Série sur les principes fondamentaux de la gestion financière : S'appuyer sur des renseignements crédibles sur l'établissement des coûts pour la prise de décision (COR2-V09)

Transcription : S'appuyer sur des renseignements crédibles sur l'établissement des coûts pour la prise de décision

[00:00:00 Le logo animé de l'EFPC apparaît à l'écran.] Texte à l'écran : Bienvenue.]

[00:00:07 Jocelyne Charron apparaît en plein écran.]

Jocelyne Charron : Bon matin, tout le monde. Bonjour tout le monde, j'espère que vous passez un agréable matin, si vous nous rejoignez depuis l'est du Canada; il est peut-être encore plus tôt si vous êtes ailleurs dans notre beau pays. Mon nom est Jocelyn Charron. Je suis la directrice exécutive de la collectivité de la fonction contrôleur et aussi de la surveillance au sein du Bureau du Contrôleur général. J'ai le plaisir de vous présenter notre dernière session sur les principes fondamentaux de la gestion financière.

[00:00:37 Texte à l'écran : Jocelyn Charron, Directrice executive, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada]

Jocelyne Charron : Nous avons organisé quatre séances à ce jour. Il s'agit aujourd'hui de la dernière. Bienvenue à tous. Je suis heureuse d'être avec vous ce matin. Aujourd'hui, ce matin on se penche sur : S'appuyer sur des renseignements crédibles sur l'établissement des coûts pour la prise de décision. Un sujet qui me passionne. Pour ceux et celles qui ne le savent pas, je me suis jointe à la fonction publique, étant une spécialiste dans l'établissement des coûts. Donc j'ai travaillé dans l'industrie du secteur privé à faire de l'établissement de coûts pour la gestion des profits.

[00:01:11 Jocelyne Charron apparaît en écran partagé avec la diapositive de titre de la séance, comme décrit.]

Jocelyne Charron : La prise de décisions à l'entreprise. Donc c'est un sujet qui me passionne énormément et je suis contente d'être ici avec vous pour aider à animer la conversation et en espérant que vous allez en obtenir des renseignements importants et peut-être sera passionnant pour vous.

Avant de débuter j'aimerais juste faire une reconnaissance territoriale. Donc je tiens à souligner que je me joins à vous depuis le territoire traditionnel non cédé des nations algonquines Anishnaabe,

[00:01:41 Jocelyne Charron apparaît en écran partagé avec la diapositive sur la reconnaissance des terres des Premières Nations, comme décrit.]

Jocelyne Charron : de la région d'Ottawa. Comme beaucoup d'entre vous nous rejoignent de différents endroits au pays, je vous invite aussi à prendre un moment pour reconnaître le territoire autochtone traditionnel sur lequel vous vous trouvez.

Il est toujours agréable de se réunir dans tout le pays et aussi de se souvenir et de célébrer les territoires ancestraux dans lesquels nous nous rassemblons.

[00:01:41 Jocelyne Charron apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Jocelyne Charron : Donc, un petit rappel pour la session d'aujourd'hui qui se trouvera dans le format bilingue. Il va y avoir des segments en français et aussi des segments en anglais. Nous avons aussi le plaisir d'avoir le service d'interprétation. Pour y avoir accès, vous pouvez utiliser la fonction interprétation de votre plateforme de réunion virtuelle et sélectionner la langue de votre choix. Je vais aussi vous faire signe durant la session quand on pivote en français, quand on pivote en anglais, juste pour vous donner un petit peu un préavis. Mais de façon générale le matériel est aussi disponible dans les deux langues officielles. Donc vous pouvez vous y référer aussi, si vous voulez avoir sur vos écrans le matériel dans la langue qui vous convient durant la session, puis évidemment ça va être aussi projeté sur l'écran avec nous.

On va utiliser Wooclap. Donc le Wooclap c'est une façon pour nous d'interagir avec vous. Pour vous y joindre vous pouvez aller tout de suite au www.wooclap.com et le code pour y accéder c'est 26 costing. On va vous poser des questions. Donc vous devez être alertes, puis aussi un peu nous faire connaître qui vous êtes. Puis ça va être aussi une façon pour nous de communiquer vous. On a des petites questions pour vous durant la session.

La session se compose de trois présentations et aussi de suivi de discussion. On aura un format de question/réponse. Je vais vous le signaler aussi pour que vous puissiez nous faire parvenir vos questions pendant la session.

[00:03:52 Jocelyne Charron apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Jocelyne Charron : Donc, on connait la boussole de compétences. Vous la voyez ici à l'écran. La boussole des compétences est un outil qui a été développé par le Bureau du Contrôleur général et elle a été approuvée par la contrôleure générale, Annie Boudreau, en avril dernier. Elle est vraiment pour la collectivité de la gestion financière mais aussi pour plusieurs autres collectivités. Elle est ancrée dans des recherches poussées autant nationales qu'internationales, de la consultation extensive aussi. Elle vient un peu essayer de donner un dictionnaire aux compétences que nous avons besoin comme professionnel de la fonction financière pour nous aider à nous développer constamment, à grandir et aussi être une collectivité à grande valeur ajoutée pour la fonction publique.

Vous la voyez ici à l'écran. La session d'aujourd'hui dans le fond va nous aider à mettre un peu d'emphase et approfondir vos connaissances au niveau de la connaissance de la situation,

qui est importante parce que nous devons comprendre le contexte dans lequel nous fonctionnons pour être en mesure de fournir des conseils stratégiques. Aussi sur l'esprit novateur, parce que quand on regarde à l'établissement des coûts c'est certain qu'on a besoin des méthodes. On pourrait peut-être même utiliser l'IA, on pourrait utiliser l'analyse des données. Donc, beaucoup d'esprit novateur, des outils novateurs pour faire de l'estimation de coûts. On va mettre l'emphase sur ça aussi, sur ces compétences-là. La compétence de leadership en matière de changements aussi, parce que l'établissement des coûts c'est quelque chose qui évolue dans le temps. Alors c'est important de rester pertinent. Donc, on va en parler et aussi la conformité, parce qu'en bout de ligne on doit s'assurer qu'elle est ancré dans des principes judicieux et aussi dans l'intégrité. Tout cela va faire un petit peu partie des compétences sur lesquelles on va mettre de l'emphase dans la session. Puis je prends aussi un moment pour vous démontrer la boussole pour ceux et celles qui ne l'ont pas vue encore, puis ultimement de la publiciser un petit peu plus, de faire le marketing sur la boussole en même temps.

Je vais procéder au Wooclap. Donc je vous ai parlé tantôt du Wooclap.

[00:03:52 Jocelyne Charron apparaît en écran partagé avec l'écran du sondage Wooclap, comme décrit.]

Jocelyne Charron : Donc je vous demanderais de vous y joindre un moment. On voulait savoir un peu à quelle audience on fait face aujourd'hui. C'est de l'information qui est utile pour nous quand on fait ces sessions-là. C'est la quatrième session, comme je vous ai dit.

Donc dans chacune des sessions on veut un peu savoir qui se joint, qui est curieux.

Donc on ici à l'écran tranquillement, les données vont se joindre à nous. Je vous laisse un moment pour saisir vos données. Je voulais savoir, on a plusieurs experts de la gestion financière, près de 50 pour cent de nos gens, mais aussi de l'approvisionnement, l'établissement des coûts, donc des experts en établissement de coûts. Vous pourrez peut-être avoir des questions pointues pour nous tantôt et aussi la vérification interne. On a aussi des gens qui nous joignent, d'autres collectivités. Donc des gens qui sont curieux, qui veulent apprendre de nous ce matin. C'est merveilleux.

Donc nous, on sait un petit peu qui vous êtes. Vous allez apprendre aussi à connaitre qui sont nos experts pour la conversation ce matin.

Je vous expliquais, c'est notre quatrième session. L'intention de la série c'était vraiment d'essayer d'élever les connaissances essentielles en gestion financière mais aussi, de même faire des ponts, parce que quand on regarde la fonction de contrôleur, on voit souvent quand on fait l'établissement de coûts, c'est souvent parce qu'on veut gérer un gros projet. Un projet qui va peut-être être multi années, qui va servir à livrer un service ou un produit important pour les Canadiens. Donc, en même temps des fois, quand on va faire un projet on a besoin d'approvisionnement. C'est comme un peu quand on regarde à la fonction contrôleur, il y a énormément de liens qui sont tissés dans ça. Vous avez tous chacun vos domaines d'expertise et la magie arrive quand on vient jumeler nos domaines d'expertise pour vraiment assurer qu'on va donner au preneur de décisions la meilleure information pour appuyer leur décision et à la valeur stratégique.

Donc pour moi c'est important que vous compreniez ça, que vous réalisiez que nous sommes une équipe et dans le fond, qu'on veut apprendre d'un champ d'expertise vers l'autre.

Merci, on voit que majoritairement la gestion financière vient un peu prendre les devants mais aussi d'autres curieux dans la salle. Donc, merci beaucoup.

Donc je vous ai parlé que la session a trois volets et on a trois experts avec nous.

[00:08:48 Jocelyne Charron, Valerie Seeto, Michael Hanlon et John Kealey apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Jocelyne Charron : Nous avons Valerie Seeto. Valérie est une de mes collègues à moi qui travaille. Elle est directrice principale du Centre d'expertise d'établissement des coûts au Bureau du Contrôleur général. Elle est la directrice principale qui regarde beaucoup les soumissions au Conseil du Trésor qui vont être présentées au ministre et dont on a de l'établissement de coûts très complexe, probablement les plus complexes à l'échelle de la fonction publique. Donc elle guide vraiment l'expertise, l'alignement, les outils, les cadres, pour s'assurer que la fonction est intègre et complète et elle voit aussi beaucoup de soumissions au Conseil du Trésor. Alors très intéressant. Je trouvais ça aussi intéressant parce que Valérie est une ingénieure. Donc expert-comptable, moi je suis une comptable alors d'où on vient. Peut-être se compléter au niveau de notre expertise. Elle va vous présenter vraiment le point de vue du Conseil du Trésor dans la présentation.

On a aussi deux autres conférenciers qui vont nous donner un peu le volet ministériel. Donc qu'est-ce qui se passe dans un ministère quand on parle d'établissement de coûts. On a Michael Hanlon, un gestionnaire au sein de la direction des ressources humaines au Centre d'expertise de l'Agence du revenu du Canada. Donc un ministère aussi où il y a beaucoup d'établissement de coûts. C'est matériel, c'est important de faire une bonne gestion de coûts pour la prise de décision.

Nous avons aussi John Kealey, directeur principal au ministère de la Défense nationale, où il dirige l'élaboration de l'estimation des coûts pour les grands projets d'immobilisation et aussi on soutient les présentations au Conseil du Trésor, donc les présentations au cabinet.

Évidemment quand on pense de l'Agence du revenu du Canada et du ministère de la Défense nationale, on peut imaginer la complexité de l'établissement de coûts, l'information qui doit être tenue en compte pour faire des prises de décisions informées. Combien dans le fond des petites marges d'erreur pourraient s'additionner et possiblement changer de quelques millions de dollars, ces prises de décisions-là. Donc c'est un peu l'information qu'on va partager avec vous.

Mais avant de passer à nos conférenciers, je vous introduis Samantha Tattersall.

