Développer sa curiosité en tant que fonctionnaire (FON1-V54)

Transcription : Développer sa curiosité en tant que fonctionnaire

[00:00:00 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran. Texte à l'écran : Webdiffusion.]

[00:00:06 Neeta Thawani apparaît en plein écran. Texte à l'écran : Neeta Thawani, École de la fonction publique du Canada.]

Neeta Thawani : Bon après-midi et bienvenue. Je m'appelle Neeta Thawani et je suis membre du corps professoral de l'École de la fonction publique du Canada. Je serai l'animatrice de la séance d'aujourd'hui pour cette présentation, Développer sa curiosité en tant que fonctionnaire. Merci de vous joindre à nous.

Avant d'aller plus loin, j'aimerais souligner que je m'adresse à vous depuis le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin anichinabé. Je suis très reconnaissante d'être ici. Je nous invite à prendre un moment pour réfléchir aux territoires autochtones que nous occupons et à la manière dont nous pouvons approfondir nos liens avec les peuples et les communautés autochtones. Je reconnais également que notre auditoire peut venir de partout au Canada, sur un territoire autochtone différent. Je vous encourage à prendre un moment pour réfléchir à la terre sur laquelle vous vous trouvez, ainsi qu'à son histoire.

Aujourd'hui, nous sommes ici pour parler de la curiosité. La curiosité favorise la pensée créative, renforce l'esprit d'équipe et permet d'atteindre efficacement les objectifs, tant sur le plan individuel que sur le plan de la collaboration. Pour les fonctionnaires en particulier, la curiosité implique qu'il faut rechercher activement les meilleurs moyens de servir la population, pour accroître l'efficacité et l'innovation du gouvernement.

Durant la séance d'aujourd'hui, nous explorerons les raisons pour lesquelles la curiosité est importante ainsi que son effet sur nous, en tant que fonctionnaires. Nous parlerons de la manière dont elle façonne notre capacité à fournir des conseils d'experts, à adopter de nouvelles idées et à apprendre de façon continue pour améliorer les programmes et les services offerts à la population canadienne.

J'ai le privilège de vous présenter le Dr William Hatcher. Le Dr Hatcher apporte une grande expertise à cette conversation très importante.

[00:02:05 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : Le Dr Hatcher est professeur de science politique et d'administration publique, et est directeur du département de sciences sociales de l'Université d'Augusta. Il est également co-rédacteur en chef du Journal of Public Affairs Education. Le Dr Hatcher est titulaire d'un baccalauréat en sciences politiques et d'une maîtrise en administration publique du Georgia College and State University. Il a ensuite obtenu un doctorat en politique publique et administration à la Mississippi State University.

En plus de toutes ses réalisations universitaires, il possède une expérience pratique en tant que planificateur public et président de la commission de redressement à Richmond. Le Dr Hatcher est également auteur. Il a écrit le livre très instructif The Curious Public Administrator. Ce livre explore le rôle transformateur de la curiosité dans l'administration publique. Il fournit des indications précieuses sur la manière dont la curiosité favorise l'apprentissage, stimule l'innovation et améliore les services offerts à la population. Des thèmes qui s'alignent étroitement sur la discussion et la conversation d'aujourd'hui.

Avant de lui donner la parole, j'aimerais vous rappeler que le Dr Hatcher répondra à vos questions après cette présentation. Vous pouvez cliquer sur la petite bulle de clavardage située dans le coin supérieur droit de votre écran pour envoyer vos questions durant la présentation. Alors, sans plus attendre, accueillons chaleureusement le Dr Hatcher. William, la parole est à vous.

[00:03:52 Le Dr William Hatcher apparaît en plein écran. Texte à l'écran : Dr William Hatcher, Professeur et directeur de département, Université d'Augusta.]

Dr William Hatcher : Merci beaucoup, merci à tous et toutes de vous joindre à nous, et merci à l'École de la fonction publique du Canada de m'avoir invité à parler de ce sujet très important. Bien sûr, je ne suis pas objectif, parce qu'il s'agit des recherches et des résultats d'un projet de livre sur lequel j'ai travaillé pendant environ cinq ans, j'ai donc passé beaucoup de temps sur ce sujet. Mais je suis très heureux d'être ici pour contribuer à faire connaître la manière dont nous prenons des décisions, et d'une manière qui cherche à comprendre comment le monde fonctionne en faisant preuve de curiosité. Et comment nous pensons appliquer la curiosité dans beaucoup de domaines, mais c'est une compétence que nous pouvons apprendre à améliorer.

[00:04:41 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive indiquant ses références intitulée « The Curious Public Administrator : A New Administrative Doctrine ».]

Dr William Hatcher : Comme vous pouvez probablement le deviner à mon accent, je viens du sud des États-Unis. Je suis à l'Université d'Augusta, comme la superbe introduction l'a mentionné, qui se trouve dans l'État de Géorgie, aux États-Unis.

Une grande partie des recherches présentées dans ce livre ont été menées aux États-Unis, mais j'espère que nous recevrons des questions. Et à la fin de la présentation, il y aura des éléments qui couvriront et passeront en revue certains des résultats dans leur relation avec le contexte canadien. Durant la présentation, j'utiliserai les termes « administrateurs et administratrices publics », « fonctionnaires » et « gestionnaires publics » de manière interchangeable. Comme vous le savez, notre façon d'étudier et de mettre en pratique de différentes manières, s'inscrit dans un cadre général selon lequel nous sommes au service du bien public, et j'utiliserai ces termes de manière interchangeable tout au long de la présentation.

[00:05:48 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive montrant des titres d'articles : La curiosité : un argument commercial par Francesca Gino; Le pouvoir de la curiosité sur le lieu de travail, par Chelsea Spencer Smith; Comment stimuler la curiosité dans votre entreprise et pourquoi? par Dylan Walsh]

Dr William Hatcher : Lorsqu'on parle de curiosité, qu'est-ce que ça veut dire? La curiosité concerne la manière dont nous prenons des décisions. Cependant, à bien des égards, l'administration publique, ce que nous faisons en tant que fonctionnaires pour nos communautés, consiste à prendre des décisions. Dans notre domaine de l'administration publique, de la recherche et de la pratique, il s'agit de prendre ces décisions en s'appuyant sur des données probantes.

Si vous abordez l'administration publique et la fonction publique avec cette motivation fondamentale qui consiste à chercher des réponses sur comment le monde fonctionne, c'est de la curiosité. En réalité, pour nos organisations, nous pouvons améliorer nos processus de prise de décision en reconnaissant la valeur de la curiosité et en essayant de la répandre dans nos programmes universitaires d'administration publique, dans la recherche que nous menons sur la pratique de l'administration publique, et en tant que gestionnaires et fonctionnaires sur le terrain.

Le secteur privé le fait déjà. Nous faisons aussi du bon travail dans le secteur public. Je viens du secteur public, nous parlons d'administration publique, nous sommes des fonctionnaires, nous manquons donc d'objectivité. Mais nous pouvons apprendre des secteurs et des organisations privés.

Depuis des années, de nombreuses recherches reconnaissent l'importance de la curiosité dans le secteur privé. J'ai ici quelques extraits, des captures d'écran d'articles de différents domaines, de la Harvard Business Review au MIT, qui expliquent pourquoi la curiosité, en tant que valeur, en tant que pratique, est importante dans le secteur privé.

[00:07:38 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée : La curiosité et la signification réelle de l'égalité par Atul Gawande]

Dr William Hatcher : Mais pourquoi en suis-je arrivé à cet argument et ai-je lancé un projet de livre et fait des présentations comme celle-ci pour plaider en faveur de la curiosité? En 2018, j'ai lu un article dans le New Yorker, et il m'a vraiment frappé parce que, dans cet article, Atul Gawande raconte qu'il avait un patient qui avait été condamné pour un crime horrible. Les dilemmes éthiques auxquels les médecins sont souvent confrontés dans ces situations les amènent à hésiter à traiter une personne qui a commis des actes horribles, mais en raison de leur profession, du service qu'ils rendent, ils ont la responsabilité de faire preuve de curiosité et de traiter cette personne d'une manière qui repose sur des données probantes et qui est fondée sur les meilleurs soins médicaux possibles.

En tant qu'administrateurs et administratrices publics, nous sommes souvent confronté·es à des situations où; nous devons prendre des décisions ou mettre en place des politiques qui, en réalité, doivent tenir compte des résultats, des fondements. Essayons-nous de prendre ces décisions sur la base de données probantes et d'abandonner nos idées préconçues sur la façon dont le monde fonctionne ou sur ce que nous devrions faire, et essayons-nous de trouver des données probantes pour étayer ce que nous faisons?

