur signification. Donc, quelle est, selon vous, la solution pour que nous puissions travailler en ayant une compréhension commune de toutes ces notions? Parce que cela fait littéralement des années que nous essayons d'y parvenir.
Sean : Je pense que c'est vraiment très difficile. Je pense qu'il y a une réponse déprimante, mais aussi une réponse plus optimiste.
Valeria : [rires] La déprimante en premier.
Sean : Donc, voici la réponse déprimante... la réponse déprimante et insultante – mais elle est insultante pour moi, donc je peux la donner. Alors que je dirigeais une table ronde sur l'expérimentation, quelqu'un – je crois que c'était à Affaires mondiales Canada – a dit que nous avions un « problème lié aux arts libéraux » dans l'élaboration des politiques, dans la mesure où nous embauchons des gens qui ne sont pas issus d'un domaine empirique rigoureux. En effet, si vous embauchez 90 % de personnes dans ce domaine, alors les membres du groupe EC ont le profil suivant : ce ne sont pas des ingénieurs, ce ne sont pas même des psychologues, qui au moins doivent comprendre les statistiques. Si vous embauchez ce type de personne, alors c'est ce type d'expérimentation que vous allez obtenir en matière d'innovation. Il s'agira d'expérimentations floues, inspirées par les arts libéraux. Donc la réponse déprimante, c'est qu'il existe peut-être un défi systémique lié à la façon dont nous formons les décideurs à concevoir les programmes. Et le problème remonterait littéralement à l'école secondaire, et à l'université – les personnes ne sont pas suffisamment empiriques. Elles ne comprennent pas les statistiques. Cela ne veut pas dire que l'empirisme est la seule chose importante au monde. Mais, une faiblesse est une force qu'on a trop utilisée. Et je pense que nous sommes très forts en ce qui concerne les concepts des arts libéraux et les théories philosophiques dont nous avons besoin, ainsi que notre compréhension du monde sur le plan qualitatif. C'est quelque chose qui ne nous fait pas défaut. Mais ce dont nous pourrions avoir besoin, c'est d'une meilleure compréhension quantitative, et nous pouvons y parvenir autrement qu'en réformant le système d'éducation – ce qui est une réponse un peu nulle – il existe des moyens qui nous permettent de le faire au niveau ministériel comme le Programme des agents libres et l'Initiative des bourses du Bureau du Conseil privé (BCP) et des personnes qui cherchent à apporter des changements rapides en matière de dotation. Le Nuage des talents pourrait peut-être permettre l'apport de nouveaux types d'expertise beaucoup plus facilement qu'auparavant. C'est une façon d'y parvenir. Mais il existe aussi une dimension individuelle, et c'est peut-être plus à ce point que votre question faisait référence : comment pouvons-nous convaincre des personnes qui ne connaissent peut-être pas si bien cette notion? Et je n'ai pas de réponse à cette question, si ce n'est de dire que, selon moi, nous devons être plus rigoureux sur le plan expérimental dans la façon dont nous menons les activités de sensibilisation et ce type d'essais plutôt que de se contenter d'envoyer un courriel ou d'organiser un atelier. Nous devons essayer d'être plus rigoureux lorsque nous réfléchissons aux changements que nous souhaitons apporter dans le monde ou lorsque nous souhaitons mettre à l'essai différentes approches pour mettre en œuvre ces changements. Il s'agit donc d'un point « méta », mais nous nous devons d'être également expérimentaux dans la façon dont nous soutenons l'expérimentation, sinon nous serions bien hypocrites!