[00:11:08 Jocelyne Charron et Samantha Tattersall apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Jocelyne Charron : Samantha Tattersall est l'une de nos collègues. Nous avons trois contrôleurs généraux adjoints qui se rapportent à la contrôleure générale. Donc Samantha est une de ces trois contrôleure générale adjoint-là. Vraiment son rôle c'est donner la direction stratégique en ce qui a trait à la gestion des investissements, donc vraiment au niveau de l'approvisionnement, la gestion du matériel, l'établissement de coûts évidemment, la gestion de projets et aussi l'immobilisation. Elle est ici aujourd'hui parce qu'elle est notre exécutif la plus séniore au gouvernement fédéral qui donne la direction stratégique pour l'établissement de coûts. Qui de mieux pour nous donner le mot d'ouverture.

Merci d'être avec nous ce matin, Sam, et je te laisse la parole.

[00:12:00 Samantha Tattersall apparaît en plein écran]

Samantha Tattersall : Merci. Je n'y ai pas pensé, Jocelyne, quand tu as dit que j'étais l'une des trois. Je suis peut-être l'une des trois mousquetaires, je n'en suis pas sûre. Mais bonjour et bienvenue à tout le monde. Comme l'a dit Jocelyne, je m'appelle Samantha Tattersall.

[00:00:37 Texte à l'écran : Samantha Tattersall, Contrôleure Générale adjointe, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada]

Samantha Tattersall : Je suis contrôleure générale adjointe ici au Secrétariat du Conseil du Trésor, et je suis responsable de la gestion des investissements, y compris de l'établissement des coûts des projets par le Centre d'expertise d'établissement des coûts, et vous entendrez Val dans un instant. Nous vous remercions donc de participer à la Série sur les principes fondamentaux de la gestion financière sur la façon de s'appuyer sur des renseignements crédibles sur l'établissement des coûts pour la prise de décision. Pour bien lancer cette séance, je voudrais vous faire part de quelques observations tirées d'un diagnostic d'établissement de coûts que nous avons réalisé au printemps dernier dans l'ensemble du gouvernement du Canada. Dans le cadre de ce diagnostic, nous avons interrogé 90 personnes issues de 18 organismes. En outre, nous avons envoyé un sondage auquel 99 organismes ont répondu, et trois leçons clés sont ressorties de cet exercice. J'espère que cela vous aidera à définir votre approche de l'établissement des coûts. La première est donc qu'il ne faut pas établir les coûts en fonction du financement, mais prendre des décisions en fonction des coûts. Deuxièmement, il est pertinent d'utiliser des fourchettes d'estimation des coûts qui intègrent les risques. Troisièmement, nous avons besoin d'une communication claire et opportune des informations sur les coûts que les décideurs, non pas les responsables de l'établissement des coûts, mais les décideurs, c'est-à-dire les personnes comme moi ou les ministres, peuvent comprendre.

Je vais aborder chacun de ces trois points de manière un peu plus détaillée. Je voudrais commencer par dire que l'établissement de budgets réalistes n'est pas seulement un exercice de chiffres. L'établissement de budgets fixe le cadre d'établissement des coûts pour la durée de vie d'un investissement. La première estimation des coûts présentée aux gens est vraiment importante. Cette estimation reste dans les esprits et façonne les attentes. C'est ce qu'on appelle un « biais d'ancrage ». Il est important d'établir une base de référence solide pour le projet, qui indique clairement ce qu'il comprend, c'est-à-dire sa portée, et sa durée, c'est-à-dire son échéancier. Trop souvent, les budgets commencent par le montant disponible et non par le coût réel du projet. Lorsque le financement détermine l'établissement des coûts, cela crée des attentes irréalistes dès le départ. En quoi est-ce important? Lorsque les hypothèses en matière d'informations financières ne sont pas claires ou complètes, il peut y avoir une certaine confusion, des coûts inattendus et une diminution de la confiance du public. Cependant, je sais que ce n'est pas si simple parce qu'au début d'un projet, il y a beaucoup de choses que nous ne savons pas, en particulier pour les projets vastes et complexes, et j'espère donc que John en parlera dans le contexte du ministère de la Défense nationale. Dans le cas de ces grands projets complexes, le coût et la confiance ne sont pas forcément élevés. Par conséquent, une valeur monétaire unique peut donner une fausse impression de précision, même si des avertissements sont fournis.

Une fourchette d'estimation de coûts peut montrer comment les coûts peuvent varier en fonction des risques pendant la durée de vie du projet. Cela peut également contribuer à donner une image plus honnête et, par conséquent, à instaurer la confiance. Parfois, un pourcentage fixe est ajouté en guise de tampon, et cela semble simple, mais dans la pratique, nous risquons de passer à côté des signes avant-coureurs et des risques réels. Ainsi, au lieu d'une réserve fixe pour éventualités, vous devriez lier vos réserves pour éventualités et vos fourchettes d'estimation de coûts à des risques précis définis et à leurs incidences quantifiées sur les coûts. Au fur et à mesure que les risques évoluent et que vous en apprenez davantage, vous devez à votre tour mettre à jour la fourchette. Je ne saurais trop insister sur ce point. L'établissement des coûts, et je le constate souvent, n'est pas un exercice ponctuel. Je vois beaucoup de ministères qui font une estimation des coûts pour obtenir une approbation, comme celle du Conseil du Trésor, et qui ne la mettent pas à jour activement. Je ne saurais trop insister sur ce point : l'établissement des coûts est un processus continu qui permet de prendre des décisions judicieuses. Dans le même ordre d'idées, afin de ne pas se cantonner à un nombre unique, il convient de réfléchir au moment où il convient de communiquer les chiffres, ainsi qu'à la manière de faire preuve de transparence sur ce qui est inclus, ce qui ne l'est pas et ce qui peut entraîner une modification de l'estimation des coûts.

Souvent, les augmentations de coûts ne sont pas le résultat d'une mauvaise estimation des coûts. Les augmentations de coûts sont plutôt un symptôme de ce qui se passe dans un projet. Certains facteurs échappent à notre contrôle, comme l'inflation et les problèmes d'approvisionnement à l'échelle mondiale. Toutefois, certaines augmentations de coûts sont le résultat de facteurs que nous contrôlons, notamment notre capacité à gérer activement la portée du projet. Vous devez donc envisager de procéder par étapes et de prévoir un point de sortie afin de pouvoir vous adapter si les conditions changent. Pour que tout le monde reste sur la même longueur d'onde, il faut définir des rôles clairs, des étapes gérables, un partage des risques équilibré et des incitatifs liés aux résultats.

Je voudrais également souligner que la gestion active des fournisseurs est également un facteur clé de l'efficacité de la gestion de nos coûts. Je suis heureuse de voir des représentant·es des services d'approvisionnement participer à l'appel, car cela peut être un facteur clé. Votre capacité à communiquer rapidement et clairement aux décideurs et aux décideuses les risques connus, les incertitudes et les plans d'atténuation est importante. De même, lorsque les risques se concrétisent, vous serez également jugé sur la manière dont ils sont activement gérés. Val m'a entendue le dire encore et encore. Nous devons nous éloigner de la discussion qui commence par « Il y a une augmentation des coûts ou un dépassement des coûts pour telle et telle raison » et plutôt dire : « Voici les risques de ce projet. Et s'ils se concrétisent, voici ce que nous pouvons faire et ce que nous faisons pour les gérer. »

Une dernière réflexion. La mise en place d'une capacité d'établissement des coûts va prendre du temps, mais nécessitera aussi une collaboration entre les organisations et au sein de celles-ci. Je suis également heureuse de constater que des personnes travaillant dans les domaines de l'approvisionnement, de l'établissement des coûts, des finances, etc. participent à cet appel. Ce que je veux dire, c'est que le calcul des coûts n'incombe pas seulement aux évaluateurs et évaluatrices des coûts. C'est la responsabilité des chefs de projet et des parrains, qui fournissent les données pour l'estimation des coûts, et des personnes qui contrôlent la manière dont les coûts du projet sont gérés. Nous devons travailler ensemble, les évaluateurs et évaluatrices des coûts et les gestionnaires de projets, pour nous assurer que nous fournissons des informations plus claires et de meilleure qualité sur les coûts, puis prendre les décisions judicieuses au bon moment pour gérer ces coûts. Je conclurai en vous remerciant de m'avoir permis de lancer cet événement et de m'adresser à vous aujourd'hui. Je vais maintenant passer la parole à Valerie Seeto pour la séance d'aujourd'hui.

[00:19:18 Jocelyne Charron et Samantha Tattersall apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Valerie Seeto : Merci, Samantha.

[00:19:23 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive de titre]

Valerie Seeto : Bonjour à toutes et à tous et merci d'être des nôtres aujourd'hui. Je suis Valerie Seeto, la directrice principale, responsable du Centre d'expertise sur l'établissement des coûts au Bureau du Contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor.

[00:19:45 Valerie Seeto apparaît en plein écran]

Valerie Seeto : C'est un plaisir de me joindre à vous. De façon générale, les ressources se déplacent, les projets deviennent juste complexes et la prestation numérique s'accélère. Tout cela rehausse les attentes à l'égard d'un établissement des coûts crédibles. Si vous contribuez à l'établissement des coûts, que ce soit par des données,

[00:20:08 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive sur les objectifs d'apprentissage, comme décrit.]

Valerie Seeto : des hypothèses ou des analyses voici le point clé. L'établissement des coûts n'est pas seulement un exercice technique, c'est un levier stratégique. Cette information appuie une meilleure prise de décision, clarifie les compromis à faire, réduit les surprises et renforce la gestion continue des coûts.

Vous vous demandez peut-être : Comment faire l'établissement des coûts correctement? Au terme de cette séance nous souhaitons vous doter de connaissances pratiques et d'outils concrets pour accroitre la valeur de vos travaux d'établissement des coûts.

Commençons. Diapositive suivante, s'il vous plaît.

[00:20:55 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Valerie Seeto : Petite note à l'avance : notre prochaine question Wooclap vous attend à la fin de cette diapositive. Les plus prévoyants peuvent déjà aller y jeter un coup d'œil purement à titre stratégique bien sûr. Avant d'entrer dans les détails, établissons d'abord une compréhension commune de ce que nous entendons par établissement des coûts et de la manière dont on l'aborde au sein du gouvernement du Canada.

En termes simples, l'établissement des coûts consiste à estimer combien quelque chose coûtera avant de les réaliser. Au GC l'établissement des coûts est un outil stratégique qui appuie la prise de décision. Par exemple, pour préparer des options, planifier les budgets ou comprendre ce qu'il faudra pour obtenir des résultats. Nous voyons donc l'établissement des coûts comme un continuum d'un côté il y a la comptabilité des coûts. On regarde en arrière ce qui a réellement été dépensé afin de comprendre les coûts et de gérer les budgets. En général, nous sommes plutôt forts dans ce domaine.

De l'autre côté, il y a l'estimation des coûts. On regarde vers l'avant pour évaluer ce dont nous aurons besoin à l'avenir. C'est plus difficile car il y a davantage d'inconnus. Dans la fonction publique fédérale l'établissement des coûts sert à appuyer une grande variété de décisions et peut se présenter différemment, selon notre rôle.