[00:09:10 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Une nouvelle doctrine : l'administrateur public curieux ». Texte sur la diapositive : Une nouvelle doctrine : l'administrateur public curieux

• La curiosité est un aspect essential de la recherche et de l'aquisition de connaissances ; il s'agit de se render compte que l'on ignore comment le monde fonctionne et de rechercher des informations pour dissiper cette ignorance (Inan, 2013).
• La curiosité est un « motif » qui pousse les individus à en apprendre davantage sur leur monde (Opdal, 2001).
• Philips, Evans et Muirhead (2015) ont affirmé que la curiosité à l'égard de la place d'un individu dans le monde a un effet positif sur son bien-être, ce qui en fait un individu plus sain et mieux adapté.
• Phillips (2015) a par ailleurs déduit de la littérature scientifique trois raisons de « parler de la curiosité » (pp. 14-15) : elle produit des effets positifs, nous aide à améliorer la vie des gens et a une valeur intrinsèque.]

Dr William Hatcher : À partir de là, comme pour tout ce qui concerne la recherche et la pratique, nous devons avoir des définitions claires de ce dont nous parlons. Cette présentation s'appuie sur une approche plus détaillée. Plus de détails sur la curiosité dans le secteur public et ce que nous entendons par là. Il s'agit d'un processus de recherche et d'acquisition de connaissances sur le fonctionnement du monde. Nous nous intéressons à la façon dont les choses se présentent.

Souvent, en tant qu'administrateurs et administratrices publics, nous avons beaucoup de tâches. Nous faisons un peu de tout. En particulier dans les communautés rurales et de petite taille, les gestionnaires locaux, les administrateurs et administratrices municipaux, les agent·es d'administration principaux·ales de nos gouvernements locaux. À un certain moment, ces personnes peuvent participer à la sécurité publique. L'instant d'après, elles participent au développement économique. Vous devez démontrer de la motivation à vouloir comprendre comment beaucoup de choses fonctionnent. Cette motivation vous pousse à chercher et à répondre à des questions, et parfois, à ne pas vous contenter de la situation actuelle.

La recherche a démontré, en particulier en psychologie, et nous en avons déjà discuté quelques diapositives auparavant, que la recherche a vraiment démontré, en psychologie et dans le secteur privé, que pour la plupart des gens, la curiosité n'est pas seulement bonne pour vous en tant que gestionnaire du secteur privé ou fonctionnaire, elle l'est également en tant que personne. Les personnes curieuses ont tendance à être plus heureuses et mieux adaptées.

[00:10:40 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Définir la curiosité... ». Texte sur la diapositive :

• La motivation intellectuelle pour appendre objectivement comment le monde fonctionne (Hatcher, 2019a ; Hatcher, 2019b ; Inan 2013)…]

Dr William Hatcher : Mais encore une fois, nous devons avoir une définition claire, pour comprendre de quoi nous parlons. La curiosité est l'un de ces termes et concepts qui, lorsqu'ils sont utilisés, sont connus de tous. Mais comme vous le savez, dans le domaine de la recherche, il faut définir clairement les choses. Quand nous parlons de nouvelles façons de faire les choses dans la pratique, nous devons avoir une définition claire.

Cette définition claire que nous avons utilisée dans nos recherches, et qui se trouve dans le projet de livre, est la suivante : la curiosité est la motivation intellectuelle pour apprendre objectivement comment le monde fonctionne. La motivation intellectuelle pour apprendre objectivement comment le monde fonctionne. Nous sommes motivés à comprendre le fonctionnement du monde de la manière la plus objective possible.

L'objectivité et la subjectivité sont des notions souvent débattues dans le domaine de la science. Mais pour la curiosité, ce à quoi nous arrivons et ce que le livre examine, c'est que nous essayons vraiment d'être aussi objectifs que possible quand nous sommes confrontés à des décisions, en reconnaissant nos propres préjugés et en examinant les données probantes.

[00:11:45 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Les dimensions de la curiosité ».

Texte sur la diapositive : Les dimensions de la curiosité ; Kashdan et ses collègues (2018) ont passé en revue la littérature en psychologie et identifié les « cinq dimensions de la curiosité. »

• Sensibilité à la privation ou réalisation d'un « manque de connaissances »
• L'exploration joyeuse ou le plaisir d'apprendre comment le monde fonctionne.
• La curiosité sociale ou le fait de chercher à apprendre des autres par le biais d'interactions.
• La tolérance au stress ou le fait d'être prêt à faire face à la frustration qui peut découler de la nouveauté.
• La recherche de sensations fortes ou la volonté de prendre des risques.]

Dr William Hatcher : Cette définition de la curiosité nous a menés à d'autres recherches et études dans le secteur privé sur ce que ça signifie exactement dans la pratique. Les chercheurs ont établi cinq dimensions clés. Comme nous allons le voir dans quelques diapositives, nous appliquons ces dimensions au milieu de travail du secteur public dans le cadre de nos recherches pour déterminer si les gestionnaires publics, les fonctionnaires, font preuve de curiosité dans la manière dont ils ou elles décrivent leur travail dans la fonction publique. Les dimensions sont la prise de conscience d'un manque de connaissances et le plaisir de savoir que l'on ne sait pas tout sur le fonctionnement du monde, et d'essayer de trouver des réponses à ce que l'on ignore.

Pour beaucoup d'entre nous, c'est plus difficile qu'il n'y paraît de prendre du recul et de reconnaître qu'on n'en sait moins qu'on le pensait et qu'on doit combler ces lacunes. Les personnes curieuses ne voient pas ça comme un problème. Beaucoup d'entre nous, en particulier les docteur·es qui enseignent, ont du mal à déterminer, à réaliser qu'ils ou elles ne savent pas grand-chose sur la façon dont le monde fonctionne. À partir de là, qu'on soit introverti ou extraverti, il faut avoir un certain niveau ou degré de curiosité sociale pour travailler avec les autres et essayer de trouver des réponses.

Dans l'administration publique, je suis moi-même introverti et c'est parfois difficile, parce que nous travaillons beaucoup en équipe. Dans le domaine de la recherche et de l'enseignement, nous travaillons beaucoup en équipe. Mais ça fait partie de la recherche de ce lien social pour faire progresser les connaissances sur le fonctionnement du monde. Encore une fois, il faut avoir une certaine tolérance pour ne pas tout savoir, pour essayer de comprendre comment le monde fonctionne et pour réaliser qu'on l'ignore peut-être, et qu'on n'en sait peut-être que très peu sur les questions auxquelles on répond sur un sujet particulier.

La dernière dimension se trouve dans la littérature, mais elle n'est pas directement liée à notre étude du comportement curieux du personnel du secteur privé et du secteur public. Mais les quatre premières traitent vraiment des aspects positifs de la curiosité. La dernière concerne la recherche de sensations fortes et peut-être une caractéristique plus négative de la curiosité, c'est-à-dire que les personnes trop curieuses peuvent parfois prendre des décisions irréfléchies. Le vieux dicton selon lequel « la curiosité est un vilain défaut » vient de là.

[00:14:28 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Un cadre théorique pour l'administrateur public curieux ».

Texte sur la diapositive :

Un cadre théorique pour l'administrateur public curieux.

Les administrateurs publics curieux présentent les caractéristiques professionnelles suivantes.

• Premièrement, ils sont à la recherche de connaissances.
• Deuxièmement, ils pratiquent l'empathie sur le lieu de travail.
• Troisièmement, la recherche de connaissances et la pratique de l'empathie aident les administrateurs curieux à se soucier de leurs collègues et des personnes qu'ils servent.
• Enfin, la recherche de connaissances, la pratique de l'empathie et l'attention portée aux autres conduisent les administrateurs curieux à être de meilleurs apprenants que les gestionnaires qui manquent de curiosité, ce qui, à son tour, conduit à l'apprentissage et à l'adaptation des organisations publiques.]

Dr William Hatcher : Nous avons pris ces dimensions, sauf la recherche de sensations fortes, mais les quatre premières, et nous les avons utilisées pour mettre en place un cadre théorique pour la curiosité dans le secteur public ou l'administrateur public ou administratrice publique curieux ou curieuses dans le livre.

Ce cadre théorique repose, une fois de plus, sur le fait que les administrateurs et administratrices publics sont des chercheurs de connaissances. Ils ou elles pratiquent l'empathie sur le lieu de travail. Ce sont des gens curieux de connaître leurs collègues et les communautés qu'ils servent. Pour prendre des décisions solides, nous devons rechercher des données probantes et faire preuve de curiosité à l'égard des personnes que nous servons.

