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Conseils judicieux des hauts dirigeants : Leadership, avec Général Walter Natynczyk (TRN4-V23)

Description

Le général à la retraite Walter Natynczyk, sous-ministre, parle du comportement qu'il attend de ses dirigeants lorsqu'ils font face à des situations qu'ils ne peuvent pas changer.

Durée : 00:08:18
Publié : 17 mars 2016
Type : Vidéo


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Conseils judicieux des hauts dirigeants : Leadership, avec Général Walter Natynczyk

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Transcription : Conseils judicieux des hauts dirigeants : Leadership, avec Général Walter Natynczyk

Les conseils que je prodiguerais à mes leaders, mes gestionnaires, mes dirigeants dans des situations qu'ils ne peuvent pas changer, sont des leçons de leadership que j'ai données à plusieurs autres auparavant. Il y a quatre leçons-clé. La première, c'est dans une situation difficile où une erreur a été commise; il faut se jeter dans la mêlée et éteindre le feu. Il faut régler le problème aussitôt que possible sinon, plus on attend, plus les choses s'enveniment. Ça ne s'applique pas à des événements positifs, évidemment, mais à des situations où les choses ont mal tourné. Il faut agir rapidement; se jeter dans la mêlée.

La deuxième leçon que j'inculquerais aux leaders serait d'assumer la responsabilité immédiatement si elle vous appartient. Soit, des erreurs se produisent dans toute organisation; nulle n'est parfaite. Elles sont le résultat d'un acte, plutôt rarement, ou d'une omission, une erreur involontaire, ce qui est plus souvent le cas. Plutôt que de faire tout un plat pour trouver la personne à blâmer, acceptez la responsabilité et attelez-vous à la tâche de trouver les solutions.

La troisième leçon, c'est qu'il y a souvent de fausses informations qui circulent et la leçon à apprendre, c'est qu'il faut rectifier les faits le plus tôt possible. Diffusez la bonne information parce que si les renseignements erronés ne sont pas corrigés, ils feront boule de neige et seront considérés véridiques, ce qui n'aide personne. Donc il faut rectifier les faits rapidement. Et après tout ça, la quatrième leçon, c'est de communiquer franchement avec son public interne, ces employés qui travaillent pour vous et autour de vous, parce qu'ils savent la vérité et veulent l'entendre de la bouche de leur gestionnaire. Ça rehaussera votre crédibilité et fera de vous un meilleur leader. Voilà ce que représente pour moi un leader qui transforme, un leader qui est le fer de lance, un enseignant, un entraîneur, un mentor envers tous ceux qui l'entourent. Pour en revenir aux valeurs, il faut être ce genre de leader courageux qui va de l'avant, qui est transparent, qui vit et dit la vérité. Au fil du temps, les gens comprennent.

Un des plus grands défis que j'ai vécus dans mes postes précédents, c'est de voir des gens qui deviennent ambitieux au point de faire passer leurs propres intérêts avant ceux de l'organisation. L'ambition, c'est important mais il faut la contrôler. Il faut trouver ce juste équilibre où l'ambition est assez forte pour qu'on s'efforce d'améliorer les choses, mais pas à un point tel qu'elle l'emporte sur le bien de l'organisation. Quand les gens trouvent cet équilibre, ils saisissent les occasions de dire la vérité, vivre la vérité, être transparent et accepter la responsabilité. Ils reconnaissent que c'est pour le bien de l'organisation, et ça crée un environnement positif où règnent le respect et l'appréciation des autres. Bref, on essaie de favoriser un milieu de travail qui rend les gens heureux de venir travailler. Ils veulent sentir qu'ils sont valorisés et qu'ils seront reconnus pour leurs contributions positives. De ce fait, ils ont confiance en ceux qui les dirigent.

Le conseil le plus précieux que je donnerais à un leader stratégique ou à un haut dirigeant pour réussir, c'est de comprendre qu'il ne s'agit pas de vous. C'est une leçon que j'ai apprise très tôt dans mon cheminement, et je l'ai comprise pleinement dès que j'ai quitté l'uniforme. J'ai été retraité pendant quelques mois après mon service militaire avant de m'enrôler dans la fonction publique et je me suis retrouvé un beau jour à promener trois chiens, aucun d'eux ne m'appartenant. Une voisine a mis le nez à la fenêtre alors que je m'apprêtais à ramasser les petits présents des chiots et elle s'est exclamée : « ah, que les héros tombent de haut !». J'y ai réfléchi quelques instants, mais j'ai conclu que je ne pouvais pas avoir tombé puisque je ne m'étais jamais mis sur un piédestal. J'ai réalisé que mon service n'avait rien à voir avec moi, et tout à voir avec le bien de l'organisation à laquelle j'avais appartenu, c'est-à-dire les Forces armées canadiennes. Il s'agissait de la réussite des hommes et des femmes en service, tout comme aujourd'hui, il s'agit des hommes et des femmes aux Anciens Combattants. Et le rôle d'un cadre supérieur, c'est de favoriser le succès de tous ceux qui l'entourent. Voilà de quoi il s'agit. Et si vous êtes en mesure de faire passer les intérêts de votre organisation avant les vôtres et vivre les valeurs fondamentales, votre organisation sera forte, vous agirez en équipe et vous répondrez aux attentes du Canada.

La méthodologie que je préconise pour communiquer avec les employés, j'en suis presque gêné parce que je suis de la vieille école! Les nouvelles tendances en communication favorisent les médias sociaux et bien sûr, il y a une grande place pour ça, mais je crois que rien ne peut remplacer les discussions en face à face. Rien ne peut remplacer un dirigeant qui fait la tournée pour parler à ses employés, je crois énormément en ce genre de leadership. Que ce soit dans des assemblées publiques au quartier général du ministère ou à travers le pays, je partage mes réflexions pour exprimer où nous en sommes et où nous allons, et ensuite je leur donne la parole pour une période de questions aussi exhaustive que possible. Et je les rassure que s'ils ont d'autres questions par la suite, eh bien, je serai de retour. C'est important de regarder les gens dans les yeux et de dire : voici qui je suis et voici où on s'en va, et c'est ainsi parce que le gouvernement du Canada et notre ministre nous ont donné des indications claires. Mais en même temps, il faut faire de l'écoute active parce que je crois fermement que les meilleures idées proviennent des niveaux subalternes d'une organisation.

Ce sont eux qui traitent concrètement des plus et des moins, des problèmes complexes à résoudre. En tant que sous-ministre, on est parachuté dans une situation, mais on ne peut pas être spécialiste de tous les domaines. Donc il faut confier des responsabilités aux employés. J'ai cette conviction qu'il faut déléguer l'autorité au maximum des capacités des employés, les responsabiliser à prendre des décisions qui relèvent de leur domaine et ensuite leur faire confiance de bien agir. Voilà les thèmes que je partage avec mes employés et aussi avec les cadres supérieurs. Je déclare : voici où nous allons, mais je veux avoir la rétroaction des employés s'ils ont des questions, et j'ai les mêmes attentes envers les dirigeants qui travaillent pour moi, puisqu'ils devront passer de la parole aux actes.

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