Alors petite question éclair : Comment dans vos fonctions travaillez-vous avec l'information liée à l'établissement des coûts? C'est ça notre question au Wooclap. Alors je vous donne juste un moment pour ajouter votre réponse, puis on s'en va à la prochaine diapositive.

[00:23:02 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec l'écran de sondage Wooclap, comme décrit.]

Valerie Seeto : Quand les réponses seront disponibles on pourrait juste jeter un coup d'œil.

Alors l'établissement des coûts est comme un sport d'équipe et une boucle de rétroactions. D'autres fonctions contribuent à bâtir l'estimation et une fois qu'elle est établie l'établissement des coûts aide ces mêmes fonctions à prendre de meilleures décisions. On voit déjà que l'on a un mélange, un bon mélange comment les personnes travaillent avec les renseignements. C'est super! Merci. Les organisations sont responsables de leur établissement des coûts mais les modèles utilisés varient au sein du gouvernement.

Une chose est claire et comme Samantha l'a mentionné, notre diagnostic du printemps dernier a montré que la majorité des organisations ont des équipes centralisées ou partiellement centralisées souvent au sein du secteur du dirigeant principal des finances, alors le DPF. Une chose est claire, pour être crédible, l'établissement des coûts ne peut jamais se faire en vase clos. Voici comment les pièces s'assemblent.

Il y a l'équipe des finances qui peut jouer le rôle de conceptrice de l'établissement des coûts, structurer l'estimation, regrouper les entrants et les traduire en dollar. Elle peut aussi jouer un rôle de remise en question, vérifier les calculs, valider les hypothèses et appuyer l'attestation du DPF.

[00:24:43 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

Valerie Seeto : Les équipes de programmes et de projets connaissent le travail de terrain mieux que quiconque, elles apportent la réalité, la portée, l'échéancier, l'approche de datation, les contraintes et les détails opérationnels sur lesquels repose l'estimation des coûts. En retour, l'établissement des coûts les aide à comparer les options, planifier la mise en œuvre et comprendre les compromis à faire.

Les équipes de données fournissent les éléments probants sur lesquelles repose toute l'estimation des coûts.

[00:25:19 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Valerie Seeto : Les dépenses réelles, les volumes, les coûts unitaires, les points de repère et les tendances, améliorent les hypothèses et aident à quantifier les risques.

À l'inverse, l'établissement des coûts les aide à se concentrer sur les données qui comptent pour la prise de décision. Les équipes du numérique GI-TI aident à définir la portée technique et la complexité, surtout lorsqu'elles fournissent une expertise pour bâtir une solution numérique du GC. C'est essentiel parce que les choix numériques influencent fortement les coûts. En retour, l'établissement des coûts aide à évaluer les options de conception et les impacts sur le cycle de vie. À travers toutes ces fonctions, nous construisons ou utilisons tous la même estimation de coûts.

Question rapide : Qu'est-ce qui vous permet d'avoir confiance en cette estimation? C'est ce que nous allons voir maintenant.

[00:26:23 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Valerie Seeto : Les six critères qui rend l'établissement des coûts crédibles et apte à éclairer la prise de décision. Alors ces six critères nous aident à déterminer la crédibilité. Pourquoi c'est important? Notre sondage au printemps a confirmé que c'est le DPF qui approuve l'établissement des coûts dans toutes les organisations. C'est quelqu'un… dans quelques organisations, c'est une approbation conjointe où les DPF et le ou la cadre supérieure désignée signent ensemble. C'est donc directement lié à la collectivité de la gestion financière et au leadership en matière d'investissement. Ces critères appuient aussi l'attestation du DPF, c'est-à-dire la capacité d'attester la proposition, les risques, les ressources et le financement et de confirmer que la conformité ainsi que les contrôles sont en place. En termes simple, voici les six critères :

Alors le premier est axé sur le processus. L'importance d'utiliser un processus clair, structuré et reproductible qui peut être appliqué de façon uniforme dans le temps.

Ensuite, c'est exhaustif pour ouvrir toute la portée du projet afin que les décideurs aient une vue d'ensemble.

Troisième est fondé sur les éléments probants, étayer les hypothèses avec des données, des faits, des analyses et des expériences comparables et non des suppositions.

Le quatrième évalue les risques et les incertitudes puisqu'ils peuvent faire varier les coûts. Présenter cela sous forme de fourchette d'estimation des coûts afin que les décideurs voient ce qui pourrait varier et dans quelle mesure.

Le cinquième : validés. Comparer l'estimation des coûts à l'historique, à des projets similaires ou même à une estimation indépendante pour renforcer les contrôles.

Et enfin, le dernier : documenter tous les éléments clés, les informations, la portée, les hypothèses et les contraintes afin d'assurer la traçabilité et la conformité.

En bref, ces critères rendent l'établissement des coûts crédibles et renforcent la confiance des DPF lors de l'approbation. On passerait à la diapositive suivante s'il vous plaît.

[00:29:01 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Valerie Seeto : Je poursuivrai en anglais à partir d'ici.

Nous venons de voir ce qui rend une estimation des coûts crédible. Voici comment nous la concevons en utilisant le processus reproductible en sept étapes du GC. Le processus s'adapte à la décision, à la complexité, au risque et au caractère significatif, et il est itératif.

Au fur et à mesure que les projets évoluent et que de nouveaux renseignements arrivent, il faut s'attendre à revenir en arrière et à affiner.

Nous commençons par énoncer clairement l'objectif, ce qui fait partie de la portée et ce qui en est exclu, les personnes concernées et la question de savoir si la portée est adaptée à l'objectif visé. Il faut ensuite diviser le travail en éléments logiques, y compris la planification, la conception, la mise en œuvre, l'exploitation, l'entretien et l'élimination, en vérifiant qu'il ne manque rien et que rien n'est compté en double. Lors de l'élaboration de l'estimation des coûts, il faut être clair et précis. Les règles de base et les hypothèses sont importantes. Il faut tenir un registre des bases de référence, des contraintes, des mesures, des hypothèses et des approbations dès le départ. Si vous avez une fonction d'examen critique des coûts, posez des questions. En cas de modification de la portée ou de réception de nouvelles données, il faut revenir aux hypothèses pour les mettre à jour et affiner à nouveau la fourchette d'estimation de coûts. Il faut veiller à ce que les données et les preuves soient disponibles. Il s'agit de données réelles, de volumes, de coûts unitaires, de points de référence. Il faut les nettoyer, les normaliser et rapprocher les totaux. Un autre élément important est la quantification des risques et des incertitudes. Il faut établir la distinction entre ce qui pourrait se produire, c'est-à-dire les risques, et ce qui se produira, mais dont l'incidence est certaine, c'est-à-dire l'incertitude. Il faut ensuite montrer une fourchette d'estimation de coûts : le montant le plus bas, le montant le plus probable et le montant le plus élevé, et explique les raisons de cette fourchette. Il est tout aussi important de vérifier et de valider. Il faut s'assurer que les calculs et la logique sont adéquats, les comparer à l'historique ou à un examen indépendant, et confirmer les contrôles et l'alignement sur l'attestation du ou de la dirigeant·e principal·e des finances (DPF).

Enfin, il faut présenter l'ensemble dans un langage simple. Il faut présenter la portée, la méthodologie, les facteurs clés, les risques et la fourchette, de manière à ce qu'ils soient compréhensibles et prêts à être utilisés par la haute direction pour la prise de décisions.

Une bonne estimation des coûts repose non seulement sur un processus rigoureux, mais aussi sur la prise en compte de l'ensemble des coûts au fil du temps, et pas seulement des chiffres de départ. Passons à l'établissement des coûts du cycle de vie sur la diapositive suivante.

[00:31:30 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Valerie Seeto : Nous entendons souvent parler de l'établissement des coûts du cycle de vie. De quoi s'agit-il? En termes simples, il s'agit de comptabiliser le coût total d'un investissement tout au long de sa durée de vie, et pas seulement le chiffre de départ. Nous devons calculer le coût de ce qui est nécessaire : conception, mise en œuvre, exploitation, soutien, entretien, mise à niveau et, à la fin, élimination, désinvestissement et clôture. Les coûts en aval sont ainsi révélés, ce qui nous permet d'éviter les surprises coûteuses et de planifier à nouveau judicieusement. Dans la pratique, les investissements suivent un cycle de vie qui comprend un ou plusieurs projets. Les investissements sont généralement répartis sur plusieurs années et, tout au long de ce cycle de vie, différents projets peuvent être entrepris.

La rénovation électrique d'un immeuble de bureaux en est un exemple. Chaque projet a un début et une fin bien définis et, ensemble, ces projets contribuent à l'investissement global à long terme.

Les lignes de surveillance du Conseil du Trésor correspondent à ces étapes. Les ministères cherchent à obtenir l'approbation de projet (APro) et l'autorisation de dépenses (AD) à des points de contrôle clés. C'est alors que le SCT examine attentivement votre estimation des coûts, la vue du cycle de vie, les facteurs et les risques clés ainsi qu'une fourchette d'estimation de coûts clairement expliquée. Au début, l'éventail est plus vaste. Au fur et à mesure que les sources de données et les preuves s'améliorent, vous pouvez mettre à jour les hypothèses et réduire la fourchette, tout en suivant le processus itératif. Afin de rationaliser la supervision et d'améliorer l'efficacité tout au long du cycle de vie du projet, nous avons récemment mis à jour nos directives. Je vous montrerai ce qui a changé et ce que cela signifie pour l'établissement des coûts sur la diapositive suivante.

[00:33:09 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Valerie Seeto : Sans abaisser les critères de la crédibilité des coûts, cinq changements clés ont été récemment apportés à la directive sur la gestion des projets et des programmes. L'accent est mis sur les éléments essentiels du point de vue de l'établissement des coûts, c'est-à-dire sur le cycle de vie complet. Les principaux facteurs de coût et risques ainsi qu'une fourchette claire d'estimation de coûts qui se précise au fur et à mesure que l'on dispose de plus d'éléments. Lorsqu'une modification ne change pas la base de référence du projet, les exigences du document sont allégées. Les seuils financiers pour l'évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) sont plus élevés. Cela signifie qu'il y a moins de formalités administratives pour les projets à faible valeur et à faible risque, et que l'attention est concentrée là où le risque est le plus élevé. Les approbations préliminaires sont recalibrées. Les ministères n'ont plus besoin de demander l'approbation du projet par le CT pour la phase de définition d'un projet. Cela signifie que vous pouvez faire avancer le travail de définition dans le cadre de l'autorisation de dépenses, puis présenter une estimation des coûts fondée sur des preuves plus solides lorsque vous demandez l'approbation du projet en vue de sa mise en œuvre.

Tout au long du processus, les ministères demeurent responsables de l'élaboration et de la mise à jour des fourchettes d'estimation de coûts au fur et à mesure que les données s'améliorent. Pour les projets à risque élevé les plus complexes, la classification des coûts est adaptée aux caractéristiques du projet. Pour un projet à moindre risque, les exigences restent les mêmes. Les attentes en matière d'autorité ministérielle ont été clarifiées afin de garantir que les cadres de gestion de projet intègrent des normes et des processus d'établissement des coûts cohérents, en considérant le calcul des coûts comme faisant partie de la gouvernance tout au long du cycle de vie du projet, et non pas seulement à l'étape concernée par le Conseil du Trésor.