Souvent, la première question que se posent les meilleurs administrateurs et administratrices publics est la suivante : quelle sera l'incidence sur les communautés que nous servons? Les gestionnaires qui pratiquent l'empathie, la recherche de connaissances et la curiosité à l'égard des communautés qu'ils ou elles servent, s'adapteront à l'échelle des organisations qui s'adaptent et sont capables de changer, et à des organisations qui pratiquent la curiosité pour prendre de meilleures décisions.

[00:14:28 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Un cadre théorique pour l'administrateur public curieux ». Texte sur la diapositive :

Un cadre théorique pour l'administrateur public curieux

• Hypothèse 1 : Les administrateurs publics curieux sont plus susceptibles de considérer la recherche objective de connaissances comme une partie cruciale de leur travail, par rapport à d'autres parties de leur travail.
• Hypothèse 2 : Les administrateurs publics curieux sont plus susceptibles d'exprimer l'importance de la pratique de l'empathie dans le cadre de leur travail, par rapport à d'autres aspects de leur travail.
• Hypothèse 3 : Les administrateurs publics curieux sont plus susceptibles d'exprimer l'importance de faire prevue de comportements bienveillants dans le cadre de leur travail, par rapport à d'autres aspects de leur travail.
• Hypothèse 4 : Les administrateurs publics curieux sont plus susceptibles d'exprimer l'importance d'apprendre, et pas seulement de rechercher des connaissances, dans le cadre de leur travail, par rapport à d'autres aspects de leur travail.]

Dr William Hatcher : Ces dimensions de la curiosité, ces quatre dimensions nous aident à développer ce cadre théorique, et à partir de ce cadre théorique – je suis désolé, c'est un peu pénible. Pour plusieurs d'entre nous, c'est juste après le dîner. D'autres se trouvent peut-être dans d'autres fuseaux horaires. Mais le livre présente des hypothèses qui nous poussent à réfléchir à la manière dont nous prenons des décisions et recueillons des données et de la recherche. Ce cadre théorique peut être utilisé pour développer quelques hypothèses qui se trouvent dans le livre et qui nous permettent de comprendre comment le monde fonctionne en ce qui concerne les administrateurs et administratrices publics, les fonctionnaires qui font preuve de curiosité.

Les administrateurs et administratrices publics curieux sont susceptibles de considérer leur travail comme une recherche de connaissances. C'est une partie importante du travail. Ils expriment de l'empathie pour les personnes qu'ils servent. Ils démontrent des comportements bienveillants envers les personnes qu'ils servent. Ils soulignent l'importance de l'apprentissage lorsqu'ils décrivent leur travail, et de l'apprentissage de la tâche qu'ils ont à accomplir, de la nature de leur travail et des personnes qu'ils servent.

À partir de ces hypothèses, nous pouvons nous appuyer sur les quatre dimensions de la curiosité en milieu de travail qui ont fait l'objet d'enquêtes dans le secteur privé.

[00:17:08 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Données et méthodes – Gestionnaires municipaux ». Texte sur la diapositive :

Données et méthodes – Gestionnaires municipaux

• Enquête auprès des gestionnaires et administrateurs municipaux travaillant dans des villes de 10 000 habitants ou plus.
• L'enquête a été administrée via Qualtrics par courrier électronique en plusieurs vagues entre le 28 juin 2022 et le 28 juillet 2022.
• L'analyse contenue dans ce livre est basée sur 184 gestionnaires et administrateurs municipaux à travers le pays.
• Administration de questions démographiques, de questions sur les caractéristiques de la ville et des 16 énoncés du M-Workplace Curiosity (Kashdan et al., 2018).
• Exploration joyeuse (affirmations 1 à 4), sensibilité à la privation (affirmations 5 à 8), tolérance au stress (affirmations 9 à 12) et ouverture aux idées des autres (affirmations 13 à 16).]

Dr William Hatcher : Nous pourrions nous en inspirer pour élaborer une étude sur la manière dont les administrateurs et administratrices et les fonctionnaires abordent la curiosité sur en milieu de travail. Dans une partie du livre, nous avons recueilli des données auprès de gestionnaires de villes aux États-Unis. Dans les villes des États-Unis, qui sont un système fédéral comme le Canada, nous apprécions beaucoup les gouvernements locaux dans notre pays. Nous avons environ 90 000 gouvernements locaux, des milliers de villes, des milliers de comtés. Nous apprécions le gouvernement local. Il présente beaucoup d'avantages.

Au niveau local aux États-Unis, nos villes, comme beaucoup de villes au Canada, sont structurées selon un système de conseil de gestion où; le ou la gestionnaire municipal·e s'occupe d'une grande partie de la gestion quotidienne de la ville. Souvent, idéalement bien sûr, nous avons un parti pris pour l'administration publique et nous enseignons à des diplômés de maîtrise en administration publique. Nous voulons avoir des professionnel·les avec une maîtrise en administration publique.

Beaucoup de villes ont des administrateurs et administratrices municipaux. Nous avons donc étudié le comportement curieux des administrateurs et administratrices publics au niveau local aux États-Unis, en interrogeant les agent·es d'administration des villes de 10 000 habitants ou plus. De nombreuses études ne portent que sur les villes ou les zones métropolitaines de 50 000 habitants ou plus. C'est l'une des façons dont cette recherche contribue à notre compréhension de l'administration publique, parce que nous étudions plusieurs petites communautés rurales, des villes de petite taille ou de taille moyenne.

L'agent·e d'administration aime la variété et la diversité aux États-Unis en ce qui concerne la structure, même au sein des différents États. Certain·es, comme je l'ai mentionné, sont des gestionnaires municipaux, d'autres des administrateurs et administratrices municipaux. Certaines personnes que nous avons interrogées, en particulier dans les très petites villes, 10 000 à 15 000 habitants. Et je le dis alors que j'ai grandi dans une ville qui ne comptait que 500 habitants. Ces villes sont donc un peu plus grandes que l'endroit d'où; je viens. Mais dans les petites communautés, les directeurs et directrices et directrices municipaux sont parfois les principaux et principales agent·es d'administration.

Nous nous sommes donc entretenus avec environ 180 gestionnaires municipaux et nous avons administré, dans le cadre de l'enquête, une échelle multidimensionnelle de 16 énoncés de curiosité sur le lieu de travail appelée M-Workplace Curiosity. Il s'agit essentiellement de prendre les dimensions dont nous avons déjà parlé, d'avoir du plaisir à apprendre comment le monde fonctionne, de réaliser qu'on manque de connaissances, qu'on ne sait pas tout, et d'être capable de gérer le stress lié au fait de ne pas tout savoir et de ne pas être d'accord avec toutes les réponses sur la façon dont le monde fonctionne. D'être ouvert à la discussion avec les autres et de changer ses points de vue sur la façon dont le monde fonctionne, de collecter des données probantes et de prendre des décisions fondées sur ces données.

L'échelle de curiosité sur le lieu de travail que je viens de mentionnée n'a jamais été appliquée au secteur public jusqu'à ce que ce livre soit publié. Elle a été utilisée en psychologie organisationnelle pour se faire une idée de la façon dont les gestionnaires et les employés du secteur privé se situent par rapport à ces dimensions de la curiosité, mais elle n'a jamais été appliquée au secteur public. C'est l'une des premières choses que nous avons faites dans ce livre.

[00:20:32 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive montrant un tableau, tel que décrit.]

Dr William Hatcher : Regardez cette diapositive, je suis désolé, elle est un peu difficile à lire. Vous devriez avoir reçu une copie de ces diapositives dans le courriel de rappel concernant l'événement d'aujourd'hui. Vous pourrez donc les examiner plus en détails ou y revenir. Mon adresse courriel s'y trouve et je vous invite à m'envoyer un courriel si vous avez des questions ou si vous souhaitez en savoir plus sur ces diapositives et sur l'ensemble de la présentation.

L'enquête, l'échelle, consiste à donner aux administrateurs et administratrices municipaux une liste d'affirmations et à leur demander de donner leur avis, de dire si c'est bien ou non, en allant de très peu à extrêmement probable. Par exemple, je peux passer des heures sur un seul problème parce que je ressens le besoin de trouver une réponse. Les répondant·es auraient le choix de répondre très peu, ou pas du tout, à extrêmement probable. Avec la réponse extrêmement probable, quand davantage de personnes donnent cette réponse, elles sont plus curieuses et pratiquent davantage la curiosité.

Ce qui est ressorti, et vous pouvez voir que les affirmations 1 à 4 concernent la joie d'apprendre comment le monde fonctionne. Les affirmations 5 à 8 concernent le fait de reconnaître qu'on ne sait pas tout sur le fonctionnement du monde. Les affirmations 9 à 12 portent sur la capacité à tolérer le stress lié à la recherche du fonctionnement du monde et au fait de ne pas tout savoir. Les dernières, 13 à 16, abordent la question suivante : sommes-nous ouvert·es à la compréhension du fonctionnement du monde, à la collaboration avec les autres et à l'adaptation de notre opinion en fonction de ce que nous apprennent d'autres personnes?

