Innover sur demande, épisode 6 : Le Guide du voyageur inter-fonction-publique (DDN2-P06)

Transcription : Innover sur demande, épisode 6 : Le Guide du voyageur inter‑fonction‑publique

Todd : Je m'appelle Todd Lyons.

Natalie : Et moi, Natalie Crandall.

Valeria : Valeria Sosa.

Hero (Heather) : Et moi, Heather Laird.

Todd : Et voici le balado « Innover sur demande ».

Lorsque vous vous joignez à la fonction publique, il peut être tentant de vous sentir comme la personne que vous étiez auparavant, ou comme celle que vous êtes à la maison, qui est différente de celle qui travaille maintenant pour le gouvernement. Mais pour réaliser des innovations importantes, il faut vous rappeler cette personne, rétablir le contact avec elle, puis tisser des liens entre elle et les autres voyageurs à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique.

Natalie : Merci, Heather. Pourriez-vous nous parler un peu de vous?

Hero (Heather) : Bien sûr. Je travaille actuellement à l'École de la fonction publique du Canada. J'adore mon travail. C'est un excellent milieu de travail. Et pour me rendre jusque- là, c'est une longue histoire qui a commencé par un voyage en autostop vers le Moyen‑Orient. C'est là qu'a commencé ce parcours.

Natalie : C'est très intéressant. Avez-vous envie de nous en parler?

Hero (Heather) : Ouais. Je sais bien. Vous ne vous attendiez pas à ça quand j'ai commencé à parler de l'École de la fonction publique du Canada. Je faisais de l'autostop pour découvrir des perspectives différentes. C'est pourquoi j'ai quitté ma communauté. Et j'avais lu le livre Sur la route de Jack Kerouac. Et je me suis dit, c'est ce que je vais faire. Je vais prendre la route! Et je suis allée à différents endroits et j'ai appris à connaître des gens que je n'aurais jamais connus si j'étais restée à la maison.

Valeria : Travailliez-vous dans la fonction publique à cette époque?

Hero (Heather) : Je ne travaillais pas encore dans la fonction publique, mais lorsque j'étais au Moyen‑Orient, j'ai créé des liens avec certains groupes qui organisaient des activités dans la communauté. C'est‑à‑dire, dans une zone de conflit, comment donnez‑vous la chance aux gens de façonner leur vie et leur monde? Et que dire des maires corrompus? Que faut‑il faire pour organiser la collecte des ordures ménagères? Dans le contexte de tous les détails auxquels vous pensez au sujet du Moyen‑Orient dans les bulletins de nouvelles.

Tout cela m'inspirait beaucoup. Oh, bien sûr, ça commence par votre voisin. Et ça commence par une rencontre. Et travailler avec elle et trouver comment le faire. C'est comme un terrain de jeu tout neuf. Et cette personne a peut‑être tué mon cousin. Par où faut‑il commencer?

Et à partir de là, on se demande comment faire? L'une des choses qui m'ont frappée sur le terrain, c'était le lien qui existait entre les avocats et les travailleurs sociaux. Vous pouviez commencer sur le terrain dans les quartiers. Mais souvent, ça restait dans les quartiers. Les avocats, eux, avaient une vue d'ensemble du système, car ils travaillaient avec les universités et les gouvernements, et ils avaient cette vue d'ensemble, mais souvent, ça voulait dire qu'ils n'avaient aucune idée de ce qui se passait dans les quartiers.

Les travailleurs sociaux fournissaient les renseignements qu'ils possédaient sur ce contexte. Et souvent, ils avaient une formation universitaire et savaient comment établir un lien avec la situation dans son ensemble. Ils étaient là, sur le terrain. Une mère célibataire, 12 enfants, qui essaie de s'instruire et qui veut que le terrain de jeu soit sécuritaire. Ils pouvaient intégrer toutes ces histoires à la situation globale.

Alors, j'ai commencé à me demander : bon, comment pouvons‑nous aider ces personnes à faire leur travail? Je suis alors revenue au Canada et j'ai commencé à travailler dans le secteur sans but lucratif. Pour voir les gens et les quartiers s'organiser, et comment ils le font. Ils commencent par des organismes sans but lucratif. Alors, comment pouvons‑nous aider ces personnes à faire leur travail.