En bref, l'administration a été allégée là où il était possible de le faire, l'attention a été concentrée sur les aspects importants, et les coûts de cycle de vie sont plus clairs et sont exprimés dans des fourchettes qui se précisent au fil du temps. Nous passons à la diapositive suivante, qui présente les principaux enseignements à tirer.

[00:34:59 Valerie Seeto apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Valerie Seeto : Quelques dernières réflexions finales à partager avec vous avant que Mike et John ne prennent le relais avec d'autres informations intéressantes à partager avec vous. L'établissement des coûts est le moteur de la prise de décision. Il aide les décideurs et les décideuses à comparer les options, à comprendre les risques et les incertitudes et à choisir la meilleure voie à suivre. La crédibilité est importante, car le calcul des coûts facilite la prise de décision, y compris l'approbation des DPF. Il faut établir des normes claires d'établissement des coûts et de gouvernance afin que les estimations de coûts soient cohérentes. Il faut penser au-delà des coûts initiaux. Il faut inclure ce qu'il faut pour le fonctionnement, l'entretien et le soutien pendant la durée de vie d'un investissement. Il faut suivre un processus rigoureux qui peut être reproduit. C'est là que les six critères de crédibilité et le processus de calcul des coûts en sept étapes sont essentiels. Il faut utiliser une fourchette d'estimation de coûts pour illustrer l'incertitude afin que les décideurs et les décideuses puissent voir ce qui pourrait changer et dans quelle mesure. En résumé, il n'y a pas de raccourci pour l'établissement des coûts. Grâce à la structure, à la collaboration et au travail d'équipe, nous pouvons produire des coûts crédibles et prêts à être utilisés pour la prise de décision. À vous, Jocelyne.

[00:36:08 Jocelyne Charron, Valerie Seeto, Michael Hanlon et John Kealey apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Jocelyne Charron : Merci, Val. Quand je t'écoute, je vois qui est vraiment la maîtresse de l'établissement des coûts. C'est tellement intéressant. Mais ce qui me vient à l'esprit, c'est le niveau de complexité et les nuances. J'ai envie d'élever le niveau de compréhension de ce qu'est l'établissement des coûts et des multiples facteurs qui peuvent avoir une incidence sur un calcul crédible des coûts. Nous sommes des spécialistes. Nous faisons affaire avec le personnel de programmes. Souvent, ce ne sont pas des spécialistes en matière d'établissement des coûts. Comment traduire toutes ces considérations techniques pour qu'ils suivent la méthodologie établie et soient en mesure de présenter des coûts crédibles afin d'obtenir des approbations pour des projets de plusieurs millions de dollars? Votre présentation indique clairement que ce n'est pas facile, mais qu'il y a beaucoup de méthodes et d'outils disponibles. J'ai une question à vous poser. Nous avons parlé de la connaissance de la situation. Nous avons parlé de la boussole tout à l'heure. Selon vous, quelles sont les compétences les plus importantes pour nos spécialistes techniques ou fonctionnels en matière d'établissement des coûts? Quelles sont vos idées? Que devez-vous savoir faire pour pouvoir établir des coûts de façon efficace?

Valerie Seeto : Je dirais que l'analyse est vraiment importante, mais aussi la capacité à la traduire, à la communiquer, à travailler en équipe comme nous l'avons dit, car de nombreux domaines différents contribuent à une estimation crédible des coûts. Mais ensuite, le fait d'être capable de traduire cela et de le communiquer aux décideurs et aux décideuses d'une manière qui leur soit utile est un défi continu que nous tentons tous de relever, et, espérons-le, nous nous améliorerons ensemble.

Jocelyne Charron : Je suis d'accord. Tout à fait d'accord. Il s'agit de traduire ces renseignements techniques en résultats concrets pour les gens à qui vous vous adressez. J'ai encore une question à poser. Je vais donner la parole à Michael, mais lorsque nous faisons des présentations aux ministres, quels sont les commentaires qui nous sont formulés? Pourquoi l'établissement des coûts est-il parfois un sujet aussi sensible? Pourquoi les ministres accrochent-ils sur cela?

Valerie Seeto : C'est une excellente question. Je pense que pour revenir à ce que Sam a mentionné, nous devons cesser de dire que les coûts ont augmenté et plutôt dire que des choses ont changé depuis la dernière fois que nous avons présenté une estimation des coûts, et qu'en conséquence, les coûts ont augmenté. Les événements politiques mondiaux qui ont une incidence sur la chaîne d'approvisionnement ou d'autres éléments ont évidemment des répercussions considérables sur les coûts. Cela ne veut pas dire que l'estimation des coûts n'a pas été bien faite au départ, mais l'estimation des coûts ne vaut que ce que valent les informations qui ont servi à l'établir. Lorsque nous revenons deux, trois ou cinq ans plus tard devant les ministres du CT, il est important d'expliquer ce qui a changé afin qu'ils et elles comprennent pourquoi les coûts peuvent avoir augmenté, dans certains cas, de manière assez significative.

Jocelyne Charron : Je suis d'accord. Le coût de la vie et la chaîne d'approvisionnement, comme vous le dites, par exemple pendant la pandémie de COVID, le coût du bois d'œuvre a grimpé en flèche. Si vous établissez les coûts d'un projet sur 10 ans, il est évident que le prix calculé il y a 10 ans n'est pas le même. L'augmentation du coût de la vie aura assurément une différence sur le résultat net. Ce coût s'échelonne également dans le temps. C'est en soi une explication intéressante à fournir. Mais encore une fois, on ne peut rien y changer. Le prix du pain d'il y a 10 ans n'est pas le prix du pain d'aujourd'hui. Si vous mettez cela dans des projets de plusieurs millions de dollars, oui, cela peut changer le prix. Je suis d'accord.

Michael, c'est à vous. Donnez-nous un aperçu de ce qui se passe à l'ARC et quelle est votre expertise dans votre domaine lorsque nous examinons l'établissement des coûts, en abordant la question de la perception ou de la perspective d'un ministère. Michael va faire sa présentation en anglais, donc pour ceux et celles qui veulent faire le changement pour écouter la traduction, l'interprétation c'est à vous aussi. À vous, Michael.

[00:40:34 Michael Hanlon apparaît en plein écran]

Michael Hanlon : Bonjour tout le monde. Je m'appelle Mike Hanlon. Je suis le gestionnaire du Centre d'expertise en estimation des coûts des programmes à l'Agence du revenu du Canada (ARC).

[00:40:45 Texte à l'écran : Gestionnaire, Agence du revenue du Canada]

Michael Hanlon : J'ai donc structuré cette présentation en partant du principe que les personnes qui assistent à l'appel sont, comme moi, responsables de la mise en place de ce type de capacité au sein de leur ministère ou qu'elles procèdent à l'élaboration ou à l'examen critique d'estimations de coûts. Je risque donc de vous bombarder d'information au cours des 15 prochaines minutes. Je m'en excuse à l'avance.

[00:41:08 Michael Hanlon apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Michael Hanlon : Et je m'excuse également auprès du pauvre interprète qui doit essayer de comprendre ce que je dis. Tout d'abord, nous commencerons par le contexte, car l'établissement des coûts est presque entièrement lié à la compréhension du contexte. L'ARC est une très grande organisation et compte environ 14 directions générales qui mènent des activités dans tout le pays. Du point de vue de l'établissement des coûts, le contexte est celui de l'intérieur des directions générales, mais une grande partie du travail est interdépendant. Il y a des incidences en aval d'une direction générale à l'autre et entre les domaines d'une direction générale donnée. Pour l'essentiel, la plupart de nos coûts concernent des modifications de programmes et l'élaboration de logiciels. C'est donc notre univers. Dans l'ensemble, nos coûts présentent un risque faible à moyen, en particulier par rapport à ceux de John, qui prendra la parole dans un instant.

Et pour l'essentiel, l'établissement de nos coûts est effectué par des non-spécialistes. Nous avons des gestionnaires de programmes, nous avons des conseillers·ères en gestion financière. Ce sont ces personnes qui effectuent l'établissement des coûts, l'essentiel du travail d'établissement des coûts au sein de l'ARC. Là encore, il est important de comprendre ce contexte, car il a une incidence sur tout le reste. Ce que je vais essayer de faire, c'est qu'à la fin de chaque segment, je vais expliquer comment cela fonctionne à l'ARC, puis j'essaierai de donner quelques pistes, principalement axées sur les personnes qui réalisent l'estimation des coûts ou la révision.

Que faut-il retenir de cette diapositive? Il est plus important que toute autre chose de connaître le contexte de votre programme lorsque vous estimez les coûts. Vous devez comprendre votre programme, comment il fonctionne du point de vue des coûts, ce qui vous aidera grandement à réaliser une estimation des coûts. Qu'est-ce que ça signifie? La question est de savoir ce qui détermine les coûts dans votre secteur. Quelles sont les parties de vos coûts ou de vos estimations qui sont faciles à estimer, et quelles sont celles qui sont très risquées? Par exemple, pouvez-vous prédire facilement le nombre de personnes qui appelleront ou le nombre de ces volumes qui arriveront? Ou, malheureusement, devez-vous deviner?

La compréhension de ce contexte vous permet de savoir où vous devez concentrer vos efforts. Du point de vue de la personne qui fait l'examen, ce qu'il faut vraiment savoir, c'est, tout d'abord, comprendre une partie de ce que la personne responsable de l'estimation des coûts comprend en termes de connaissances relativement minces. Il faut également comprendre comment les pièces s'articulent entre elles. Si vous ne comprenez pas comment le travail de la direction générale 1 influence la direction générale 2 ou comment ce type de choses s'enchaînent, il est extrêmement difficile d'examiner et de valider une estimation de coûts.

La question est maintenant de savoir comment améliorer cette capacité. Pour ce qui est de s'assurer que votre organisation peut faire ces choses et les faire dans les délais impartis. Diapositive suivante, s'il vous plaît.

[00:44:40 Michael Hanlon apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Michael Hanlon : La première étape, et encore une fois, je suis un peu maniaque de politiques, consiste à s'assurer que l'on dispose d'un ensemble de directives. La directive commence toujours par le Guide d'établissement des coûts du SCT, mais ce guide est très général, comme il se doit. Vous allez devoir élaborer une politique qui fonctionne dans votre contexte. Par exemple, John et moi évoluons dans des contextes de coûts très différents. Le gouvernement du Canada refuse obstinément de donner à l'ARC des avions de combat, et c'est pourquoi je n'ai pas eu à participer à ce type d'établissement des coûts.

Là encore, le contexte des coûts est complètement différent. Vous devez disposer d'une directive qui fonctionne pour votre contexte. Qu'est-ce que nous amène cet ensemble de directives? Il y a une chose qui n'est pas garantie, et c'est que votre groupe d'utilisateurs·trices lise vos directives. Ils ne les liront pas, pour la plupart, en particulier dans mon secteur, où il y a des non-spécialistes qui travaillent sur une poignée d'établissements de coûts par jour. Vous ne pouvez pas supposer que vos directives seront lues.