Ce que nous avons constaté, c'est que pour la plupart de ces déclarations, les réponses allaient vers une plus grande curiosité de la part des travailleurs, des employés, des administrateurs et administratrices municipaux, des gestionnaires municipaux, des fonctionnaires. En particulier, nous avons constaté beaucoup de soutien pour cette ouverture aux idées des autres. Je n'ai pas de diapositive, mais si on compare ces idées et la façon dont les fonctionnaires ont répondu à ces affirmations et donné leur avis sur la question avec la façon dont les gestionnaires du secteur privé ont répondu à ces questions, les deux groupes ont tendance à pratiquer la curiosité dans leur travail, ou disent qu'ils le font, dans les sondages, mais le secteur public a démontré un soutien plus important. Les travailleurs et travailleuses du secteur public, en ce qui concerne la curiosité et la manière dont ils et elles ont répondu à ces affirmations.

[00:23:14 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Données et méthodes – Faculté NASPAA ». Texte sur la diapositive :

Données et méthodes – Faculté NASPAA

• L'enquête a été réalisée à partir d'une base de données d'adresses électroniques des enseignants de la NASPAA. La base de données contenait 2 645 professeurs qui ont reçu l'enquête. L'enquête a été administrée via Qualtrics par le biais d'emails en plusieurs vagues entre le 28 juin 2022 et le 28 juillet 2022.
• Sur les 2 645 enseignants contactés par courrier électronique, 329 ont répondu à l'enquête, soit un taux de réponse de 12,4 %.
• L'enquête comprend 49 questions qui recueillent des données dans les domaines suivants : les caractéristiques des facultés et de leurs programmes, les données démographiques des facultés, leurs définitions de la curiosité en tant que concept, et leurs points de vue sur la curiosité sur le lieu de travail et dans le domaine de l'administration publique.
• L'enquête comprend le même instrument de 16 questions que celui qui a été administré aux managers urbains dans le chapitre 4.
• Dans le chapitre 4, cet instrument est utilisé pour évaluer les niveaux de curiosité des managers publics locaux de l'étude.]

Dr William Hatcher : Qu'est-ce que ça signifie et comment enseigner la curiosité? Nous cherchions vraiment à savoir, oui, ils pratiquent la curiosité. Et si vous avez d'autres questions, il y a d'autres questions dans le sondage et les données que nous avons collectées à ce sujet. Le livre présente un certain nombre d'études de cas dans le contexte des États-Unis, au sein du gouvernement fédéral, de certains de nos gouvernements d'État, et des études de cas d'organisations à but non lucratif qui se penchent sur la manière dont les administrateurs et administratrices publics pratiquent la curiosité. Donc, ils la pratiquent, et nous avons des informations sur la manière dont ils et elles le font, en ce sens qu'ils et elles sont plus ouvert·es, en particulier par rapport aux gestionnaires du secteur privé, qu'ils interagissent avec d'autres personnes et qu'ils et elles modifient leurs opinions en conséquence. Dans l'étape suivante du livre, et je pense que c'est là que se situe une partie de la discussion, nous avons cherché à comprendre comment nous pouvons enseigner la curiosité dans nos salles de classe, mais aussi sur le lieu de travail.

Si la curiosité est une bonne chose, les gestionnaires publics ont tendance à la pratiquer, mais c'est toujours possible de l'améliorer. Comment pouvons-nous l'enseigner dans nos cours d'administration publique, qui sera ensuite appliquée – parce que nous formons des fonctionnaires dans ces cours – en administration publique et en pratique, et comment ils l'enseignent sur le lieu de travail.

Nous avons interrogé le corps professoral des programmes de la NASPAA. La NASPAA est notre organisme international d'accréditation dans le domaine de l'administration publique. Cet organisme délivre l'accréditation. C'est un processus difficile. Nous venons de renouveler notre accréditation, qui sera valide pour sept ans. Mais c'est difficile d'être accrédité, et l'accréditation concerne les programmes de maîtrise en administration publique.

Ce sont des membres du corps professoral dans le monde entier. Bien entendu, la plupart d'entre eux se trouvent aux États-Unis, parce que c'est une organisation qui a vu le jour dans ce pays. Mais il existe un grand nombre de programmes NASPAA au Canada et dans le monde entier. Le corps professoral qui travaille dans ces programmes est vraiment en première ligne pour enseigner aux fonctionnaires actuels qui reviennent pour obtenir un diplôme d'études supérieures, ou aux futurs fonctionnaires, qui obtiennent cette maîtrise en administration publique ou MAP.

Nous avons discuté avec environ 329 membres du corps professoral. Nous leur avons posé des questions comme : Comment définissez-vous la curiosité? Comment l'enseignez-vous? Nous leur avons posé des questions semblables à celles que nous avons posées aux fonctionnaires, aux directeurs et directrices et directrices municipaux, aux administrateurs et administratrices municipaux. Nous leur avons demandé de nous donner leur avis sur l'échelle de mesure de la curiosité sur le lieu de travail, et nous avons constaté des éléments intéressants dont je voudrais brièvement parler, parce que même si nous n'interrogeons pas les directeurs et directrices municipaux, dans ce cas, sur la manière dont ils enseignent la curiosité sur le lieu de travail, comme je l'ai dit, il s'agit de la première ligne d'instructeurs qui enseignent aux administrateurs et administratrices actuels et futurs dans les salles de classe, et ces futurs administrateurs et administratrices actuels appliqueront ces connaissances sur le lieu de travail dans le secteur public.

[00:26:27 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive montrant un tableau, tel que décrit.]

Dr William Hatcher : Qu'avons-nous trouvé? Vous pouvez regarder ce tableau. Si je maîtrisais mieux PowerPoint, j'aurais sûrement essayé de trouver un moyen de superposer ce tableau avec le tableau des résultats des directeurs et directrices municipaux, mais c'est une diapositive très chargée. Mais vous pouvez constater que, si vous appliquez administrez l'échelle d'enquête sur la curiosité sur le lieu de travail, comme les directeurs et directrices municipaux, les enseignant·es de la NASPAA sont également très curieux et curieuses. Ces personnes sont même plus curieuses sur un certain nombre de points, notamment en ce qui concerne le travail avec les autres.

Qu'est-ce que ça signifie? Encore une fois, ça nous indique que selon la façon dont ils et elles répondent, voient certains gestes de curiosité, ces dimensions de la curiosité sur le lieu de travail, ils et elles sont probablement très lié·es à certaines affirmations qui les amènent à exprimer qu'ils sont ouvert·es à l'apprentissage des autres. Ils et elles aiment apprendre comment le monde fonctionne. Ils et elles cherchent à résoudre des problèmes. Ils et elles sont très ouvertes et disent que ça les décrit bien.

[00:27:40 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Définir la curiosité – Commentaires des enseignants ». Texte sur la diapositive :

Définir la curiosité – Commentaires des enseignants

• Lorsqu'on leur a demandé comment ils définissaient ce concept, les enseignants interrogés ont expliqué que la curiosité consistait à se demander « pourquoi », à chercher à résoudre des énigmes, à vouloir comprendre le fonctionnement du monde et à trouver d'autres moyens d'acquérir des connaissances d'apprendre.
• Les cinq mots les plus utilisés sont désir, savoir, intérêt, quelque chose et apprendre.]

Dr William Hatcher : Une grande partie de ce que nous apprenons dans l'administration publique provient des données d'enquête et des données quantitatives, des données relatives aux chiffres, mais aussi des données qualitatives, en lançant une enquête par l'entremise de Qualtrics, ou en discutant face à face ou au téléphone avec des gestionnaires publics, des fonctionnaires, sur la façon dont le monde fonctionne. Dans notre cas, nous avons demandé aux participant·es au sondage de définir ce qu'est la curiosité. Leurs définitions de la curiosité, dont certains des principaux mots sont désir de savoir, intérêt, envie d'apprendre, s'inscrivent vraiment dans cette définition ancrée dans la littérature dont nous avons parlé au début de la présentation. Ils et elles cherchent vraiment à comprendre comment le corps professoral a défini la curiosité, c'est-à-dire le désir de comprendre comment le monde fonctionne et pourquoi il fonctionne de cette manière.