Et dans le cadre de ce travail, j'ai entendu parler du « gouvernement ».

[Rires]

Les personnes parlent du « gouvernement ». Et je me demandais comment nous pouvions faire ça? Et on me disait « le gouvernement ». Et vous vous demandez si c'est vraiment le cas? C'est quoi, alors, le gouvernement? De quoi s'agit‑il? Et j'étais curieuse de démolir ce gros gouvernement méchant, et – en termes d'innovation sociale – ce que les gens appellent l'« étranger puissant », ce seau dans lequel vous mettez tous vos problèmes compliqués.

Le gouvernement est souvent là pour vous aider lorsque vous avez de la difficulté à faire bouger les choses. Alors, je voulais en faire partie; aller voir de l'intérieur comme les gens à l'extérieur diraient. C'est comme ça que j'ai fini par travailler au gouvernement du Canada.

Natalie : Alors, dans quelle mesure votre point de vue sur ce « gouvernement » a‑t‑il changé, si c'est le cas, depuis que vous en faites partie?

Valeria : Ça s'est transformé en cheval de Troie.

Hero (Heather) : Ouais, c'est vrai. Je suis maintenant « l'une d'entre nous ». C'est bien. Je cumule 2 fonctions, pour ainsi dire. Je délaisse parfois mes fonctions d'agente gouvernementale et je pense que je reprends alors mes fonctions de travailleuse du secteur sans but lucratif, ou mes fonctions d'organisation communautaire. J'ai encore beaucoup de choses à reprocher au gouvernement, le « gouvernement ». Mais je suis aussi tellement—

Valeria : Elle a fait des guillemets avec ses doigts.

Hero (Heather) : J'ai fait des guillemets avec mes doigts. [Rires]

Ouais, mais je suis tellement ravie de découvrir tant de personnes fantastiques et passionnées qui accomplissent de l'excellent travail au « gouvernement ». J'ai encore fait des guillemets avec mes doigts.

C'est un domaine tellement complexe, et c'est un groupe tellement complexe de personnes qui font des choses merveilleuses. C'est un bon rappel que, tout comme dans le cas des gens qui parlent contre les entreprises, il existe de bonnes entreprises et de mauvaises entreprises. Les gens essaient d'accomplir une foule de choses merveilleuses dans ce secteur. Le gouvernement, lui aussi, fait de bonnes choses et de mauvaises choses.

Alors oui, mon point de vue a changé, il a beaucoup changé. Je suis reconnaissante pour toutes les activités tranquilles auxquelles le gouvernement participe. Si je devais utiliser le mot « innovation » avec un « I » majuscule, je dirais en toute humilité qu'aucun secteur ne peut revendiquer ce mot. Si quelqu'un revendiquait le mot « innovation, vous le regarderiez de travers en vous demandant pourquoi il revendique ce mot. Selon moi, l'innovation découle des choses qui sont nommées.

Valeria : Que voulez-vous dire? Pourriez-vous préciser?

Hero (Heather) : Je n'ai jamais entendu parler d'une innovation que les gens qualifient de moment de changement important ou de levier important faisant avancer les choses, qui s'est produite de façon très ordonnée au sein d'une seule organisation ou d'un seul secteur. Ce n'est jamais cette entreprise en particulier ou ce ministère en particulier du gouvernement du Canada qui a fait ce changement. C'est généralement, par exemple, cette personne qui prend un verre avec cette autre, ou cette personne qui vit dans un quartier avec cette autre personne, et cette personne qui travaille dans une organisation et qui met son expertise à contribution dans une autre.

L'un des exemples que je préfère, c'est l'Internet — une énorme histoire bordélique et compliquée de subventions gouvernementales et de personnes qui lancent des entreprises et qui présentent ensuite leurs idées à d'autres entreprises, qui commencent à travailler avec l'armée, qui font de la TI dans leur sous‑sol et qui vendent en ligne des produits qu'elles n'ont pas le droit de vendre dans le cadre de leur travail, et ainsi de suite. C'est dans ce contexte bordélique, c'est entre les mailles du filet, à mon avis, que l'innovation prend naissance.