À quoi vous servent-elles? Tout d'abord, elles établissent une série de garde-fous. Elles indiquent les choses que vous pouvez et ne pouvez pas faire. Du point de vue des responsables de l'examen, il est extrêmement efficace de pouvoir dire ce que l'on peut faire ou ne pas faire parce que c'est contraire à la politique. Cela vous permet de mettre en pratique une validation liée aux garde-fous. À l'ARC, toute estimation de coûts communiquée par l'Agence doit faire l'objet d'un certain niveau d'examen financier. Nous avons fixé des seuils de risque pour certains de ces éléments, afin de ne pas faire perdre de temps à la direction. Mais en fin de compte, il doit y avoir un certain niveau d'examen. Et comme nous avons une exigence politique, vous pouvez l'appliquer.

Il est extrêmement important d'établir les fondements de la formation. Nous avons rédigé les procédures d'estimation des coûts des programmes et nous avons littéralement copié-collé nos procédures, en particulier au début de notre formation. Les directives fournissent la procédure étape par étape. Elles nous aident également à défendre nos décisions en matière d'établissement des coûts. Je vais vous donner un exemple. Il y a quelques années, heureusement ça fait quelques années maintenant, lorsque nous parlons d'imprévus. En effet, l'approche en matière d'imprévus était la suivante : « L'établissement des coûts me préoccupe un peu, ajoutez 25 %. » Je ne saurais vous dire d'où viennent ces 25 %. Mais encore une fois, il s'agissait d'une approche spontanée, qui ne reposait sur rien. Le problème, c'est qu'il devient difficile de défendre ce chiffre plus tard, lorsque l'on se demande pourquoi 25 % est le bon chiffre. Pourquoi pas 20 %? Pourquoi pas 30 %? À ce stade, nous avons travaillé avec nos spécialistes en statistiques. Heureusement, l'ARC dispose de spécialistes en statistiques. Nous avons travaillé avec eux après avoir pris le temps de leur expliquer ce que nous recherchions. Nous avons eu une conversation intéressante. Ils ont en fait créé des modèles statistiques pour nous afin que nous puissions dire « d'accord, si vos coûts établis sont de plus ou moins X %, voici une réserve pour éventualités appropriée à ajouter ». Nous avons pu créer des directives à l'aide d'un tableau très simple, de sorte que nos non-spécialistes puissent le regarder et dire « d'accord, je suis à ce montant. Je devrais ajouter ce montant ». Et encore une fois, et cela vient de se produire, je crois, la semaine dernière, si et quand quelqu'un revient pour contester votre montant, vous êtes en mesure de dire, voici d'où vient le montant. Si ma mémoire est bonne, je crois qu'il y a une question sur le Wooclap. Nous en reparlerons dans une minute.

[00:48:35 Michael Hanlon apparaît en écran partagé avec l'écran Wooclap, comme décrit.]

Michael Hanlon : Il s'agit essentiellement d'examiner les directives préparées pour votre région, pour votre ministère. Si, par exemple, vous êtes dans une situation où vous estimez les coûts et qu'il y a toujours ces zones vierges, toujours ces zones où, au lieu de savoir comment procéder, nous devons nous contenter de dire « Oh, eh bien, ça a fonctionné la dernière fois. Continuons comme ça. » C'est ici que vous devez cibler la personne responsable des directives dans votre ministère. C'est là que nous avons besoin de conseils, car nous devinons, et il y a de fortes chances que la personne qui se trouve dans l'autre zone devine également.

Passons maintenant à la question Wooclap. Lors de l'estimation de coûts, il convient de poursuivre le travail jusqu'à ce que l'on parvienne à une réponse parfaite et magnifique. C'est absolument faux. Comme nous l'avons dit plus haut, une estimation de coûts est essentiellement un élément de décision. C'est tout ce que c'est. Si vous dépassez la date de cette décision, si elle arrive le lendemain de la prise de décision, tout ce que vous avez fait en matière d'établissement des coûts est absolument inutile, car vous n'étiez pas là pour soutenir la décision. Lorsque nous formons les gens, nous leur disons essentiellement que, tout d'abord, toutes les estimations de coûts sont erronées. Si quelqu'un vous dit « j'ai fait une estimation complexe de coûts et, deux ans plus tard, j'avais raison sur toute la ligne », soit cette personne vous ment, soit elle a truqué les chiffres réels pour qu'ils correspondent aux estimations. Ce sont les deux seules possibilités raisonnables. Chaque estimation est erronée. Donc, que tentons-nous de faire?

[00:50:47 Michael Hanlon apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Michael Hanlon : Nous essayons d'obtenir les chiffres les plus exacts et les plus crédibles possibles dans les délais dont nous disposons. Et nous espérons que votre ministère a mis en place cette capacité à l'avance pour que vous puissiez le faire. Nous disposons donc désormais de directives rédigées à l'intention des personnes chargées de l'établissement des coûts.

Il faut maintenant leur donner des outils qu'elles peuvent utiliser. Au sein de l'ARC, nous disposons de deux outils principaux. Nous disposons, et c'est tout en Excel, d'un outil très simple que nous utilisons pour recueillir des renseignements sur les coûts et pour effectuer le coût et le calcul initiaux. Pour vous donner un peu de contexte, l'expérience utilisateur de cet outil n'a pas changé depuis une quinzaine d'années, à l'exception de quelques rapports en arrière-plan. Nous tenons absolument à ce que l'expérience utilisateur change le moins possible, car c'est ce qui permet de ne pas avoir à former constamment des personnes et de simplifier au maximum les choses, car, encore une fois, dans notre contexte, nous avons affaire à des non-spécialistes.

Nous avons également créé un outil, que nous appelons Outil d'analyse et de production de rapports sur les coûts, pour la consolidation et la production de rapports. Cet outil est destiné essentiellement aux super-utilisateurs·trices et aux personnes qui essaient de rassembler les établissements des coûts des 14 directions générales différentes et de les présenter soit en les combinant en un seul coût, soit en les présentant dans une perspective de rapport. C'est là que se trouve l'essentiel à retenir.

Si vous concevez un outil, vous devez vous assurer qu'il est simple, durable et facile à utiliser. Par « facile à utiliser », j'entends que si votre formation doit se concentrer à 100 % sur l'utilisation de votre outil, votre outil n'est probablement pas assez simple. Je dénigre constamment mon propre outil en le qualifiant de calculatrice de luxe, mais c'est exactement ce que je veux qu'il soit. Je veux que les gens consacrent 100 % de leurs efforts à déterminer le nombre de personnes dont ils auront besoin et le montant des dépenses non salariales qu'ils devront engager. Ensuite, il suffit d'entrer les chiffres dans sa calculatrice de luxe pour ajouter tous les coûts standard qui permettent de passer de l'estimation pour un secteur au coût pour l'Agence. En ce qui concerne les enseignements à tirer, je dirais : comprenez vos outils. Pour les responsables de l'estimation de coûts, il faut comprendre comment les outils fonctionnent et suivre les formations disponibles.

[00:53:45 Michael Hanlon apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Michael Hanlon : Et pour les responsables de l'établissement des coûts, l'une des choses que j'inclus dans les outils, ce sont les données dont vous disposez. Un autre outil pour vous consiste à vous assurer que lorsque vous effectuez un établissement des coûts, si vous devez estimer les coûts sur la base d'un jugement professionnel parce que vous manquez de données, c'est un signe que vous devez obtenir de meilleures données, en particulier si cette situation se produit fréquemment.

Passons maintenant à la formation. Et comment renforcer les capacités des personnes? En ce qui concerne l'estimation de coûts, la formation doit être opportune et orientée vers les personnes qui effectuent le calcul des coûts. Encore une fois, la formation en établissement des coûts qui fonctionnerait très bien pour John passerait largement au-dessus de la tête de la plupart de mes responsables de l'établissement de coûts. Parce que, encore une fois, nous travaillons dans des contextes différents. Et la mise en place n'a pas besoin d'être coûteuse. Essentiellement, notre formation en établissement des coûts a commencé, une fois de plus, en s'inspirant des procédures. Et puis, comme c'était avant la pandémie de COVID, notre budget de formation se résumait à des bons de taxi qui nous permettaient, à moi et à un membre de mon équipe, de nous déplacer dans la ville pour faire des présentations. C'est tout. C'était le budget. La première que nous avons conçue était probablement [inaudible.] Beaucoup de gens ont probablement été déconcertés. Au fil du temps, nous avons développé cette formation de manière à ce que, lorsque nous recevions beaucoup de questions sur des sujets, nous ajoutions du contenu au point qu'au bout de quelques années, nous ne recevions plus de questions.

À ce moment-là, nous nous sommes demandé s'il était vraiment nécessaire de faire des présentations en direct sans qu'il n'y ait de questions. À ce moment-là, nous avons simplement enregistré des vidéos de ce contenu, nous les avons publiées sur notre site interne et nous avons dit : « Suivez d'abord la formation, puis nous pourrons avoir une discussion à plus forte valeur ajoutée avec vos équipes sur la manière dont fonctionne exactement votre établissement des coûts ». Pour ce qui est de la deuxième partie, nous avons eu des conversations avec quelques personnes. Pas énormément, mais il y a toujours de l'espoir.

En ce qui concerne les enseignements à tirer, ce qui est amusant, c'est qu'à chaque fois que je prononce le mot « maintenant », la diapositive change. Nous sommes toujours sur la diapositive de la formation. Désolée. Il semble donc que je sois très énergique lorsque je dis « maintenant ».

En ce qui concerne la formation, l'un des objectifs était de s'assurer que les gens comprennent que l'évaluation des coûts n'est pas un concept magique et obscure. Il s'agit simplement d'un processus. Et un processus pour lequel, comme nous l'avons dit, la connaissance de son programme ou de la région avec laquelle on travaille est plus importante que les connaissances financières. La compréhension de l'objectif de l'estimation de coûts est toujours la première étape. Si vous ne comprenez pas l'objectif et la décision que vous essayez de soutenir, vous ne pouvez pas établir de coûts.

Nous avons déjà parlé du fait que toutes les estimations de coûts sont erronées et que vous ne disposerez jamais du temps dont vous avez besoin. Cela n'arrivera jamais. En particulier dans le contexte actuel de notre gouvernement, où les délais semblent plus serrés que jamais. La question est de savoir quelle est l'estimation la meilleure et la plus crédible que vous puissiez faire dans le délai imparti. Enfin, et nous avons parlé de communication plus tôt, il s'agit d'être en mesure de communiquer au décideur ou à la décideuse le coût de ce que nous sommes en mesure de faire et ses limites. Voici les risques. Vous vouliez obtenir en une semaine quelque chose qui aurait dû prendre un mois. Voici ce que vous avez, et voici la qualité de ce que vous avez. Encore une fois, il faut parfois un peu de courage pour dire que cette estimation des coûts est finalement préliminaire, que nous n'avons pas eu les informations ou le temps nécessaires pour vous donner un bon ordre de grandeur, même approximatif. Voici donc ce que nous avons obtenu. Diapositive suivante, s'il vous plaît.

[00:58:24 Michael Hanlon apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Michael Hanlon : Ce point me tient particulièrement à cœur : l'examen des coûts, la validation des estimations des coûts. C'est dans ce domaine que mon équipe participe le plus directement.