[00:28:45 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Enseigner la curiosité – Commentaires des enseignants ». Texte sur la diapositive :

Enseigner la curiosité – Commentaires des enseignants

• Les études de cas sont une bonne source de curiosité. L'une d'entre elles portait sur les frais de stationnement, sur la question de savoir s'il fallait les modifier et sur la manière dont les différents parcs de stationnement devraient être structurés pour avoir un impact négatif sur le moins grand nombre de résidents possible. Les étudiants curieux ont étudié d'autres tarifs de stationnement et d'autres parcs de stationnement dans d'autres villes afin de répondre aux questions de l'étude de cas et d'élaborer leurs propres tarifs. D'autres étudiants se sont contentés de répondre aux questions sans utiliser d'autres sources, se contentant de ce qu'ils avaient en tête au moment où; ils ont fait leur devoir. J'ai un inventaire de quartier qui amène les élèves à explorer leur quartier.
• Je cherche des moyens de pousser les élèves à s'engager dans une réflexion critique, que je considère comme une forme de curiosité. La pensée critique encourage les élèves à « sortir des sentiers battus » et à appliquer les informations qu'ils reçoivent d'une manière nouvelle, différente et parfois peu familière L'élève curieux est souvent celui qui excelle dans l'exercice de la pensée critique.
• L'une des façons les plus utiles d'inculquer la curiosité est de noter à quel point l'administration publique est contre-intrusive. Par exemple, le concept de politique est multidimensionnel. L'administration publique est conceptuellement une pratique politique, les cadres moyens et supérieurs étant à la fois des acteurs politiques, des gestionnaires et des administrateurs. Et ils devraient être des politiciens professionnels, c'est-à-dire professer des valeurs politiques critiques autour des chartes, des constitutions et des lois de nos villes. En se confrontant à la complexité conceptuelle de l'administration publique, la curiosité des étudiants est inévitablement piquée lorsqu'ils se demandent pourquoi de telles distinctions ne sont souvent pas notées ou traitées correctement.
• Élaborer un énoncé des problèmes observés sur leur lieu de travail, y compris historique de leur apparition. Rédiger ensuite un plan de changement basé sur la théorie pour résoudre le problème, en prévoyant les conséquences probables.]

Dr William Hatcher : Quelle est leur approche? Cette diapositive, je suis désolé, est très chargé. Une fois de plus, ces diapositives sont disponibles par courriel. Pour une raison ou pour une autre, si vous avez des questions ou si vous voulez faire le suivi de ce qui s'y trouve, faites-le moi savoir. Ce qui ressort de ces données, c'est réellement la façon dont les enseignant·es décrivent la curiosité pédagogique. Beaucoup d'entre eux et elles, ont vraiment soutenu l'idée que la curiosité est quelque chose qu'on peut enseigner.

Un plus petit groupe de membres du corps professoral que nous avons interrogés, ont mis l'accent sur le fait que la curiosité n'est pas vraiment quelque chose qu'on peut facilement enseigner. Il s'agit plus d'un trait de caractère que d'une compétence. Mais dans la recherche et la littérature universitaire d'il y a plusieurs décennies, c'est souvent ainsi que les gens abordent le leadership. Nous avons appris au fil des décennies qu'on ne naît pas nécessairement bon leader, qu'on n'est pas socialisé pour être bon leader, qu'on ne grandit pas pour être bon leader, mais qu'on peut aussi apprendre à être un bon leader dans certaines situations. Il s'agit d'un aspect ou d'une caractéristique qui est une compétence et non un trait de caractère. La plupart des enseignant·es voyaient la curiosité de la même manière.

Ils et elles ont parlé de quelques façons dont ils l'ont enseigné dans leurs classes. Beaucoup d'entre eux et elles ont expliqué qu'ils l'enseignaient dans la plupart de leurs cours, mais des cours portant sur la recherche et sur la manière de collecter des données et de répondre à des questions à l'aide de données. C'est dans ce type de cours qu'ils ont tendance à l'enseigner davantage. Ils et elles l'enseignent en utilisant des études de cas, des exemples. Beaucoup de choses que nous pouvons faire sur le lieu de travail tournent autour du fait que si nous essayons d'amener nos équipes à penser de manière plus curieuse, nous pouvons utiliser des exemples de la manière dont les leaders ou les gestionnaires abordent certains problèmes dans les communautés, ce qui encouragera la curiosité. C'est ainsi qu'ils et elles décrivent l'enseignement. Ils et elles essaient d'amener leurs étudiants à se rendre dans les communautés, à se joindre aux personnes qu'ils et elles servent, à recueillir des données probantes et à s'intéresser à la vie des gens.

[00:31:00 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « Curiosité et programmes d'études MAP - Commentaires des enseignants ». Texte sur la diapositive :

Curiosité et programme d'études MPA — Commentaires des professeurs

• Introduction à l'AP [administration publique], examinant comment l'AP moderne est un produit du mouvement de réforme tout en étant informé par des praticiens tels qu'Alexander Hamilton. L'administration stratégique est un autre cours essentiel pour la curiosité, car les organisations complexes, qui caractérisent la plupart des organismes publics, sont contre-intuitives. Cela exige une administration multidimensionnelle pour créer et protéger une exécution efficace des tâches, former les futurs administrateurs constitutionnels et forger la politique dans une interaction productive et mutuelle avec les publics spécifiques, tels que les médias, et le grand public.
• Étique de l'administration publique et théorie de l'organisation (parce que les étudiants sont enclins à penser en termes très conventionnels sur les questions fondamentales dans les deux cours).
• Initiation à l'administration publique, cours de méthodologie (y compris les statistiques – comment répondre aux questions), tous ces cours – l'un des échecs de l'administration publique est l'incapacité à anticiper les conséquences imprévues (par exemple, des décisions politiques) – les étudiants doivent être encouragés à comprendre comment leurs décisions affecteront les personnes concernées, ce qui implique/exige de la curiosité.
• Chaque cours peut mettre l'accent sur la curiosité face à l'inconnu, sur l'anxiété liée à la demande d'aide et sur la création d'un environnement de travail suffisamment confiant pour que l'on puisse dire « je ne sais pas » en toute sécurité.]

Dr William Hatcher : Je l'ai déjà mentionné, mais nous avons entre autres demandé : Où; enseignez-vous la curiosité dans le cadre du programme d'études? Je vais passer brièvement en revue cette question afin que nous puissions aborder les éléments les plus pertinents vers la fin. La plupart des membres du corps professoral ont indiqué qu'ils et elles l'enseignaient dans le cadre général du cours d'introduction à l'administration publique, mais aussi dans le cadre du cours sur les méthodes de recherche.

De nombreux programmes MAP proposent des cours sur le leadership et l'éthique. C'est l'un des cours que j'enseigne. Nous y parlons beaucoup de curiosité et nous l'encourageons. La curiosité peut être enseignée dans de nombreux domaines du programme scolaire.

[00:31:47 Écran partagé : Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « La curiosité sur le lieu de travail public : Typologie des administrateurs et administratrices publics ». Texte sur la diapositive :

La curiosité sur le lieu de travail public : Typologie des administrateurs publics

• Dans l'ensemble, les gestionnaires des collectivités locales interrogés sont très favorables à la curiosité sur le lieu de travail.
• Deux thèmes cohérents dans les charges factorielles
  Administrateurs publics curieux
  Administrateurs publics autonomes
• Le groupe 1 s'inscrit dans la théorie de la curiosité administrative exposée dans cet ouvrage. Il s'agit du groupe le plus important parmi les personnes interrogées. Ils ont obtenu des scores élevés en ce qui concerne la joie de la curiosité, la sensibilité à la privation, la tolérance au stress et l'ouverture aux idées des autres.
• Le groupe 2 semble être composé d'administrateurs qui s'opposent à de nombreux sentiments de curiosité, en particulier le besoin de travailler avec d'autres, en abordant les questions souvent seuls.]

Dr William Hatcher : Voici un survol de ce que nous avons vu du livre jusqu'à présent, et j'attends avec impatience les bonnes questions et les discussions qui en découleront, parce qu'il s'agit là de la prochaine étape selon moi. La curiosité sur le lieu de travail que nous avons développée, nous avons vu à partir des données de l'enquête que la plupart des administrateurs et administratrices, la plupart des gestionnaires municipaux ont fait preuve d'un très haut niveau de curiosité. Mais quand nous avons procédé à une analyse plus approfondie des données, que je ne montre pas aujourd'hui, et que nous avons essayé de structurer leurs réponses en groupes, nous avons constaté qu'une grande partie d'entre eux, comme je l'ai mentionné, soutenaient vraiment la collaboration avec d'autres personnes, des administrateurs et administratrices publics curieux.

Nous avons également constaté qu'il y avait un petit groupe d'enseignant·es qui avaient des opinions très arrêtées sur le fait de faire cavalier seul, de ne pas travailler avec d'autres. Ils et elles étaient curieux et curieuses de savoir comment le monde fonctionne, mais ne voulaient pas franchir la dernière étape de la curiosité sociale qui consiste à travailler avec les autres. Certaines de ces personnes peuvent être très introverties, comme moi, mais dans ce très petit groupe, la majorité des personnes qui se disaient curieuses, mais n'étaient pas aussi ouvertes que d'autres à travailler en équipe.