Natalie : Alors, en tant qu'innovatrice sociale, quels sont à votre avis certains obstacles et peut‑être certains avantages du travail dans la fonction publique?

Hero (Heather) : C'est une excellente question. Je pense que c'est parfois plus difficile de faire bouger les choses dans les gouvernements, car ils ont une façon de faire bien établie. Et il y a tout un ensemble de valeurs très fortes et souvent admirables qui les incitent à laisser les choses comme elles sont et à offrir des services en respectant une série de règles. Cela peut être très, très important pour la stabilité. Nous échangeons un sourire.

Mais parfois, la stabilité, c'est le contraire de l'innovation. Alors, imaginez — et nous pourrions mettre dans le balado une image de cette innovation super techno — imaginez le cycle écologique, qui est en fait l'un des outils les plus puissants que j'ai retenus de l'innovation sociale à titre de domaine plus formel. C'est une boucle, et au commencement de la boucle, vous imaginez une forêt. Cela commence par des arbres minuscules qui poussent et poussent jusqu'à ce que vous ayez des arbres matures. Vous pouvez vous l'imaginer : vous arrosez les arbres, ils poussent, c'est fantastique. Nous faisons de l'excellent travail! Nous bâtissons une forêt.

C'est le genre de travail dans lequel excelle le gouvernement. Nous avons un petit programme, comment pouvons-nous le déployer partout au Canada? Nous avons quelque chose qui fonctionne pour cette population‑ci, est‑ce que cela pourrait fonctionner pour cette population‑là? Nous fignolons ceci, nous fignolons cela, nous l'améliorons en y apportant des modifications supplémentaires.

Mais il y a ensuite le retour de cette boucle où la forêt brûle. Cette partie horrible et effrayante où tout passe au feu, et vous avez alors des cendres et de petits arbres qui renaissent de ces cendres et des espèces qui commencent à s'étendre.

Et ça aussi, c'est important pour la santé de la forêt, cette partie de la boucle ou l'on revient vers le point de départ, je sais que nous sommes à la radio et que le côté visuel n'est pas peut‑être pas utile. C'est une boucle infinie. Alors, il y a le point de départ de la boucle, et aussi cette autre partie qui est tout aussi importante pour le fonctionnement des systèmes.

Et c'est la même chose au gouvernement. Le commencement de la boucle est vraiment très forte. Nous devons travailler avec une forêt, ce sont les ressources. Mais parfois, nous ne savons pas comment la brûler.

Valeria : Non?

[Rires]

Hero (Heather) : C'est l'une de mes observations. Quand des gens de l'extérieur me demandent comment c'est travailler au « gouvernement »? Je leur réponds que je m'attendais à ce que cela soit relativement stable, et cela présente des avantages et des inconvénients. Il y a des ressources à exploiter, il y a d'énormes quantités de ressources bloquées au gouvernement du Canada, et bon nombre d'entre elles sont utilisées pour accomplir de grandes choses. Et certains aspects me rendent folle.

Mais je n'avais pas prévu qu'il y aurait autant de, et je vais le dire d'une façon un peu provocante, de remue-ménage permanent et inutile. Il y a tellement de remue‑ménage! Toutes ces réorganisations, ces restructurations, ces déplacements d'employés —

Valeria : Nous hochons tous vigoureusement de la tête.

Hero (Heather) : Tout le monde lève les yeux au ciel et regarde à sa gauche et pense à ses histoires d'horreur. Tout le monde a souffert de ces histoires. C'est à cause des changements structurels, et ce que les gens appelleraient, en termes d'innovation sociale, examiner des problèmes complexes et envisager des solutions complexes alors qu'en réalité, nous avons une situation complexe.

Alors, la différence ici serait plutôt : oh, mon dieu, cette fusée n'a pas réussi à décoller. Nous allons réécrire le manuel. Déplaçons ces pièces de la machine. Encore une fois, réaffectons des employés. Au gouvernement, la machine est essentiellement composée de personnes. Alors, nous réaffectons les employés alors qu'en réalité, le problème, c'est comme élever un enfant. Il n'existe pas de manuel pour le faire.