Natalie : Je trouve cela très intéressant parce que je pense qu'il serait assez facile d'extrapoler et d'appliquer cette situation à la prise de décisions actuelle en matière de données et de bases de données. Le monde dans lequel nous vivons, le monde et l'environnement dans lequel nous travaillons connaissent des transformations profondes. Alors, comment pouvons-nous nous assurer que nous disposons de ces ensembles de compétences? Je partage votre point de vue, nous parlons à longueur de journée de données, mais je ne vois rien qui puisse amener un individu à prendre ces données et à se dire : « Comment puis-je savoir si j'ai compris ces données? Comment puis-je savoir si j'optimise l'utilisation de ce qui est disponible afin de prendre réellement de meilleures décisions, de mieux comprendre la situation, de mieux déterminer une expérience, de mieux formuler une hypothèse, ou quoi que ce soit d'autre que vous essayez de faire? »
Sean : Oui, je suis tout à fait d'accord. Je pense que les données sont comme un diagramme de Venn qui chevaucherait les domaines de l'expérimentation et de l'innovation. Et nous ouvrons de nouveaux horizons en ce qui concerne le niveau et le type de données auxquels nous avons accès, au point qu'aujourd'hui, nous disposons probablement de trop de données. Et encore une fois, je pense qu'on en revient au niveau et au type de compétences dont nous avons besoin au gouvernement. Il nous faut davantage de spécialistes des données. Je pousse les équipes de communication à m'expliquer pourquoi elles ne font pas plus d'expériences, dans la mesure où elles ont accès à un si grand nombre de données. Si vous envoyez un courriel à 10 000 Canadiens, vous pouvez l'envoyer deux fois et choisir de façon aléatoire la version qu'ils reçoivent afin de constater laquelle permet de mieux parvenir au résultat souhaité. Et ce genre d'expériences est assez rare dans les équipes de communication, même si elles sont les plus faciles à réaliser. Si vous donniez à chaque équipe de communication un spécialiste des données, on observerait beaucoup plus d'expériences de ce type. Mais nous ne disposons pas de budgets suffisants. Et franchement, même si nous le voulions, il n'y a pas assez de scientifiques des données ayant des connaissances en communication pour que nous puissions le faire. Nous ne pourrions même pas en embaucher autant. Et donc, encore une fois, je pense qu'il s'agit d'un problème d'expertise. Mais il y a aussi la question individuelle qui consiste à savoir ce qu'une personne peut faire pour mieux utiliser les données. Je pense que certaines personnes ont commencé à répondre à cette question. Nous avons cette stratégie en matière de données qui est en place et il se passe des choses à ce sujet, je suppose, je ne le sais pas vraiment.
Valeria : Je pense que cela soulève un point important. J'ai aussi constaté que certaines choses ne mesurent pas ce qu'elles sont censées mesurer. Mais les personnes sont convaincues qu'elles mesurent ce qu'elles disent mesurer. Vous comprenez ce que je veux dire? Je l'ai vu tellement de fois, et l'on dit : « Vraiment? Je ne pense pas que cela mesure, en fait, ce que vous pensez que cela mesure. » Pourtant, nous l'acceptons. Et pendant que vous parlez, je pense à la constitution d'équipes diversifiées, et à combien cela est important. Former sciemment une équipe diversifiée pour combler les lacunes en matière de connaissances, et offrir des occasions. Et cela fait aussi partie de l'expérimentation, qui consiste à déterminer comment nous pouvons faire preuve d'une certaine rigueur dans la constitution de ces équipes, parce que c'est quelque chose que je sais, mais je n'ai aucune preuve étayant cette intuition. Je pense que les résultats seraient bien meilleurs.
Natalie : J'ai l'impression que vous essayez de définir une licorne. Une créature mythique qui est à la fois un spécialiste des données et un maître conteur.
Sean :
Oui, je pense que nous savons que l'histoire est importante. Et parfois quand je commence ma diatribe, les personnes pensent....
Natalie :
Donc ce n'est pas la première fois que vous lancez cette diatribe?
Sean : Non, non...
Natalie : Excellent. [rires]
Sean : Cela ne vous surprend pas, j'imagine.