Et c'est vraiment intéressant, parce que ces dimensions, comme nous l'avons dit plus tôt, et qui font partie du lieu de travail, se renforcent les unes les autres. Il faut réaliser qu'on ne sait pas tout, qu'on aime essayer de comprendre comment le monde fonctionne. Vous avez une tolérance au stress dans ce processus, mais vous devez travailler avec d'autres personnes pour y parvenir. Mais dans l'ensemble, la plupart des gestionnaires publics ont fait preuve d'une grande curiosité.

[00:33:34 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « À retenir – La curiosité des administrateurs et administratrices publics ». Texte sur la diapositive :

À retenir – La curiosité des administrateurs publics

• Les administrateurs publics semblent être plus curieux que les managers du secteur privé.
• La modélisation de la régression n'a montré aucune relation statistique affectant la manière dont les administrateurs publics interrogés abordent la curiosité sur le lieu de travail.
• Le sexe, la race, l'éducation et d'autres facteurs ne permettent pas de prédire si les administrateurs sont plus curieux sur leur lieu de travail.
• Constatation curieux : les villes plus petites en termes de population ont des directeurs municipaux qui expriment pus de curiosité que leurs homologues des grandes villes.]

Dr William Hatcher : Fait intéressant, nous avons fait quelques analyses. Nous avons examiné les différences de contexte, de sexe, de race, d'éducation. Et les facteurs socioéconomiques de la ville et des gestionnaires publics que nous avons interrogés n'ont eu aucune incidence sur la curiosité. L'une des conclusions intéressantes de l'étude, c'est que les petites villes, les gestionnaires municipaux, les administrateurs et administratrices municipaux des petites villes, ont tendance à démontrer des niveaux de curiosité plus élevés. La théorie que nous n'avons pas explorée plus en détail dans la recherche, c'est que ces personnes venaient d'une petite communauté où; elles pouvaient avoir à porter plusieurs chapeaux, où; elles n'étaient pas aussi spécialisées que dans une grande ville, qui a un personnel beaucoup plus nombreux. Souvent, ces personnes sont seules. Elles sont seules à prendre ces décisions, ce qui les incite à faire preuve d'une plus grande curiosité.

Nous n'avons pas trouvé beaucoup de différences entre les gestionnaires de villes et les groupes, sauf pour les communautés plus rurales, les communautés plus petites. Dans l'ensemble, tout le monde a fait preuve d'une grande curiosité, la plupart des personnes interrogées. Mais les communautés rurales et les gestionnaires de villes rurales ont affiché des niveaux plus élevés.

[00:34:59 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « À retenir – La curiosité chez les enseignants d'administration publique – Comment enseigner et apprendre la curiosité? ». Texte sur la diapositive :

À retenir – La curiosité chez les professeurs d'administration publique – Comment enseigner et apprendre la curiosité?

• Le corps enseignant a fait preuve d'un haut niveau de curiosité, un petit groupe notable ayant exprimé le point de vue selon lequel la curiosité est difficile, voire impossible, à enseigner.
• « La curiosité est un grand trait de caractère, mais ce n'est peut-être pas une compétence. »
• Le corps professoral est majoritairement d'avis que la curiosité peut être enseignée dans les cours d'administration publique, en particulier dans les cours axés sur le leadership et l'analyse des politiques.]

Dr William Hatcher : Quels sont les éléments à retenir? Comment l'enseigner? Comme je l'ai dit, un petit groupe d'importance a déclaré qu'il s'agissait d'un trait de caractère personnel qui ne pouvait pas être enseigné. Mais nous avons eu la même discussion pendant des décennies dans l'administration publique, l'histoire et d'autres sciences sociales, et dans la pratique de ces sciences sociales, sur le fait que le leadership est quelque chose qu'on peut enseigner. De nombreux programmes de MAP et d'administration publique proposent aujourd'hui des cours sur le leadership. Les enseignant·es, ainsi que nos gouvernements locaux et nos communautés, quand nous pratiquons l'administration publique, peuvent vraiment mettre l'accent sur le leadership et l'analyse en tant que lieux – la planification publique. Il y a des domaines où; la curiosité est très importante et peut être enseignée.

Il faut réfléchir – j'ai donné l'exemple de la planification publique – pour une communauté, le processus de planification est à bien des niveaux un processus qui porte sur la curiosité. Vous développez des objectifs pour savoir où; vous voulez être dans les 5, 10, 15 prochaines années en tant que communauté, et vous développez ces objectifs sur la base de données probantes. Ensuite, vous développez des stratégies et vous recueillez des données probantes pour développer ces stratégies. Bien sûr, vous avez des idées préconçues sur ce que devrait être la ville, la communauté, mais vous recueillez beaucoup de données à partir d'audiences et de participations publiques pour être curieux, pour collecter ces informations, pour prendre ces décisions de planification.

[00:36:32 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive intitulée « À retenir – La curiosité dans la fonction publique au Canada ». Texte sur la diapositive :

À retenir – La curiosité dans la fonction publique au Canada

La curiosité peut aider les administrateurs publics à aborder les questions de gouvernance :

• En cherchant à expliquer objectivement comment le monde fonctionne et en répondant aux questions sur la façon de résoudre les problèmes.
• Etre à l'aise avec le fait de ne pas comprendre une question.
• Etre motivé pour chercher à combler ce manque de connaissances.
• Comprendre la complexité du monde aide les administrateurs publics à faire preuve de plus d'empathie et de bienveillance.
• La curiosité est importante dans toutes les communautés, en particulier les communautés rurales et les petites communautés
• Nous avons constaté que les administrateurs publics exprimaient leur curiosité pour le lieu de travail public
• Nous avons constaté que les gestionnaires/administrateurs municipaux aux États-Unis étaient encore plus susceptibles d'exprimer leur soutien à la curiosité lorsqu'ils travaillaient dans des villes de petite taille en termes de population.]

Dr William Hatcher : Quelques points à retenir, et nous pourrons ensuite passer aux questions. Les cinq dimensions, mais surtout les quatre que nous avons examinées dans les données du sondage, sont donc : être à l'aise avec le fait de ne pas comprendre comment le monde fonctionne, chercher à trouver des réponses, être à l'aise avec le fait de ne pas comprendre un enjeu, être motivé à le comprendre, et réaliser au final que ce que nous faisons dans le cadre de notre travail est complexe. Il y a beaucoup d'efforts à faire pour pratiquer l'empathie et la bienveillance.

Ensuite, une constatation intéressante, parce que je sais que, comme les États-Unis, une grande partie du Canada est rurale, et qu'une grande partie des États-Unis, un grand nombre de ces gestionnaires provenaient de communautés de 10 000 à 25 000 habitants. Ces communautés étaient plus susceptibles d'avoir des administrateurs et administratrices démontrant encore plus de curiosité. Et cette curiosité est très importante dans ces petites communautés, où; l'on est plus susceptible d'être un·e journaliste, quelqu'un qui doit porter plusieurs chapeaux et quelqu'un qui n'a pas de personnel responsable d'un domaine particulier qui puisse le conseiller sur la décision qu'il prend.

Je le ressens à bien des égards dans mon rôle de directeur des sciences sociales, parce que mon département regroupe tout, du travail social à la justice pénale, en passant par les sciences politiques et l'administration publique. Mon domaine est l'administration publique, la politique publique. Parfois, j'en sais juste assez pour présenter un risque pour le travail social. Je dois faire preuve d'une grande curiosité et me comporter en journaliste pour savoir quelles décisions nous devrions prendre pour ce programme parce qu'il relève de mon département.

[00:38:16 Écran partagé : Le Dr William Hatcher et une diapositive. Texte sur la diapositive : Des questions? Et MERCI!

Dr William Hatcher : Bien. La présentation formelle est terminée. Je vous remercie tous et toutes encore une fois. Merci pour votre présence. Merci encore à tous ceux et celles qui ont organisé cet événement. J'attends avec impatience les questions.

[00:38:31 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : D'accord. Merci beaucoup, William. Merci pour cette superbe présentation. Vous avez dit tellement de choses importantes. Je voudrais juste souligner deux choses qui m'ont vraiment aidé. J'apprécie vraiment que vos données probantes concernent toutes le secteur public. C'est tellement pertinent pour nous. Par ailleurs, j'apprécie que vous me rappeliez que la curiosité peut s'apprendre. Nous pouvons y réfléchir à la fois en termes d'universités, mais aussi en termes de programmes de leadership. Je vous remercie donc pour ces éléments à retenir très importants.