Les manuels peuvent être utiles, mais la complexité de cette relation, c'est la boucle de rétroaction. Vous faites quelque chose, votre enfant fait quelque chose. Quiconque a un partenaire, tout enfant qui a été élevé par des personnes peut comprendre : vous ne trouverez jamais un livre qui vous explique comment empêcher ma mère de devenir folle, ou comment faire faire à mon partenaire ce que je veux qu'il fasse. Ce n'est pas la réalité.

Alors, j'ai été surprise, surprise qu'au gouvernement, il y a beaucoup de remue‑ménage. Les employés ont le gouvernement à cœur, mais ils ont été échaudés et mutés à un nouveau gestionnaire qui n'a jamais lu leur curriculum vitæ et qui ne leur a jamais demandé ce qu'ils voulaient faire. Et maintenant, c'est le travail que vous devez faire. Et ils disent, mais pas moi, ce n'est pas ce qui me passionne. Cela ne fait pas partie de mes compétences. Qui êtes‑vous? C'est difficile. C'est comme si on vous disait, hey, voici votre nouvelle famille. Ça semble bizarre, parce que ce n'est pas réel. Cela ne repose pas sur des relations. Alors, j'aimerais bien voir ça.

Pour revenir à l'innovation, l'une des choses que je trouve étonnante et triste à la fois, et c'est pourquoi je suis enthousiasmée d'être ici à l'École de la fonction publique du Canada pour travailler afin de transformer quelque peu certains de ces aspects, ce sont ces changements, ces mauvais changements, ces réorganisations. À cause d'eux, les employés ont peur des bons changements.

Lorsque nous parlons de faire pousser des plantes ou de changer nos systèmes, les gens pensent, oh, mon dieu, je ne veux pas d'une autre réorganisation. Ne me donnez pas un autre nouveau gestionnaire et un travail qui ne me convient pas. Au lieu de voir le changement comme quelque chose qui peut être vraiment positif.

Les gens ne voient pas le changement comme un facteur qui facilite les choses au gouvernement alors, qu'en réalité, c'est votre occasion de vous distinguer et de présenter ce concept sur lequel vous travaillez sur le coin de votre bureau depuis 10 ans! C'est maintenant pour vous l'occasion de le mettre à l'essai! Les gens se disent : « oh, mon dieu, c'est une autre réorganisation. Je ne veux pas d'innovation. » Oui, je déblatère un peu, mais —

Valeria : Non, non, c'est correct. C'est intéressant. Cela me fait penser à une chose qui m'a frappée lorsque je suis entrée dans la fonction publique. C'est, je pense — et ce que je suis sur le point de lancer n'est probablement pas faisable de la façon dont je le dis, mais — j'ai été frappée par le fait que les gestionnaires et les cadres et les dirigeants grimpaient dans l'organisation ou étaient promus parce qu'ils étaient des experts en la matière. Mais la fonction de gestion, la fonction de leadership, la fonction organisationnelle, toutes ces connaissances et ces compétences ne venaient qu'en quatrième ou en cinquième place dans les critères. Elles ont toujours été secondaires.

Je ne pense pas nécessairement que ce soit le cas présentement. Je pense que nous y accordons de plus en plus d'importance et c'est une importance légitime. Je pense qu'il y a eu une époque où c'était beaucoup plus des paroles en l'air et qu'on le faisait pour la forme. Mais je pense que maintenant, les choses changent tranquillement et s'améliorent vraiment au lieu d'empirer.

Je sens que la direction change en ce sens. Mais cela m'avait vraiment frappée lorsque je suis entrée dans la fonction publique. C'était évident dès les premiers mois, c'était vraiment surprenant.

Hero (Heather) : Ouais, je pense que ce sont les relations et les employés qui comptent beaucoup maintenant. L'une des choses qui m'enthousiasment, c'est l'importance que nous accordons à l'ensemble de valeurs sur lequel repose la fonction publique – comme la transparence et l'équité, et quel est le bon mot? Lorsque vous êtes neutre? Apolitique?