Comme nous l'avons dit, sur la base des exigences des politiques, toutes les estimations de coûts communiquées par l'Agence doivent faire l'objet d'un examen par un ou une DPF ou par du personnel des finances. Les seuils qui apparaissent actuellement à l'écran concernent les accords. Je vais vous raconter quelque chose. Lorsque j'ai commencé à travailler dans ce domaine, chaque accord était soumis à l'approbation d'un ou une DPF. Comme vous pouvez l'imaginer, ça me faisait littéralement mal d'envoyer un accord de 1 200 dollars pour approbation au ou à la DPF d'une organisation de 4 milliards de dollars à l'époque. C'est là que votre processus d'examen doit se fonder sur le risque, le caractère risqué de l'estimation des coûts que vous traitez. Si vous procédez au même examen pour chaque estimation des coûts, vous vous trompez en fin de compte. Une fois encore, l'une des choses dont il faut s'assurer, c'est que lorsque l'on procède à cet examen et que l'on dispose de ces directives pour s'assurer que l'examen est nécessaire, il y a une cohérence avec le reste des directives concernant ce qui est autorisé, ce qui ne l'est pas, ce à quoi doit ressembler l'estimation des coûts, et l'atténuation des risques financiers.

Maintenant, quels doivent être les enseignements à retenir pour les responsables des examens.

Ce que je dis toujours aux gens, c'est que vous n'aurez jamais le temps d'examiner tous les aspects d'une estimation des coûts, du moins dans mon domaine. Espérons que John dispose d'un peu plus de temps. Alors que regardez-vous? Encore une fois, lorsque vous comprenez le risque que vous essayez d'atténuer, c'est-à-dire, encore une fois, que toute estimation des coûts est erronée. Vous n'essayez pas d'empêcher qu'elle soit erronée. Ce que vous essayez d'éviter, c'est qu'elle soit vraiment, vraiment erronée. C'est le risque que vous essayez d'atténuer. Dans ce contexte, qu'est-ce qui importe dans une estimation des coûts? Vous vous préoccupez effectivement des choses importantes et des choses manquantes. Les choses importantes vous intéressent, car si elles représentent 30 % de vos coûts et qu'elles sont vraiment, vraiment mal faites, votre résultat net va augmenter ou diminuer. Si quelque chose représente 0,1 % de vos coûts établis, même si le montant est erroné à 100 %, allez-vous vraiment vous en soucier? Encore une fois, vous devez cibler les éléments les plus importants et concentrer votre examen sur ceux-ci. En quoi cela vous concerne-t-il?

Les éléments manquants. La raison pour laquelle vous vous souciez des objets manquants est que vous n'en connaissez pas l'importance. C'est là qu'il est extrêmement important, en tant que responsable de l'examen, de comprendre comment les différents éléments fonctionnent ensemble, car bien souvent, une région qui vous soumet un établissement des coûts connaît très bien sa région. Vous pouvez donc avoir la certitude que la région n'a rien oublié dans son programme. Mais dans tous les autres secteurs dans lesquels ils devaient rassembler de l'information, il peut très bien manquer des renseignements, et c'est ce que vous constatez très souvent.

[01:01:43 Jocelyne Charron et Michael Hanlon apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Jocelyne Charron : Mike, vous avez raison de dire que les spécialistes ont leur propre expertise, mais il s'agit souvent de coûts horizontaux ou de risques composés dans l'ensemble de l'organisme. Je sais que vous avez encore quelques diapositives. Je me demande si nous pouvons donner à l'auditoire un exemple d'établissement des coûts à l'ARC afin de permettre à John d'aborder certaines des réalités du MDN qui, j'en suis sûr, intéressent l'auditoire.

Michael Hanlon : J'ai pensé que je manquerais de temps. Pouvez-vous avancer d'une diapositive, s'il vous plaît?

[01:02:21 Michael Hanlon apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit.]

Michael Hanlon : D'accord, voici l'exemple. Comme beaucoup d'entre vous le savent, pendant la pandémie de COVID, l'ARC a dû fournir beaucoup de prestations dans un laps de temps très court. Ce que vous ne savez peut-être pas, c'est que presque chacune de ces prestations était assortie de différentes approches de financement. Je n'ai pas participé à des discussions directes. J'ai supposé qu'il y avait une certaine logique dans la manière dont elle était attribuée. Cependant, en tant qu'observateur extérieur, j'ai eu l'impression que quelqu'un faisait tourner une roue et que l'endroit où la roue s'arrêtait désignait l'approche de financement. Les choses changent constamment, les délais changent constamment. Par chance, c'est un groupe clé qui a été vraiment touché, un groupe de CGF en tant que BPR et de responsables d'une grande partie de ces établissements des coûts. Au cours des années précédentes, nous avions renforcé les capacités des personnes au moyen de la formation. Nous avions conçu des outils simples que tout le monde savait utiliser parce que, professionnellement, tout le monde avait évolué en les utilisant, du point de vue de l'utilisateur·trice. Et les directives étaient là; ainsi, si quelqu'un essayait de faire quelque chose en dehors des normes, il y avait des directives pour l'arrêter parce que tout cela était déjà en place. Cela n'a certainement pas rendu les choses faciles, je ne dirais jamais cela, mais cela les a rendues possibles.

Par exemple, nous disposons d'un outil. C'est le même outil que vous utilisez, qu'il s'agisse du recouvrement des coûts, de présentations au Conseil du Trésor, etc. Il suffit de cliquer sur un bouton pour voir que le Conseil du Trésor a modifié le mode de financement. On clique. Voilà, l'estimation a changé. Vous n'avez pas eu à refaire tout l'établissement des coûts avec un outil différent. En construisant l'Outil d'analyse et de production de rapports sur les coûts à partir de cet outil simple, nous avons donné à ce pauvre groupe la capacité de rassembler toutes ces estimations de coûts, de les consolider et de les suivre dans le temps. Oh, quelque chose a changé, il faut l'échanger, le consolider à nouveau, commencer à établir des rapports à des fins diverses. Comme la structure était déjà en place, ça n'a pas rendu les choses faciles, mais au moins ça les a rendues possibles. Et c'est tout.

[01:04:51 Jocelyne Charron et Michael Hanlon apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Jocelyne Charron : Merci, Michael. Nous reviendrons à John dans une seconde. Je voulais seulement souligner qu'en fin de compte, lorsqu'on établit le coût de grandes initiatives, en particulier lorsqu'on traverse une crise comme celle de la COVID, ou lorsqu'il y a un changement de gouvernement. Actuellement, le gouvernement est confronté à des défis importants en termes de contexte géopolitique, d'abordabilité et de logement. Vous allez donc arriver avec des estimations très, très rapides. Vous allez recevoir des propositions qui exigent une livraison et une prise de décision rapides. Je pense donc que le fait de disposer de ces ingrédients fondamentaux d'établissement des coûts, de bons cadres, d'un bon personnel de l'estimation et de calcul et de bonnes méthodologies vous permet, comme vous l'avez dit, de calculer les coûts de ce que vous connaissez très bien. Vous pouvez donc laisser un peu de marge pour ce qui est inconnu ou qui sera découvert au fur et à mesure, d'où l'aspect itératif de l'établissement des coûts dont nous avons parlé avec Val et Sam plus tôt. Je vous en remercie. C'est à vous, John, qu'il revient de partager un peu de ces réalités au sein du MDN.

[01:05:58 Jocelyne Charron et John Kealey apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

John Kealey : Merci beaucoup. Bonjour tout le monde. Mon nom est John Kealey.

[01:06:01 John Kealey apparaît en plein écran]

John Kealey : Je suis le directeur sénior pour le ministère de la Défense nationale pour l'estimation des coûts.

[01:06:06 Texte à l'écran : John Kealey, Director General, Department of National Defence / Directeur principal, Ministère de la Défense nationale]

John Kealey : Je vais faire un survol assez vite pour les trois premières diapos, parce que je crois que le monde va être plus intéressé avec les trois dernières qui sont plus sur les risques et les choses comme ça. Les trois premières concernent plus la politique, le processus et un petit peu de contexte. Donc je vais aller un petit peu plus vite avant et après cela je vais passer plus de temps en arrière.

[01:06:33 John Kealey apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

John Kealey : Contexte : Pour DND on a environ 80 professionnels qui font l'estimation des coûts. La majorité est dans mon équipe et ensuite on a un petit quatre, cinq personnes. Ensuite J8 Mil Ops, eux autres sont responsables pour faire l'estimation des coûts pour les opérations militaires.

Alors nous autres dans mon équipe on supporte les équipes de projets pour déterminer et développer les estimations des coûts. Quand on cherche l'approbation du Conseil du Trésor, les cabinets ou l'autre gestionnaire pour DND.

Mike a déjà mentionné que pour DND c'est très différent que d'autres ministères pour plusieurs raisons. Premièrement, les choses qu'on achète, les choses qu'on construit sont très différentes. On a des navires, on a des sous-marins, on a des avions de chasse, on a plein de choses intéressantes comme ça.

[01:07:27 la diapositive apparaît en plein écran, comme décrit]

John Kealey : Ces gros projets ne coûtent pas des millions mais des milliards. Comme Mike a mentionné, c'est quelque chose qui était 1 200 $, je n'ai jamais vu quelque chose qui avait des mille. Des fois je vois des choses qui sont des millions mais la majorité du temps je vois des choses qui sont des milliards. Donc ce sont de gros projets, puis ce sont de gros projets qui vont durer 20, 40, 60, 80 années. Comme Valerie a déjà mentionné, on doit estimer le coût pour la vie de 80 années et c'est vraiment, vraiment difficile. Donc ça c'est quelque chose que je ne pense pas que d'autres ministères font comme nous autres.

On doit aussi répondre aux besoins opérationnels du militaire. Encore une fois, ça c'est très différent, puis il y a vraiment beaucoup de complexité là, si tu prends en considération l'évolution politique que l'on voit en ce moment.

[01:08:25 la diapositive apparaît en plein écran, comme décrit]

John Kealey : Prochaine diapo s'il vous plaît. Je ne vais pas passer beaucoup de temps ici parce que vraiment Valerie l'a couvert beaucoup.

[01:08:32 John Kealey apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

John Kealey : Donc on a la politique, la gestion financière, cela vient du Secrétariat du Conseil du Trésor. Mais notre ministère on a la directive et ordonnance (sorties) de la Défense et c'est là qu'on établit les rôles, les responsabilités pour les CFO comparativement aux autres organisations. On a encore les lignes directrices du Secrétariat et aussi le guide de l'établissement. Ensuite, dans mon équipe on a aussi… j'ai une équipe séparée qui développe les standards, les politiques internes et qui aussi fait la formation pour tous les professionnels dans mon équipe. Donc eux font l'analyse de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor pour ensuite développer nos propres standards qui sont conformes aux besoins du Secrétariat. Prochaine diapo s'il vous plaît.