Je vous rappelle que vous pouvez nous faire part de vos questions. Nous avons un peu de temps pour les questions.

[00:39:13 Neeta Thawani apparaît en plein écran.]

Neeta Thawani : Vous pouvez soumettre vos questions en cliquant sur la petite bulle de clavardage située dans le coin supérieur droit de votre écran. Si vous avez des questions, n'hésitez pas à nous les faire parvenir et nous les transmettrons au Dr Hatcher.

Très bien, je vais vous poser une question qui m'intrigue.

[00:39:39 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : Pouvez-vous nous donner des exemples précis où; la curiosité a permis d'améliorer directement un programme ou un service?

[00:39:52 Le Dr William Hatcher apparaît en plein écran.]

Dr William Hatcher : Oui. Souvent, les exemples généraux que je citerais, en particulier au niveau local, si vous pensez aux gouvernements locaux, sont, comme je l'ai mentionné, le processus de planification. Ce processus de planification est un moyen où;, pour qu'il fonctionne vraiment, pour faire de la planification globale, pour faire de la planification, pour développer une division pour votre communauté, pour savoir où; vous voulez aller, vous devez vraiment faire preuve de beaucoup de curiosité dans ce domaine. Pour bien le faire, il faut être curieux.

Il faut prendre le temps. C'est l'un des obstacles et l'un des inconvénients. Souvent, ce à quoi nous avons pensé en termes de critiques de la curiosité dans l'administration publique, c'est que nous essayons simplement d'arriver à faire le travail que nous avons sur notre bureau aujourd'hui. Quand avons-nous le temps de le faire? Mais ça en fait partie. La planification fait partie intégrante de la plupart de nos activités. La curiosité et la réflexion fondée sur des données probantes le sont également. La planification est un moyen très large. Au niveau des États et des collectivités locales, c'est lié à la planification, ça en fait partie, mais penser en termes de développement économique, comment nous cherchons à améliorer nos économies pour les communautés, les États et les gouvernements infranationaux, c'est une façon de penser qui demande beaucoup de curiosité.

Un exemple plus particulier, qui s'inscrit dans le contexte des États-Unis, qui a commencé par un échec, et un gros échec, sans entrer dans la politique, mais nous nous débattons avec les soins de santé aux États-Unis. Nous payons beaucoup et nous n'obtenons pas les meilleurs résultats, surtout parmi les nations démocratiques industrielles. L'une de nos plus grandes réformes a été la loi sur les soins abordables (Affordable Care Act) sous l'administration du président Obama, connue sous le nom d'Obamacare. L'un des grands échecs de cette réforme a été le site Web public créé pour permettre aux personnes qui ne bénéficiaient pas d'une assurance maladie par le biais de leur employeur ou d'un programme public existant d'acheter une assurance maladie. Ce site Web a été l'une des pires erreurs du secteur public de ces dernières décennies aux États-Unis. C'est quelque chose qui semble très simple, mais qui est en réalité très complexe lorsqu'il s'agit d'y intégrer tous les renseignements nécessaires aux personnes qui souhaitent souscrire à une assurance maladie de cette façon, et il est tombé en panne dès la première minute de sa mise en service. Il y a toute une série de raisons à cette situation. La logique dernière, c'est dans la manière dont nous prenons nos décisions, nous sous-traitons beaucoup aux États-Unis au niveau fédéral, il y avait tellement d'entrepreneurs différents que c'était difficile de les faire collaborer.

L'équipe chargée de relancer le site Web a dû faire preuve d'une grande curiosité face au problème. Nous devons tenter d'éviter de réagir instinctivement, de nous dire que le secteur public résout des problèmes beaucoup plus complexes que le secteur privé, et que c'est donc évident qu'il y aura des difficultés au début.

Les membres de l'équipe ont adopté cette approche, mais ils et elles ont également fait preuve de beaucoup de curiosité pour trouver le moyen de faire fonctionner le site Web le mieux possible. En peu de temps, compte tenu de tous les obstacles qu'ils et elles ont dû franchir, le site Web était opérationnel. Aujourd'hui, aux États-Unis, même si on en parle encore beaucoup dans nos campagnes politiques, l'Obamacare bénéficie d'une approbation publique de 60 à 70 %. Mais une grande partie de cette frustration initiale était due à un site Web.

[00:43:34 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : Merci beaucoup, William. J'aime cet exemple parce qu'il est très concret. Vous parlez de quelque chose d'aussi important que l'Obamacare, mais le fait est que le site Web doit être accessible pour que les gens aient accès à l'Obamacare. Merci.

Nous recevons des questions. Comment créer une culture de la curiosité au sein de la fonction publique?

[00:44:07 Le Dr William Hatcher apparaît en plein écran.]

Dr William Hatcher : Oui. Je pense qu'en matière de recherche et d'études, l'un des objectifs du livre, et j'ai écrit quelques articles au fil des ans pour défendre ce point de vue, c'est qu'à la base, l'administration publique consiste à prendre des décisions. Alors, comment prendre ces décisions? Nous les prenons de manière curieuse, et ça peut avoir des conséquences positives. En ce qui concerne la recherche, j'ai avancé l'argument que c'est de cette manière que nous devrions aborder l'étude de l'administration publique. Et voir, comme nous l'avons fait dans le livre, si les administrateurs et administratrices publics sont curieux et comment ça peut être amélioré.

Ensuite, vous passez à la question suivante : Comment l'enseigner? La plupart des personnes qui travaillent dans la fonction publique reçoivent une formation avancée dans ce domaine. Comment enseigner la curiosité? Quels sont les moyens d'y parvenir? L'étape suivante de la recherche, qui s'appuie sur ces fondements, consiste à déterminer quelles sont les mesures concrètes et les pratiques quotidiennes que les gestionnaires peuvent mettre en œuvre pour promouvoir cette culture de la curiosité.

Comme beaucoup d'autres choses, ça nous mène au processus de recrutement lui-même. La façon dont nous décrivons nos postes et la façon dont nous recrutons les candidats, c'est que beaucoup des postes du secteur public sont très techniques et répondent à un besoin particulier, mais même dans ce cadre, il y a souvent de la place pour les professions, ou de meilleures professions, que ce soit l'ingénierie, la planification, les soins de santé, qui sont meilleures quand les professionnel·les sont plus curieux. C'est donc possible d'encourager la curiosité et une culture de la curiosité tout au long du processus de recrutement. C'est possible d'encourager la curiosité et la façon dont nous prenons des décisions en équipe. Dans le secteur public, nous rappelons souvent à nos étudiant·es que l'administration et la gestion publiques sont beaucoup plus difficiles que la gestion privée et le rôle de patron·ne dans le secteur privé, parce que nous ne sommes pas vraiment des patron·nes. Il n'y a pas vraiment de patron·ne dans le secteur public. Nous sommes responsables devant de nombreuses différentes organisations, à de nombreux niveaux. Mais au final, nous sommes responsables devant les gens, devant nos communautés.

Nous devons donc réellement faire comprendre aux gens qu'on ne peut pas gérer le secteur public de manière descendante. Être curieux, essayer d'interagir avec les autres, comprendre comment le monde fonctionne, vous aide à accomplir les tâches quotidiennes de gestion qui vous reviennent. Ça vous aide à convaincre les gens que la décision que vous devez prendre ou la décision que vous pensez devoir prendre dans le cadre de vos fonctions pour votre équipe est une décision qui doit être prise.

Les recherches sur la présidence des États-Unis indiquent constamment que le pouvoir du président est le pouvoir de persuasion. Bien souvent, nos dirigeants, qu'il s'agisse d'un·e président·e ou d'un premier ministre ou d'une première ministre, ou encore d'un maire ou d'une mairesse, d'un administrateur ou d'une administratrice municipal·e ou d'un·e gestionnaire municipal·e, ont un pouvoir officiel considérable, en particulier les postes de dirigeant·es d'une nation. Mais une grande partie de leur pouvoir réside dans leur capacité informelle à persuader les gens. La curiosité peut vous aider à y parvenir.

Un autre exemple de la manière dont nous abordons la prise de décision au quotidien et la réflexion à long terme, et c'est précisément dans cette réflexion à long terme que nous pouvons essayer d'être plus curieux, consiste à impliquer dans le processus les personnes qui seront concernées par les décisions que nous allons prendre. Si vous élaborez un plan pour une communauté, assurez-vous que la participation et l'implication du public soient au premier plan, pour avoir une idée de ce que pense la communauté, au lieu de faire ce qui se fait souvent, en particulier dans nos villes et nos comtés aux États-Unis, où; nous rédigeons un plan, puis nous le présentons aux citoyen·nes en leur disant qu'il s'agit du meilleur plan qui soit. Bien entendu, il n'est jamais utilisé. La participation du public dès le début du processus décisionnel est essentielle pour pratiquer la curiosité et instaurer une culture de la curiosité au sein de nos équipes, mais aussi de nos communautés.