Natalie : Neutralité?

Hero (Heather) : Ouais, la neutralité, la neutralité? Misère!

Valeria : C'est quoi le mot pour neutre? Neutralité! [Rires]

Hero (Heather) : C'est tout! [Rires]

Natalie : Merci. Je vais passer la journée ici. [Rires]

[Applaudissements]

Hero (Heather) : Oui, cet ensemble de valeurs et ce travail accompli avec cœur et reposant sur les relations.

Je pense que parfois, lorsque j'en parle avec des collègues au gouvernement, cela les horripile. Ils disent, « oh, les relations — c'est le club des anciens ». C'est pourquoi nous mettons l'accent sur l'équité et la transparence, parce que les relations, c'est comme les pots-de-vin. Les gens pensent que ce n'est pas une bonne chose — et c'est peut‑être vrai.

Mais aucune relation n'est aussi nuisible ou mauvaise en soi. Nous sommes tous des êtres humains et si nous n'en tenons pas compte, c'est à nos risques et périls, je pense. Personne n'est vraiment objectif, alors nous ne pouvons pas prétendre l'être. Je serais curieuse de savoir. Où peut‑on trouver dans la fonction publique cette équité et, en ce qui concerne le travail acharné et les relations, vous pouvez arriver et dire, « bienvenue à votre nouveau poste! J'ai lu votre curriculum vitæ. Je veux vous regarder droit dans les yeux et que vous me disiez comment nous pouvons travailler ensemble. Comment pouvons‑nous mettre à contribution vos compétences? »

Comment pouvons‑nous faire cela, pas seulement dans la fonction publique, mais aussi avec les autres habitants de ce pays, les résidents de ce territoire avec lesquels nous devons travailler? Et si vous examinez un problème complexe — les parcs, la santé ou faites votre choix — presque tout ce que fait le gouvernement est très complexe.

Quel est notre écosystème? Qui sont les gens qui sont touchés par ce travail? Quelles sont ces autres personnes qui font partie du casse‑tête — qu'elles soient officiellement mandatées par une province ou par les règlements administratifs d'une municipalité, ou que ce soit une entreprise qui sera touchée par ce travail et qui a un rôle à jouer dans la situation globale. Comment pouvons‑nous travailler avec toutes ces personnes en entretenant des relations avec elles?

Et je pense — je ne sais pas qui est l'auteur de cette citation — que l'endroit le plus dangereux pour voir le monde, c'est derrière un bureau. Je crois que c'est tout à fait vrai. Alors, ce que je fais présentement, avec Nathalie [Crandall] et d'autres collègues de l'EFPC, c'est comment nous pourrions ouvrir des portes! C'est littéralement comme faire de l'autostop ou une version beaucoup moins risquée que lorsque vous entrez dans l'univers d'une autre personne, comment pouvons‑nous établir ces liens et nous donner les outils que nous offrent les relations? Comment pouvons‑nous aider ces personnes à s'ouvrir pour travailler avec elles? Si nous ne travaillons pas avec elles, nous nous imposons à elles.

C'est de là que vient cette idée des gens de l'extérieur, qui ragent contre « le gouvernement ». Parce que si nous ne travaillons pas avec les gens, nous sommes des personnes anonymes travaillant dans des cubicules, et je pense que c'est l'idée que nous devons éliminer, c'est‑à‑dire que la seule façon d'être équitable et de faire notre travail à titre de fonctionnaires, c'est d'être des bureaucrates anonymes dans des cubicules. Je pense que nous avons dépassé cette étape.

Valeria : Avez-vous lu le livre The Cube People écrit par un fonctionnaire d'Ottawa?

Hero (Heather) : C'est formidable. Je vais le lire!

Valeria : Oui, vous devriez le lire. C'est pas mal bon. Juste une dernière chose. Pendant que vous parliez, je me suis rappelée que j'avais lu un article sur l'un des parcs dans le Nord du Canada où l'on travaille avec une communauté autochtone et l'un des aînés là‑bas. Ça leur a pris plusieurs années pour changer l'expérience des visiteurs dans ce parc national — ce parc provincial, pardon, je ne suis pas sûre du genre de parc que c'était.