[01:09:18 John Kealey apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

John Kealey : Encore une fois, pas passer beaucoup de temps ici parce que ce que l'on fait c'est vraiment… ça aligne beaucoup avec ce que Valerie a déjà présenté. Mais tout cela pour dire que ce que l'on a, on a les six étapes. Je sais que Valerie a présenté sept, moi j'en ai six. Mais en tout cas, on a comblé deux étapes ensemble et c'est plus ou moins la même chose. On a la planification des coûts. Ça c'est très important. Honnêtement on passe beaucoup de temps à la planification. Quand on du temps à passer, on passe beaucoup de temps à la planification. Ça c'est très important. Ensuite on établit les règles de base, les hypothèses. Ça c'est vraiment où nos costers vont passer beaucoup de temps aussi,

[01:09:59 la diapositive apparaît en plein écran, comme décrit]

John Kealey : parce que les hypothèses c'est là qu'on va réaliser … si on ne fait pas de bonnes hypothèses, les résultats vont être vraiment poches. Donc on doit s'assurer qu'on passe beaucoup de temps pour établir les règles de base puis les hypothèses. On va préparer le modèle. Donc, mon équipe que j'ai mentionnée avant qui fait la formation, ils ont aussi développé un modèle, un gabarit qu'on utilise. C'est très complexe, c'est en Excel aussi. Mais on a le modèle qu'ensuite nos costers vont commencer à remplir avec l'information que l'on reçoit

[01:10:32 John Kealey apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

John Kealey : de l'industrie, du PMO, d'autres sources, d'autres informations. On va examiner, analyser et mettre à jour le modèle et cela s'aligne avec la partie que Valerie a vraiment… aussi elle avec fait le cercle. Ça c'est vraiment la partie que l'on va avoir des conversations avec l'équipe de projets pour réviser, faire la mise à jour de notre information. Est-ce que l'on doit ajuster nos hypothèses? Est-ce qu'il y a des choses qu'on a changées?

Ensuite, on doit fournir une garantie, puis aussi présenter les résultats. C'est intéressant. Présenter les résultats c'est peut-être la partie la plus difficile et j'explique pourquoi dans une minute. Mais avant que j'aille trop loin, juste pour dire que, on a une question Wooclap qui va venir. Donc, si vous voulez commencer à répondre à la question, c'est fantastique.

Mais présenter les résultats c'est vraiment complexe. Moi je ne suis pas un coster, honnêtement. Moi je suis un EC je ne suis pas un FI. Donc présenter les résultats à l'autre gestion; présenter les résultats au secrétaire du Conseil du Trésor. Valerie comprend ce que je fais mais la majorité du monde au Secrétariat du Conseil du Trésor ne comprend absolument rien de ce que je fais.

Même chose les ministres, ce n'est pas pour être insistant.

[01:11:49 John Kealey apparaît en écran partagé avec l'écran Wooclap, comme décrit.]

John Kealey : Mais eux autres aussi ne sont pas tellement forts du côté finance. Donc eux autres aussi ont de la difficulté des fois.

Donc, présenter les résultats c'est vraiment quelque chose qui est particulièrement difficile. Maintenant on arrive à notre question Wooclap.

Je vais faire la suite en anglais. Lors de l'élaboration d'une estimation des coûts, pour un grand projet d'immobilisation, pensez aux sous-marins, pensez à un nouvel avion de chasse, quelque chose de très complexe, très typique du MDN. Pourquoi appliquons-nous des provisions pour des imprévus? S'agit-il de couvrir les changements imprévus à la portée? S'agit-il de tenir compte des risques, des incertitudes et des hypothèses cernés? S'agit-il de s'assurer que le projet dispose de fonds supplémentaires pour des améliorations futures? Ou est-ce parce que le Conseil du Trésor exige un pourcentage fixe, et c'est ce que le Conseil du Trésor nous dit de faire, et c'est ce que nous ferons. Et vous avez pu constater que la plupart des personnes ont répondu correctement, c'est-à-dire que c'est B. Il s'agit donc de tenir compte des risques non cernés, pardon, des risques cernés et de l'incertitude dans les hypothèses. Ce qui est étonnant, c'est que les bureaux de projet ne voient pas les choses de cette façon. Ils pensent que la réserve est un tampon, une caisse noire, de l'argent pour des améliorations futures. « Si ces risques ne se concrétisent pas, nous pourrons acheter davantage de ce dont nous avons besoin. »

Mais nous savons que ça n'est pas le cas. Les réserves pour éventualités sont appliquées pour tenir compte de l'impact financier des risques cernés et des incertitudes qui surviennent inévitablement dans la portée définie et approuvée du projet. Il ne s'agit pas d'élargir la portée et d'acheter davantage de gadgets.

[01:13:14 John Kealey apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

John Kealey : Il s'agit donc de saisir l'incertitude et le risque. Je vais maintenant aller un peu plus lentement, car c'est la partie qui me semble la plus intéressante. Et Mike avait raison. Nous faisons les choses un peu différemment au MDN parce que le MDN est différent. Saisir l'incertitude et le risque. J'aimerais aborder deux sujets. Nous procédons de la même manière que Mike, qui a mentionné qu'il adoptait une approche ajustée au risque ou une approche éclairée par le risque sur la manière de faire appel aux DPF. Sous mon autorité, je vois donc tous les projets de 25 millions à 200 milliards de dollars. Il s'agit d'une gamme très vaste, et nous ne procédons pas à l'évaluation des coûts de la même manière pour chaque chose.

Nous avons une démarche de prise en compte du risque et une démarche ajustée en fonction du risque. Estimation des coûts par la prise en compte du risque. Elle est généralement élaborée par le ou la responsable opérationnel·le, le BPR, le bureau de projet, et elle est également revue et validée par un ou une analyste des coûts au sein de mon équipe. Elle est toujours fondée sur des devis ou des références du secteur. Nous appliquons une provision pour imprévus fixe, mais contrairement à Mike, je sais d'où viennent ces taux, et j'y reviendrai dans une seconde. Ensuite, pour certains projets, nous procédons à ce que l'on appelle un établissement des coûts proportionné à l'ampleur. Nous examinons le coût estimé et l'évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP), et nous établissons une carte thermique pour déterminer le type d'établissement des coûts que nous devons effectuer, le type de diligence raisonnable que nous devons mettre en œuvre.

Revenons donc à ce taux fixe. Il y a quelques années, nous avons engagé un consultant tiers, l'un de ces grands cabinets, pour étudier l'utilisation historique des provisions pour imprévus pour différents types de projets, en fonction de leur complexité. Sur la base de ces informations, nous avons pu constater par exemple qu'une ECRP de niveau 2 provenant d'un élément d'infrastructure de moins de 100 millions de dollars utilise généralement une provision pour imprévus de 10 % qui est utilisée lors de la clôture du projet. Nous avons pris ces informations et nous avons élaboré une sorte de grille. Cela nous a permis de déterminer très rapidement que pour les dossiers peu complexes et à faible risque, que nous pouvions simplement appliquer un pourcentage de provision pour imprévus très rapide. Cependant, la provision est toujours fondée sur le risque et la complexité du dossier individuel. La raison pour laquelle nous procédons ainsi est que mon analyste peut passer plus de temps sur les éléments les plus complexes et de plus grande valeur, ce que nous appelons les estimations des coûts ajustées en fonction des risques. C'est le cœur de notre travail. C'est ce qui me réveille la nuit, dans le bon sens du terme.

Il s'agit donc d'estimations de coûts ajustées en fonction des risques. Donc, ici aussi, pensez aux sous-marins, aux avions de combat, aux nouveaux satellites, etc. Ces estimations de coûts sont toutes élaborées de manière indépendante par des analystes de coûts au sein de mon équipe. Nous pourrions même faire appel à des évaluateurs tiers. Là encore, une grande entreprise, par exemple Deloitte ou autre, peut nous aider à développer une estimation indépendante des coûts ou pour réviser l'établissement des coûts que nous avons produit.

Nous utilisons divers outils, méthodologies et techniques. Nous réalisons des estimations de coûts paramétriques. Nous utilisons des informations analogiques. Nous utilisons des méthodes descendantes, un renforcement des capacités d'ingénierie, des méthodes diverses. Nous avons différentes applications, différents logiciels que nous utilisons également. Bien que nos calculs de coûts soient principalement effectués dans Excel, nous nous abonnons à diverses bases de données, par exemple des États-Unis, sur le coût d'un navire de guerre, et nous les utilisons comme outil paramétrique pour nos propres établissements des coûts.

Nous procédons à une analyse rigoureuse des risques et de la sensibilité. Les gens entendent le mot à la mode de « simulation de Monte Carlo ». Nous effectuons des simulations de Monte Carlo. Nous effectuons 5 000 simulations différentes fondées sur des dizaines de risques différents qui, espérons-le, ne sont pas corrélés. Ce qui est vraiment intéressant, c'est que nous avons des ingénieurs et ingénieures, des mathématicien·nes, des statisticien·nes, des comptables, des actuaires qui font tous partie de mon équipe et qui se chargent de différents aspects du travail. C'est sur cette analyse de risque et de sensibilité que nous passons le plus de temps.

Nous appliquons la provision pour éventualités sur la base de différents niveaux de confiance. Ainsi, notre établissement des coûts développera une estimation ponctuelle. Nous pouvons ainsi dire que ça nous coûtera 100 milliards de dollars. C'est le montant que nous pensons que ça va coûter. Mais si les choses vont mal, ça pourrait nous coûter beaucoup plus cher. Ça nous ramène à la fourchette que Valerie a mentionnée plus tôt, à savoir que si les choses vont vraiment bien, ça pourrait nous coûter un peu moins cher. Ce que nous faisons habituellement, c'est ce que nous appelons un P80. Nous voulons nous assurer d'avoir un niveau de confiance de 80 % que nous aurons assez d'argent. Nous faisons des évaluations, nous faisons 5 000 simulations de Monte Carlo et nous nous disons : « Voici le niveau de provision pour imprévus dont nous avons besoin pour nous assurer que nous avons suffisamment de fonds dans 80 % des situations. C'est le niveau de confiance, le niveau de provision pour des imprévus que nous appliquons pour ce niveau de confiance, et ça fait partie du message. Je peux passer à la diapositive suivante, s'il vous plaît.

[01:18:01 John Kealey apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

John Kealey : Les défis liés à l'établissement des coûts. Je ne vais pas les énumérer tous les huit ici, et Val et Sam ont déjà mentionné certains d'entre eux, mais nous avons beaucoup de défis à relever en matière d'établissement des coûts au sein du MDN.

Par exemple, les tarifs douaniers et l'incertitude macroéconomique. Au MDN, oui, il existe un indice des prix à la consommation. Il y a une inflation propre à la défense. Nous avons donc un économiste en chef au sein du ministère de la Défense qui essaie de calculer ce que pourraient être nos propres taux d'inflation. Cela dit, nous sommes à l'écoute de l'industrie. L'industrie accorde parfois à ses membres des augmentations de salaire très élevées d'une année sur l'autre, ce qui a une incidence directe sur les coûts qui nous sont facturés. J'en ai parlé plus haut : la communication des estimations. C'est extrêmement difficile. Il est très difficile de transmettre à un ministre des informations qui seront rendues publiques selon lesquelles nous pensons que le projet va coûter 100 millions de dollars, mais que selon le P-80, le coût sera de 120 millions de dollars, avec toutes les mises en garde que cela suppose. Ils ne veulent pas de ça. Ils veulent un chiffre. C'est donc très difficile. C'est là que nous travaillons en étroite collaboration avec Val et son équipe.