Valeria : Oh non. Tous ceux qui connaissent Sean connaissent ses diatribes. [rires]
Sean : J'essaie simplement de garder mon emploi! Je ne pense pas que seuls des intellos à lunettes devraient s'occuper des statistiques avancées du gouvernement, à la Moneyball. Nous avons vraiment besoin d'un récit de qualité, et c'est davantage une question de diversité des équipes. Mais la diversité des équipes n'est qu'un moyen d'y parvenir. Et il nous fait donc étudier d'autres [façons de faire les choses]. Nous pouvons aussi tirer des leçons d'autres domaines en matière d'expérimentation, et réfléchir à la façon dont on s'y prend dans le domaine médical, par exemple – non pas que nous voulions nécessairement reproduire ce système, mais nous pouvons tirer des leçons de la façon de faire du Royaume-Uni, qui a mis sur pied un groupe consultatif disposant d'une liste d'universitaires disposés à donner de leur temps au gouvernement pour aider à concevoir des expériences. C'est une structure qu'ils ont établie. Dans le secteur privé, il y a des équipes d'expérimentation qui, à peu près de la même façon que le gouvernement dispose de laboratoires d'innovation, se concentrent en fait sur la recrutement de spécialistes en données, d'empiristes et de personnes capables de concevoir des expériences. Ils comptent sur des spécialistes de l'éthique, même s'il s'agit d'une question distincte, et ils peuvent vraiment mettre sur pied des expériences éthiques significatives et utiles au sein de leurs organisations respectives et apprendre de ceux qui améliorent – je prends un exemple au hasard – la façon de vendre les aliments pour animaux domestiques ou, au Royaume-Uni, la façon dont le gouvernement fonctionne.
Valeria : Exemple aléatoire. [rires]
Sean : Il y a une compagnie – je crois que c'est Petco –, il y a une compagnie qui a un côté expérimental très fort. C'est très impressionnant. Juste pour dire qu'il y a plus d'une façon de le faire. Et je pense qu'au début, avant d'apporter des changements systématiques à la façon dont nous éduquons et embauchons les fonctionnaires, je pense que c'est peut-être davantage l'approche centralisée qui pose problème. Je pense toutefois que cela fonctionne dans certains ministères. Je pense qu'à EDSC vous voyez que ça fonctionne, en ce sens qu'il y a une équipe axée sur l'innovation et l'expérimentation qui peut offrir des services globaux pour aider les gens à résoudre un problème, et ils obtiennent de bons résultats à cet égard. Puis, nous voyons d'autres ministères essayer de reproduire ce modèle, et l'ARC a une excellente équipe. IRCC. Nous voyons des choses se produire. C'est une question de.... C'est comme gérer n'importe quel changement. Il faut commencer à la base. Il faut toucher les niveaux intermédiaires. Il faut l'encourager au niveau de la direction. Il faut qu'il y ait des champions. Il faut consacrer de vraies ressources à ce genre de choses. Je pense que c'est comme n'importe quel gros problème auquel nous sommes confrontés. Si nous voulons nous y attaquer, nous devons le faire à tous les niveaux avec de multiples vecteurs.
Natalie : Est-il donc juste de dire que nous devons intégrer certains des concepts d'innovation, d'expérimentation, de données, etc., dans notre culture de travail quotidienne afin de pouvoir mieux les utiliser? Est-ce exact?