Essentiellement, ils ont demandé aux membres de la communauté et aux Autochtones de la communauté les histoires qu'il serait important, à leur avis, de transmettre, comment ils voulaient que les gens vivent leur expérience du parc. Cela s'est transformé en un accueil comme je l'ai vécu dans mon pays, ce qui est vraiment sympathique. Pendant que vous parliez, je me suis rappelée cela, parce que ça nous montre comment on peut travailler de façon différente avec des gens à l'extérieur de notre cercle pour créer quelque chose de complètement nouveau.

Hero (Heather) : Oui, complètement. Cela nous apporte de la richesse tout simplement. Alors, je n'ai pas vraiment répondu à votre question et dit ce qui était merveilleux de travailler au gouvernement si ce n'est qu'être en mesure de travailler avec des personnes fantastiques, passionnées et talentueuses. Et ça, c'est une immense richesse.

Si vous cherchez en ligne le budget annuel du gouvernement du Canada, même sur le plan monétaire seulement, nous avons énormément de ressources pour faire notre travail et d'autres secteurs vous donneraient la lune pour les avoir. C'est un actif énorme avec lequel nous travaillons. Je suis très heureuse de voir comment nous pouvons débloquer et jumeler ces ressources avec celles dans d'autres parties.

Valeria : Si des personnes vous entendent dire ça, elles vont essayer de vous les enlever! [Rires]

Hero (Heather) : Je pense que c'est à peu près tout en ce qui me concerne. Ce qui m'a fait penser à ça c'était la même chose que ton histoire.

Le gouvernement du Canada possède des biens, ce sont nos connaissances, nos employés et nos ressources. Lorsque nous regardons les autres et la richesse qu'ils possèdent, comme ces histoires, cette perception du territoire, cette connaissance du territoire, nous créons quelque chose de nouveau en jumelant ces biens, au lieu de les accumuler ou de penser que c'est quelque chose que d'autres personnes aimeraient nous enlever. Ou que des personnes voient le gouvernement du Canada comme une personne.

Je comprends. Lorsque je suis dans mes autres cercles, je dois souvent rappeler aux gens que je ne suis pas une banque. Je suis là à titre de fonctionnaire, et cela ne signifie pas que je peux leur donner de l'argent. Ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. J'étais avec un merveilleux groupe d'« innovateurs sociaux » en Alberta cette semaine et —

Valeria : Elle fait des guillemets avec ses doigts, encore une fois.

Hero (Heather) : Oui, encore des guillemets — et je leur parlais de l'idée des échanges d'employés et du programme sur lequel je travaille. Comment pourrions‑nous créer des façons éthiques, appropriées et pertinentes pour mobiliser les gens à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique? Comment faire, d'une manière simple et fluide, pour inviter des personnes, comme des enseignants, ou pour envoyer des employés de la fonction publique dans d'autres organisations dans le cadre d'un échange?

Comme une personne l'a dit, « oh oui, j'ai travaillé pour le gouvernement et c'était vraiment difficile. » Et elle a raconté son expérience de travail dans le Nord et a vu que les enfants n'allaient pas à l'école. C'était à cause du cycle parental à son avis. Il valait mieux que l'école commence à 11 h le matin, ce qui favoriserait un certain nombre d'enfants qui n'allaient pas à l'école, qui ne prenaient pas leur petit‑déjeuner, et ainsi de suite. Elle s'est souvenue qu'elle en a parlé à l'époque à des fonctionnaires qui lui ont dit, mais qu'est‑ce qu'Ottawa va penser de ça? Pour elle, c'est ce que vous appelez les « travailleurs de cubicule ».

Ça peut sembler banal, mais je veux vraiment sortir de ce carcan et dire « oui, bonne idée, prenons le téléphone et voyons ce qu'Ottawa en pense » — car c'est une personne que vous connaissez — et pouvoir avoir cette conversation sur ce que nous pouvons faire pour commencer à changer ces détails.