[00:48:27 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : Merci. Nous avons encore quelques questions qui nous parviennent, je vais en partager une autre. Comment se fait-il que les administrateurs et administratrices publics soient plus curieux que les gestionnaires du secteur privé?

[00:48:52 Le Dr William Hatcher apparaît en plein écran.]

Dr William Hatcher : C'est une bonne question. Nous n'avons pas obtenu de données probantes empiriques à ce sujet dans notre enquête, je dois donc rester prudent dans ma réponse. Mais le simple fait de connaître la différence entre la gestion du secteur privé et celle du secteur public, comme elle est décrite dans la littérature, nous indique que notre travail est plus difficile. Notre travail est plus difficile dans le secteur public. D'abord, c'est plus difficile pour nous de déterminer si nous avons réussi. Dans le secteur privé, une entreprise privée prend ses décisions en fin de journée, en se basant sur ce mécanisme de marge bénéficiaire. C'est un mécanisme très clair, à tort ou à raison, qui permet de déterminer la bonne décision à prendre. Une décision qui va faire progresser votre entreprise.

Dans le secteur public, ce n'est pas le cas, à juste titre. Dans le secteur public, nous faisons des choses que le secteur privé ne peut pas faire, comme fournir des soins de santé, assurer la sécurité publique au niveau local, assurer la défense nationale. Ces biens publics que nous fournissons ne peuvent pas être facilement vendus et guidés par la marge bénéficiaire. À bien des égards, pour travailler dans cet environnement et dans un environnement où; vous devez rendre des comptes à de nombreuses personnes, au public, à votre supérieur·e technique dans l'administration, au patron de votre patron ou à la responsabilité politique, vous devez vraiment être plus curieux pour y arriver. Vous devez vraiment être ouvert à l'interaction avec les autres et essayez de comprendre les choses. Peut-être que dans le secteur privé c'est un peu plus rationalisé, et bien sûr, avec mon parti pris pour le secteur public, c'est un peu plus facile.

[00:50:34 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : D'accord. Merci. Nous avons une autre question ici. Nous constatons souvent beaucoup de chevauchements entre certains de ces mots, nous utilisons surtout le leadership.

[00:50:50 Neeta Thawani apparaît en plein écran.]

Neeta Thawani : Des mots comme, lorsque vous pensez à la curiosité, vous pensez à plus de créativité, d'innovation, vous pensez à l'apprentissage continu, à la prise d'initiative.

[00:50:59 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : J'aimerais savoir. Est-ce que vous considérez que c'est la même chose? Comment définir tous ces différents mots, dans le contexte de ce que vous avez partagé aujourd'hui, en termes de curiosité?

[00:51:17 Le Dr William Hatcher apparaît en plein écran.]

Dr William Hatcher : C'est aussi une bonne question. C'est en partie l'idée derrière ce livre. Au fil des ans, l'une des choses qui m'a toujours frustré, c'est que nous avons beaucoup de mots à la mode. Souvent, on reprend ces mots à la mode du secteur privé, sans vouloir le critiquer encore une fois. Mais on reprend ces mots à la mode. Ils ne sont plus autant utilisés aujourd'hui, mais comme la synergie, cette idée que nous travaillons ensemble, en collaboration. Nous empruntons ces mots à la mode très abstraits du secteur privé et essayons de les appliquer pour justifier ce que nous faisons en tant que fonctionnaires.

En partant de cette frustration, j'ai utilisé un autre mot à la mode et j'ai créé un projet de recherche pour l'appliquer, mais avec l'idée suivante : Examinons quel est le concept de valeur clair à partir de ces mots à la mode que nous pouvons définir, qui a été étudié, que nous pouvons comprendre et qui peut nous être utile dans le secteur public pour améliorer la façon dont les décisions sont prises. C'est pourquoi il existe une définition claire de la curiosité. Il y a une application claire de l'instrument sur le lieu de travail, qui découle des recherches menées sur le secteur privé, pour faire passer la curiosité d'un mot à la mode dont nous connaissons tous le sens, mais dont nous ne savons pas si nous parlons tous de la même chose, à une définition claire, une description claire de ce qu'elle signifie pour la pratique dans les organisations et des idées claires sur la manière d'y parvenir.

[00:52:59 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : Merci. J'apprécie énormément ce que vous venez de dire. C'est bien d'avoir ces données probantes pour étayer ce que nous partageons, en particulier lorsqu'il s'agit de leadership. Faire le lien entre la curiosité et la définition du mot, avec les données probantes, c'est vraiment très utile.

Je crois que nous avons le temps pour une dernière question. Comment rester curieux lorsque les processus sont lourds et que le changement prend beaucoup de temps?

[00:53:31 Le Dr William Hatcher apparaît en plein écran. Texte à l'écran : Dr William Hatcher, Professeur et directeur de département, Université d'Augusta.]

Dr William Hatcher : Oui. Oui, c'est difficile. C'est une chose que j'ai apprise dans mon travail, maintenant que je suis avant tout un administrateur. J'enseigne toujours, et bien sûr, je fais toujours de la recherche, mais je n'enseigne plus autant et ça me manque. Je préférerais enseigner certains jours, et j'ai constaté à quel point la bureaucratie peut vraiment vous rendre négatif. Souvent, nous devons réfléchir, en particulier dans les bureaucraties universitaires, où; chaque formulaire doit comporter sept signatures. Vous essayez d'être curieux, vous essayez de faire avancer les choses, vous essayez de comprendre comment le monde fonctionne. Ce genre de choses peut être frustrant.

Une bonne chose de l'administration publique à travers le monde démocratique, c'est que nous avons vraiment appris durant les dernières décennies que nous devons avoir une logique pour expliquer pourquoi nous faisons les choses. S'il y a une justification, continuons à le faire. Si un formulaire nécessite sept signatures ou sept niveaux d'approbation différents, quelle en est la logique? Si cette logique nous permet d'être plus efficaces, plus efficients, et de pratiquer l'équité dans nos décisions, alors gardons-la. C'est une autre raison pour laquelle nous devons conserver cette décision qui peut nous ralentir par rapport au secteur privé. Mais il y a une logique derrière, en tant qu'administration, organisation et démocratie, qui explique pourquoi nous devons la conserver.

En y réfléchissant, on se rend compte que souvent, la logique qui sous-tend les choses qui peuvent vous frustrer au quotidien, qui peuvent ralentir les décisions, trouve son origine dans ces tâches concurrentes que nous devons accomplir, ces objectifs concurrents que nous avons d'être efficaces, efficients et équitables, ou de pratiquer l'équité sociale dans notre travail, ce qui conduit souvent à des décisions qui prennent plus de temps.

Mais là encore, la curiosité peut vraiment vous y préparer, parce que pour être curieux, vous devez avoir un certain niveau de tolérance au stress. Ce stress lié au fait que les choses prennent plus de temps et que plusieurs personnes doivent être impliquées vous aide vraiment. La curiosité vous aide vraiment à y parvenir.

Dans mon travail, quand j'y repense, et comme beaucoup d'entre vous qui travaillez dans le secteur public en tant qu'administrateurs et administratrices, il n'y a souvent pas une seule chose pour laquelle vous pouvez prendre une décision complètement seul. C'est une adaptation, et la curiosité y contribue.

[00:55:59 Écran partagé : Neeta Thawani et le Dr William Hatcher.]

Neeta Thawani : D'accord, merci beaucoup. Oui, et ce lien avec tous les changements que nous vivons, la tolérance au stress est vraiment, vraiment importante.

Merci beaucoup, Dr Hatcher. Au nom de l'École de la fonction publique du Canada, je vous remercie. C'était une présentation très réfléchie. Je tiens également à remercier tous ceux et celles qui étaient avec nous à travers le pays.

[00:56:23 Neeta Thawani apparaît en plein écran. Texte à l'écran : Neeta Thawani, École de la fonction publique du Canada.]

Neeta Thawani : J'espère que vous avez trouvé cette discussion aussi inspirante et instructive que je l'ai été aujourd'hui. Je tiens à remercier chaleureusement le Dr Hatcher pour sa présence et pour avoir partagé avec nous toutes ces informations, toutes ces connaissances et tous ces conseils pratiques.

Je vous encourage également à visiter notre site Web, à rester à l'écoute et à vous inscrire aux prochaines formations. Encore une fois, merci et bonne journée.

Dr William Hatcher : Je vous remercie. Merci beaucoup.

[00:57:02 Le logo animé de l'EFPC apparaît.]

[00:57:08 Le mot-symbole Canada apparaît à l'écran.]