Sean : Oui. Mais... Je pense qu'il arrive parfois qu'on généralise trop l'aspect innovation. Tout n'a pas besoin d'être une innovation. Certaines choses fonctionnent. Le gouvernement excelle réellement dans certains domaines, il n'y a pas besoin d'innover. Maintenant, les responsables des prévisions pourraient avancer qu'il faut toujours avoir une longueur d'avance sur les problèmes qui se profilent à l'horizon. Et c'est tout à fait pertinent. Mais peut-être est-ce la perspective que j'ai parce que c'est dans ce secteur que j'ai travaillé. J'ai été dans cette bulle d'innovation, alors ce n'est peut-être pas vrai si vous n'avez pas été dans cette bulle, ou si vous n'êtes même pas dans la région de la capitale nationale. C'est peut-être quelque chose à propos de mon expérience, mais je pense que nous avons fait un assez bon travail pour convaincre les gens du côté de l'innovation. Nous avons encore beaucoup de travail à faire sur les données et l'expérimentation, voire l'évaluation. Même l'évaluation rigoureuse. Je pense que nous avons trouvé un moyen de créer un écosystème d'évaluation autonome, avec lequel nous n'avons pas vraiment besoin d'interagir en tant que responsables des politiques et des programmes, ce qui va à l'encontre du but même de l'évaluation. L'évaluation a son propre univers. Mais nous avons trouvé un moyen de prendre un concept très utile et d'en bureaucratiser l'utilité par la façon dont nous procédons à l'évaluation. J'espère que les évaluateurs ne m'en voudront pas d'avoir dit ça. Je pense que beaucoup d'entre eux seraient d'accord.
Natalie : Je pense qu'ils se sentiraient soutenus. Ils aimeraient être beaucoup plus impliqués. Je pense que les personnes qui travaillent à l'évaluation croient fermement qu'elle doit faire partie intégrante de tout le processus, qu'il s'agisse d'un programme, d'un projet ou autre. Mais si vous n'intégrez pas tout ce que vous apprenez à travers vos évaluations, vos modifications et vos ajustements, alors à quoi bon le faire?
Sean : À quoi cela sert-il? Je pense que nous parlons de construire des équipes diversifiées. Une façon de le faire très rapidement, et nous n'aurions pas à changer grand-chose du tout, c'est de séparer les ateliers d'évaluation, de prendre ces gens et de les placer dans le secteur des programmes et de simplement leur dire de cesser de faire ces évaluations ponctuelles aux trois à cinq ans, mandatées par le Conseil du Trésor, sur des questions dont la pertinence est douteuse pour le programme, et les gens sur le terrain commenceront par aider les autres à créer des programmes à partir des données existantes et à créer de nouvelles données. Ce sont les deux choses importantes. Une fois que nous aurons de meilleures données probantes, nous pourrons savoir que ce programme ne fonctionne pas comme nous l'avions prévu. Mais à l'heure actuelle, la façon dont l'évaluation est effectuée – une demi-seconde avant qu'une présentation au Conseil du Trésor ou qu'un mémoire au Cabinet ne passe, puis trois ans plus tard – on fait appel aux évaluateurs pour mener l'évaluation à grande échelle. Mais c'est trop tard. Tant de décisions ont été prises. Et cela vaut aussi pour les données. Si vous ne recueillez pas les bonnes données, il est assez difficile d'effectuer une évaluation cinq ans plus tard.
Valeria : Je pense d'ailleurs que ce n'est pas seulement à grande échelle, mais quand nous parlons de petite échelle, c'est presque comme un muscle cérébral que nous devons construire au sein des équipes, parce que les gens mettent cela de côté, et ils ont l'impression qu'il n'y a pas de temps, que c'est un luxe. L'évaluation est un luxe. Vous avez mis quelque chose de l'avant. Disons que vous présentez une initiative à votre équipe. Vous devez en parler après. Cela a-t-il fonctionné? Ça n'a pas fonctionné? Ce n'est pas un luxe d'avoir cette discussion, mais une nécessité. L'évaluation de tout ce que nous faisons est une nécessité.