Je suis très heureuse de voir que vous faites ce genre de balado, parce que l'innovation n'a pas besoin d'être quelque chose de gros, d'énorme et de grandiose. En fait, ça commence par de petits moments pris pour répondre à cette question. Qu'est‑ce qu'Ottawa en pense? Qu'est‑ce que ça ferait si nous commencions ce programme 3 heures plus tard? Est‑ce écrit quelque part que nous ne pouvons pas le faire? Essayons et voyons ce que ça donnera. Quels sont les risques? S'éloigner du cadre de pensée selon lequel la seule façon d'accomplir notre rôle comme fonctionnaires, c'est de suivre les règles, et se dire quel était le principe? Pourquoi avons‑nous mis ces règles en place? En quoi le programme est‑il important? Comment pouvons‑nous en respecter l'esprit?

Ensuite, comment mettre en place tous ces éléments. C'est ce que nous essayons de faire. C'est pourquoi ces règles sont en place, pour s'assurer que tout le monde va à l'école et dire que si l'objectif est que tout le monde aille à l'école, est‑ce important que les jeunes commencent l'école 3 heures plus tard? Et commencer à expliquer le contexte.

Natalie : Heather, depuis le temps que je vous connais et que je travaille avec vous, je vois que votre philosophie est constamment de mettre « l'accent sur les gens ». Alors lorsque je repense à certaines choses que vous avez dites aujourd'hui, j'aimerais que vous nous parliez un peu de votre projet. Car je pense que c'est l'une des choses que vous faites pour combler l'écart entre l'extérieur et l'intérieur. Et je pense que ce serait vraiment intéressant d'en savoir un peu plus à ce sujet.

Hero (Heather) : Merci, Nat. C'est un point très pratique. Je l'apprécie.

Le programme sur lequel je travaille présentement a été provisoirement baptisé Échange d'employés. Il compte 2 volets. Le volet dont j'aimerais parler ici s'appelle l'Échange d'avions de papier.

L'objectif du programme Échange d'employés est de récolter ou de recueillir des perspectives du monde et de les mettre en application dans la fonction publique.

Vous remarquerez que je n'ai pas parlé ici du gouvernement du Canada, car je pense que la fonction publique est beaucoup plus vaste et que si nous pouvons mettre en application de très bonnes idées dans la fonction publique, c'est une bonne chose.

Dans le cadre de ce programme, on se dit, au lieu d'assister à une conférence ou de suivre un cours en classe, à quoi cela ressemblerait si nous pouvions intégrer l'apprentissage par l'expérience à nos plans d'apprentissage, à la découverte, lorsque nous élaborons le programme et quelle que soit la partie de notre travail dont nous parlons.

Et de prendre ce petit moment — que ce soit 1 journée, 2 jours, 1 semaine, 2 semaines, 1 mois, 6 mois, même si nous commençons par une courte période, comme 1 jour ou 2 pour se dire : avez‑vous préparé une carte des systèmes? Qui fait partie de votre système? Qui sont vos intervenants? Qui sont vos clients? Je n'aime pas ce terme, mais qui sont les personnes à qui vous offrez des services? Les connaissez‑vous? Connaissez‑vous leur contexte? Êtes‑vous déjà entré dans leur univers, si vous n'êtes jamais allé à un conseil municipal, si vous n'avez jamais rempli les documents que vous demandez à une autre personne de remplir, c'est votre occasion de le faire.

Le volet Échange d'avions de papier est une façon de dire : allons‑y et faisons l'apprentissage par l'expérience de la façon la plus simple possible. Lors d'une conférence, souvent, il faut envoyer un courriel à un gestionnaire, remplir 1 ou 2 formulaires, pas plus que ça, j'espère. Faisons en sorte que l'apprentissage par l'expérience soit très facile.