Les événements « cygne noir ». En règle générale, notre analyse des risques et de la sensibilité porte plutôt sur les choses qui, selon nous, pourraient réellement se produire. Mais comme vous avez pu le constater au cours de la dernière décennie, nous sommes confrontés à un conflit mondial. Nous avons vécu une pandémie mondiale. Nous devons donc prendre en compte ces événements « cygne noir », qui sont moins des « cygnes noirs » que des événements à risque.

Il y a donc de nombreux défis à relever en matière de gestion des imprévus. Cela est lié au fait que le bureau de projet pense que la provision est une somme à dépenser et qu'il n'est pas nécessaire de la rendre au Ministère si les événements à risque ne se produisent pas. Diapositive suivante, s'il vous plaît.

[01:19:40 John Kealey apparaît en écran partagé avec la diapositive, comme décrit]

John Kealey : Voilà donc les principales leçons à retenir. Beaucoup de ces leçons reprennent des éléments mentionnés par Val ou Mike. Je ne les citerai pas toutes les cinq. Or, un établissement des coûts crédible est essentiel à une prise de décision fondée sur des données probantes. Il n'y a pas si longtemps, c'est-à-dire à peu près à la même époque l'année dernière, j'étais en train de travailler à l'établissement des coûts pour la cible de 2 % exigée par l'OTAN. L'établissement des coûts a joué un rôle essentiel. Pour revenir au point soulevé par Mike, je dirais que tous mes chiffres étaient très erronés. Pas seulement erronés, mais très erronés. Je suis persuadé que je me trompe lourdement sur chacun des chiffres que j'ai fournis. Cela dit, ces chiffres ont permis aux décideurs et décideuses de se faire une idée de ce que ces choses pourraient coûter. S'agira-t-il de plus ou moins quelques milliards? Oui. Mais vous savez quoi? Ils ont une idée de ce qu'ils vont faire. Chaque organisation est différente, mais le MDN est particulièrement différent, pardonnez-moi l'expression. Le MDN est particulièrement complexe, pour les raisons que j'ai mentionnées précédemment. Pour tenir compte de ces complexités, nous suivons un processus rigoureux afin de nous assurer que nous élaborons des estimations de coûts crédibles. C'est la raison pour laquelle nous veillons à respecter les normes internationales et les normes du SCT. Nous y attachons une grande importance.

La dernière que je mentionnerai est l'analyse du risque et de l'incertitude. C'est là que nous passons le plus de temps. N'importe qui peut mettre des chiffres dans une feuille Excel, mais il faut des personnes très bien informées pour prendre des décisions fondées sur des données probantes afin de façonner l'analyse des risques et de l'incertitude. Et je m'arrêterai là. Merci.

[01:21:15 Jocelyne Charron et John Kealey apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Jocelyne Charron : John, votre présentation était très intéressante, et maintenant j'ai envie de travailler pour le MDN. Je plaisante, mais vous avez donné des exemples très concrets et, de plus, je pense que vous avez illustré le niveau de complexité auquel vous avez affaire et même l'expertise multidisciplinaire qui est nécessaire pour alimenter ces estimations de coûts. Nous avons donc pris un sujet technique et l'avons exprimé de manière à illustrer l'importance qu'il peut avoir, les défis qu'il peut poser pour la fonction publique et la nécessité pour nous de travailler en collaboration pour éclairer ces grandes décisions d'investissement en tant que fonction publique. C'est comme ce que l'on voit dans l'actualité. Nous avons du retard dans certains de nos investissements en matière de défense, et nous devons investir en tant que pays. Ensuite, lorsque l'on entreprend ce processus, combien cela va-t-il coûter à nos contribuables? Ensuite, les méthodes, les outils, les ressources et l'expertise sont là pour soutenir cet exercice. Quoi qu'il en soit, j'ai complètement adoré. Merci beaucoup. J'allais peut-être poser une question au groupe avant de passer aux remarques finales. Je pense que vous êtes tous chevronné·es dans vos domaines respectifs,

vous l'avez démontré à maintes reprises au cours de la conversation. Quelle est la chose que nous pourrions faire en tant que communauté pour mobiliser ces parties prenantes, comme des SMA ou des DG de programmes qui disent : « Non, non, nous ne voulons pas de votre modèle. Non, c'est trop technique. » Que diriez-vous à notre communauté comme conseil pour l'amener à collaborer avec vous dans ce domaine important? John, au MDN, qu'en pensez-vous?

John Kealey : C'est une question difficile parce que « l'établissement des coûts est toujours le problème », c'est ce que j'entends constamment de la part des collègues DG.

Jocelyne Charron : On vous reproche toujours quelque chose?

John Kealey : Nous sommes toujours blâmés parce que nous sommes responsables de la communication des augmentations de coûts, et il y a toujours des augmentations de coûts. Je pense qu'il est très difficile de montrer la valeur ajoutée. En réalité, ils veulent simplement que l'on donne le montant en dollars et que l'on disparaisse. Mais parfois, nous sommes en mesure de leur expliquer : « Écoutez, cette chose n'est pas abordable. Même sans tenir compte des imprévus, ça n'a aucun sens ». En ce qui concerne les grands dossiers en particulier, nous collaborons très étroitement avec les équipes de projet, et elles voient la valeur ajoutée. Il s'agit plutôt de dossiers transactionnels, de dossiers de quelques centaines de millions de dollars, pour lesquels ils veulent simplement que nous nous enlevions du chemin. Nous continuons à consacrer du temps et de l'énergie à montrer la valeur ajoutée que nous apportons. Mais je suis sûr que Val et Mike ont d'autres choses à ajouter.

Jocelyne Charron : D'accord, je vais voir Val. En trente secondes, Val. Qu'en pensez-vous? Le principal conseil.

[01:23:55 Jocelyne Charron, Valerie Seeto, Michael Hanlon et John Kealey apparaissent dans les panneaux de discussion vidéo.]

Valerie Seeto : Je suis tout à fait d'accord. L'établissement des coûts peut constituer un obstacle, mais il s'agit d'un élément d'information important pour les décideurs et décideuses. Et je pense que nous cernons parfois des problèmes, des préoccupations qui ne sont peut-être pas visibles pour d'autres. Je pense que c'est un élément important. J'apprécie également le fait qu'un grand nombre d'organisations gouvernementales ne comptent plus seulement un ou une DPF, mais aussi d'autres cadres importants qui prennent des décisions sur l'estimation de coûts. Par conséquent, plus il y aura de gens qui participent et plus le travail d'équipe sera important, meilleurs seront les résultats. Merci.

Jocelyne Charron : Merci. Mike, voulez-vous intervenir? Une chose à ajouter?

Michael Hanlon : Le plus important est de s'assurer que lorsque vous communiquez, tout d'abord, vous le faites de manière cohérente, de sorte que vous n'ayez pas à expliquer comment vous communiquez. Vos destinataires ne devraient jamais voir de modèle. Oh, mon Dieu, ne leur donnez jamais de modèle. Encore une fois, la question est de savoir de quoi vos destinataires devraient se préoccuper. Tous les éléments que vous leur présenter doivent être des éléments dont ils devraient se préoccuper. Laissez de côté les choses que le reste d'entre nous trouvons intéressantes du point de vue de l'établissement des coûts. Où sont les risques? Comment les atténuer? En termes généraux, que contient cette estimation de coûts? À quoi consacrons-nous nos ressources financières? Ces trois points devraient représenter 90 % de la conversation. Tout le reste, vous essayez de le laisser de côté.

Jocelyne Charron : Supprimer les aspects techniques. S'en tenir à ce qui leur servira concrètement. Oui. Et faites appel à votre expertise technique pour vous assurer que ces éléments sont bien maîtrisés. Merci. Je pense que c'est une excellente conclusion pour la conversation.

[00:34:59 Jocelyne Charron apparaît en écran partagé avec la diapositive de renseignements, comme décrit.]

Jocelyne Charron : Je pense que vous avez beaucoup parlé des outils, des ressources, des méthodes, des cadres fournis par le Conseil du Trésor au moyen des politiques ou des lignes directrices, et même de la façon dont les ministères apportent leur propre expertise pour répondre à la nature des opérations dans leur ministère respectif. Si ces questions vous intéressent, il existe en fait une communauté de pratique sur l'établissement des coûts. Vous voyez ensuite sur la page, une page GCÉchange qui nous permet d'échanger de l'information. Je pense qu'en tant que fonction publique, en tant que communauté de la fonction de contrôleur, nous pouvons faire beaucoup mieux en matière d'échanges afin de faire évoluer notre expertise en matière de coûts et nos pratiques exemplaires entre les ministères. Je vais vous inciter à vous voler les uns les autres, à emprunter et à prendre ce que vous avez tiré de cette conversation et ce qui a été présenté par le MDN et l'ARC, ainsi que ce qui est publié sur la page de GCÉchange. Si vous souhaitez également recevoir la lettre d'information, vous trouverez ici un code QR.

Si vous voulez rester informé et même faire évoluer ce sujet, je pense que l'analyse par intelligence artificielle et les mégadonnées peuvent également être des aspects importants de la discussion. C'est à vous d'en tenir compte. Nous mettons donc fin à notre série sur les principes fondamentaux de la gestion financière par cette dernière séance. Je tenais à vous remercier de votre présence parmi nous. Je tiens à remercier John, Sam, Mike et Valerie pour leur présence ce matin.

[01:27:06 Jocelyne Charron apparaît en plein écran.]

Jocelyne Charron : Je remercie également mon équipe.

[01:27:10 Texte à l'écran : Jocelyn Charron, Directrice executive, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada]

Jocelyne Charron : C'était la première fois que le Bureau du contrôleur général organisait ces séries d'apprentissages sur les principes fondamentaux. Chaque séance a atteint plus d'un millier de participant·es. Nous avions eu entre 1 000 et 2 000 participant·es, ce que je trouve extraordinaire. De plus, honnêtement, je dois dire que nous avons travaillé avec l'École de la fonction publique du Canada, qui nous a offert une très belle production. L'équipe de l'EFPC nous facilite la tâche et je pense qu'elle fait preuve d'un grand professionnalisme. Nous nous sentons donc tout à fait épaulés par l'École de la fonction publique du Canada pour vous offrir ces conversations.

Vos commentaires sont évidemment les bienvenus. Nous avons même adapté la série en fonction de vos commentaires. Par conséquent, si vous souhaitez nous faire part de vos commentaires, ce serait également une excellente chose, et nous y attachons beaucoup d'importance. Nous sommes heureux d'annoncer que nous allons organiser une série sur les principes fondamentaux de la fonction de contrôleur en 2026-2027. Il s'agira de conversations plus larges, des aspects de l'intégration de la fonction de contrôleur, l'argent, les approvisionnements, les projets, les investissements et même l'audit. C'est sur ce point que nous nous concentrerons lors de la prochaine séance. Mais en attendant, j'espère que vous avez appris quelque chose ce matin, et c'était vraiment un plaisir d'être ici avec vous. Un grand merci pour votre belle participation et aussi à nos conférenciers, puis au plaisir de vous voir bientôt, prochainement dans notre nouvelle série. Bonne journée à vous tous aussi.

[01:28:40 Le logo animé de l'EFPC apparaît à l'écran. Texte à l'écran : canada.ca/school-ecole.]

[01:28:44 Le mot-symbole Canada apparaît à l'écran.]