Natalie : Certains de ces sujets reviennent souvent. Si nous voulons parler d'innovation ou d'expérimentation, si nous voulons parler de ces choses, nous devons prendre du recul et réfléchir à ce qui doit être stratégique. Nous en arrivons donc toujours à des points similaires dans nos conversations. J'imagine qu'une chose que je souhaiterais savoir est la suivante : c'est une chose de parler d'innovation pour les gens qui se considèrent comme tels et qui travaillent dans l'espace de l'innovation. Mais notre sondage sur la satisfaction à l'égard de l'emploi dans la fonction publique de cette année demandait à chaque employé ce qu'il pensait de l'innovation et s'il se sentait encouragé à innover en milieu de travail, ce qui m'a vraiment fait réfléchir au fonctionnaire moyen - et je me considérerais exactement dans le même bateau. Je travaille pour la première fois de ma carrière dans ce qu'on appelle un espace innovateur, mais je n'ai pas l'impression que ce n'est pas la première fois que j'applique une perspective innovatrice. La question que je voudrais poser est la suivante : quels changements fondamentaux à notre environnement, à notre culture de travail, pourrions-nous apporter pour permettre à ces concepts et à cette compréhension de ce que tout cela signifie de devenir plus courants dans la fonction publique? Je ne veux pas dire par là qu'il faut appliquer une optique d'innovation à tout, mais plutôt que ce genre de jonction est quelque chose à la portée de tous les fonctionnaires.
Sean : Je pense que c'est une question très difficile. Je crois qu'on est en train de lutter avec cela. C'est vrai, et c'est là une partie du problème, c'est qu'en essayant de créer un centre d'excellence, on compromet l'aspect de l'intégration, c'est-à-dire que seules ces personnes font de l'innovation, ce qui, bien sûr, ne pourrait pas être plus loin de la vérité. Donc je pense que c'est vraiment important. Et je pense que nous ne voulons pas marginaliser l'innovation de la même façon que nous l'avons malheureusement fait avec l'analyse comparative entre les sexes, où c'est quelque chose de bien, si vous en avez le temps. Mais vous réécrivez le paragraphe après avoir écrit une partie du mémoire au Cabinet et vous vous inquiétez pour l'évaluation ponctuelle. Ce n'est pas le cas. Ce doit être un outil intégral que vous utilisez pour évaluer les idées dès le départ. Toutes ces choses dont il est question ici sont l'innovation, l'expérimentation, les données, les préoccupations, l'évaluation, le genre, la réconciliation... Ces choses ne sont pas résolues en créant une autre annexe aux présentations au Conseil du Trésor qui sont résolues par les médias traditionnels dans la boîte à outils de chacun. Je ne sais pas comment faire. J'aimerais que nous nous basions davantage sur des données probantes lorsque nous essayons de faire ce genre de choses, parce qu'il existe une très bonne documentation à ce sujet. Un autre problème que j'ai, c'est notre myopie et notre façon de voir les choses. Nous observons à peine les évaluations antérieures de programmes semblables à ce que nous faisons. Nous n'examinons presque jamais le paysage plus large des données probantes pour une intervention donnée ou un domaine donné. Il y a beaucoup de travail sur la façon de gérer le changement. Il y a beaucoup de travail sur la façon de devenir une organisation plus forte, en ce qui concerne les données. Il est généré par les gouvernements, les organisations non gouvernementales, mais aussi par le secteur privé. Je pense que nous devons mieux respirer et nous demander ce que la documentation dit à ce sujet. Comme, par exemple, une analyse documentaire significative sur la façon de négocier la gestion du changement, ces domaines. Et certains de ces éléments sont toujours les mêmes : il faut des ressources et des champions, et il faut trouver un moyen de les suivre et de les encourager. Mais je pense que nous pourrions être un peu plus innovateurs dans la façon dont nous appuyons l'innovation et un peu plus expérimentaux et nous dire : « Écoutez, nous savons que ces méthodes ont fonctionné dans cette situation, essayons‑les. » Et assurons-nous que nous mesurons quelque chose pour savoir si ça marche ou pas. Assurons-nous de vérifier dans un an pour voir si la situation s'améliore. Si ce n'est pas le cas, il faudra essayer autre chose. Encore une fois, ce n'est pas une réponse très utile, mais ce serait le changement que j'aimerais que l'on adopte, une approche de l'innovation fondée sur des faits dans la façon d'exercer nos activités. Je ne l'ai pas vu beaucoup jusqu'ici.
Natalie : Merci beaucoup.
Valeria : Oui. Merci.
Todd : Vous avez écouté Innovation sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innovation sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.