Le volet Échange d'avions de papier permet de faire ça. Il y a 4 étapes : il faut effectuer quelques découvertes et du travail, comprendre votre système et quelques‑uns de vos objectifs d'apprentissage; effectuer un jumelage — c'est là où je peux vous aider. Allez‑y et vivez un échange merveilleux. Et ensuite, la quatrième étape consiste en un peu de suivi, d'apprentissage et de partage pour évaluer les changements que cela apportera dans votre travail? Que doivent savoir vos collègues? Comment pourriez‑vous appliquer tout cela dans votre contexte personnel? Ouais, ça me fait plaisir de vous aider.

Valeria : Ça a l'air très intéressant. Est‑ce que le programme a déjà commencé? A‑t-il déjà été lancé?

Hero (Heather) : Oui, il a été lancé. J'ai le plaisir de travailler avec un certain nombre de personnes dans le cadre d'un prototype. Nous avons effectivement quelques personnes qui participent au volet Échange d'avions de papier.

Valeria : Pourriez-vous me donner un exemple?

Hero (Heather) : Je vais vous en donner 2. Le premier est une personne qui vient d'un secteur sans but lucratif dans un laboratoire du gouvernement du Canada et qui a participé à un processus en laboratoire d'une durée de 2 jours. Il a ainsi eu l'occasion de voir ce que font des employés du gouvernement du Canada en lien avec son travail. C'était aussi une occasion pour ce laboratoire de voir son travail dans l'écosystème sous un autre angle. Ils ne travaillait pas seulement avec des fonctionnaires; il avait aussi le point de vue de personnes sur le terrain.

Un autre exemple, c'est un fonctionnaire qui voulait en savoir davantage sur la mise sur pied d'un réseau et sur la façon d'établir un lien entre le travail des intervenants et les employés, et comment on reliait tous les points. J'ai pu le jumeler à un secteur sans but lucratif qui se spécialise dans le genre de travail qui est justement accompli dans sa ville natale. Il a pu mettre ses compétences à contribution et comprendre comment son travail était perçu dans un autre contexte et être suivi par un mentor dans ce domaine.

Valeria : Fantastique! Je ne savais pas ça. Merci beaucoup, Heather. C'était très intéressant. Une agréable conversation. Quelles sont vos dernières réflexions sur les sujets dont nous avons discuté et que vous avez partagés avec nous aujourd'hui?

Hero (Heather) : Merci de m'avoir invitée. Je pense que la dernière réflexion, si j'avais à résumer le tout — qu'est‑ce que le voyage en autostop a à faire avec le gouvernement du Canada? Je pense que cela consiste à sortir de votre bureau et à vous mettre à la place de quelqu'un d'autre.

Nous pouvons tous utiliser ces termes sophistiqués au sujet de l'innovation — innovation sociale, carte de l'écosystème. Vous pouvez utiliser tous les mots sophistiqués pour décrire ce concept. Mais en réalité, si vous prenez quelques instants et vous fermez les yeux et vous dites, est‑ce qu'il y a des personnes que je n'ai pas rencontrées? Est‑ce qu'il y a quelque chose qui pourrait me mettre quelque peu mal à l'aise? Comment pourrais‑je sortir de mon univers et entrer dans celui de quelqu'un d'autre? Pour moi, c'est là que commence vraiment l'innovation, et j'encourage tout le monde qui est à l'écoute à prendre une minute pour le faire. Et ensuite, dites‑moi ce que vous en pensez et voyez si je peux vous aider à participer au volet Échange d'avions de papier.

Natalie : J'aime ça. On dirait que c'est le guide d'Heather. Le Guide du voyageur inter-fonction-publique.

Hero (Heather) : Oui, j'aime ça. C'est fantastique.

Valeria : Merci beaucoup, Heather. Ce fut un plaisir.

Todd: C'était Innover sur demande, une présentation de l'École de la fonction publique du Canada.

Notre musique thème est signée Grapes.

Je m'appelle Todd Lyons, réalisateur de la série. Merci d'avoir été à l'écoute.

Todd Lyons
Réalisateur

Valeria Sosa
Gestionnaire de projet, Sensibilisation et engagement

Natalie Crandall
Chargée de projet, Renseignements d'affaires sur les ressources humaines
Services d'innovation et de politiques

Hero (Heather) Laird
Échange d'avions de papier
Services d'innovation et de politiques