Soutenir les fonctionnaires au moyen du leadership (LPL1-V41)

Transcription : Soutenir les fonctionnaires au moyen du leadership

[00:00:01 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]

[00:00:06 L'écran s'estompe et montre Tim Pettipas.]

Tim Pettipas (Membre cadre, École de la fonction publique du Canada) : Bienvenue à tous. Merci de vous être joints à nous aujourd'hui. Je m'appelle Tim Pettipas. Je suis membre du corps professoral de l'École de la fonction publique du Canada et je serai l'animateur de la séance d'aujourd'hui du cours « Soutenir les fonctionnaires au moyen du leadership ».

Avant de commencer, je tiens à signaler que je vous parle aujourd'hui depuis le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin Anichinabé. Je souhaite exprimer ma gratitude à l'égard des générations passées et présentes d'Algonquins, qui sont les premières gardiennes et les premiers gardiens de l'espace que j'occupe aujourd'hui. Je reconnais que nos participants sont issus de diverses régions du pays. Par conséquent, il se peut que vous travailliez sur différents territoires autochtones. Je vous encourage à prendre un moment pour réfléchir au territoire que vous occupez.

C'est un réel plaisir pour nous d'accueillir Tim Mau aujourd'hui. M. Mau est professeur au Département de sciences politiques de l'Université de Guelph et, plus récemment, il a reçu le prestigieux Prix Pierre DeCelles pour l'excellence dans l'enseignement, une reconnaissance bien méritée de son dévouement aux étudiants et, de façon plus générale, au domaine de l'administration publique, qui nous intéresse tous profondément. En plus de donner des cours de premier cycle et de cycles supérieurs en gestion publique, en administration et en leadership, Tim travaille également en dehors des salles de cours. Il donne de la formation en leadership à de hauts fonctionnaires au Canada et partout en Asie.

Comme vous le verrez, ses recherches portent sur le leadership politique et de la fonction publique. Il est donc l'interlocuteur idéal pour une discussion intéressante avec nous tous ici aujourd'hui. Il partagera son point de vue sur les fondements du leadership dans la fonction publique et la façon dont il donne aux fonctionnaires les moyens de faire ce qu'ils font. Il donnera des conseils judicieux, établira des partenariats et offrira l'excellence aux Canadiens. Je peux vous dire que j'ai eu l'occasion de discuter avec Tim et de constater sa passion pour ce travail.

J'attends avec impatience l'exposé. Je m'attends à ce qu'il suscite beaucoup de réflexions pour vous tous. Si vous avez des questions, ce que j'espère, veuillez cliquer sur l'icône de bulle de clavardage. Elle se trouve en haut à droite de l'écran. Je crois que je vais m'installer ici. Tim, je vous cède la parole. J'ai très hâte de vous entendre.

[00:02:22 Tim Pettipas apparaît dans un autre groupe de discussion vidéo.]

Tim Mau (Professeur agrégé, Département de sciences politiques, Université de Guelph) : Merci beaucoup, Tim. Je suis très heureux d'avoir l'occasion de m'adresser à vous et de discuter cet après-midi du leadership dans la fonction publique. Certes, le leadership public est un concept très important pour la fonction publique, mais c'est aussi un concept multiforme. Il sera difficile de tout couvrir en une heure seulement et d'accorder à ce sujet important toute l'attention qu'il mérite. Mais je vais faire de mon mieux pour essayer de déterminer certains des éléments critiques en ce qui concerne le leadership public qui vous donneront un aperçu du concept dans la mesure où il s'applique à la fonction publique, ce qui servira de base pour la discussion à la fin de notre webinaire d'aujourd'hui.

Cela dit, je tiens à dire d'entrée de jeu que j'ai beaucoup de diapositives. Je vais les passer en revue le plus rapidement possible pour que nous ayons le plus de temps possible pour discuter du leadership dans la fonction publique. Je m'en excuse donc à l'avance. S'il y a quelque chose que j'ai parcouru trop rapidement, n'hésitez pas à me demander de vous en dire davantage pendant le volet « discussion » du webinaire d'aujourd'hui.

Il y a une autre chose pour laquelle j'aimerais présenter des excuses d'entrée de jeu... Je suis certain qu'il y a beaucoup de gens qui en sont à diverses étapes de leur carrière dans la fonction publique et qui ont une compréhension et un point de vue différents du leadership par rapport au travail que vous faites. J'espère que l'exposé n'est pas à un niveau trop élémentaire, mais je pense qu'il est important d'avoir une base solide et de comprendre le concept avant d'examiner certaines des nuances concernant le leadership public. Je commencerai donc mon exposé par une citation de Robert Behn, professeur à Harvard.

[00:04:22 Une diapositive est présentée avec la citation suivante : « Le leadership n'est pas seulement un droit des gestionnaires publics. C'est une obligation. »]

Je considère cet article de 1998 qu'il a publié comme étant la prise de conscience qu'il y a ce qu'on appelle le leadership dans la fonction publique et que cela s'applique aux administrateurs, que les fonctionnaires de carrière ont la possibilité, non seulement l'occasion, mais aussi l'obligation, d'assurer le leadership également. Dans son article, Ben décrit sept échecs du système politique américain qui nécessiteraient un leadership des fonctionnaires. Je ne vais pas évoquer tous ces échecs, mais ils s'appliqueraient également au contexte canadien, notamment l'échec législatif et les mandats ambigus, l'échec exécutif, etc., mais si les fonctionnaires ne prennent pas leurs responsabilités et n'assurent pas un leadership, il y a d'autres acteurs dans le processus d'élaboration des politiques qui sont probablement moins bien équipés et plus intéressés qui pourraient éventuellement entrer dans cet espace. Ce n'est certainement pas le meilleur résultat pour nous d'un point de vue politique.

Il y a donc un large consensus au sein de la collectivité de l'administration publique sur le fait que le leadership est un concept pertinent, que c'est quelque chose qui est pratiqué par les fonctionnaires de carrière et que c'est un concept assez important. Alors, pourquoi est-il requis dans la fonction publique? C'est sur ce sujet que même la professeure Barbara Kellerman de Harvard a écrit certaines choses qui laissent entendre qu'en raison des nombreuses similitudes entre la fonction publique et le secteur privé, nous devrions vraiment penser au leadership dans les deux contextes de façon très semblable. En fait, je pense que nous devons vraiment insister sur le fait que la fonction publique est un espace différent. Par conséquent, cet élément politique rend le leadership dans ce contexte très différent du genre de leadership employé par les gestionnaires d'une société du secteur privé.

Mais bien sûr, bon nombre des raisons sous-jacentes du leadership seraient comparables dans les deux situations. De toute évidence, toutes les organisations sont soumises à des changements rapides et continus, ce qui n'est pas plus vrai qu'aujourd'hui compte tenu des turbulences que vous devez affronter. Pour ce qui est de fournir une orientation et une vision, encore une fois, nous nous attendons à ce que tous les dirigeants expriment et communiquent une vision, même si elle sera mise en œuvre par d'autres membres de l'organisation. Nous pouvons discuter de la question de savoir si ce sont les politiciens élus qui formulent réellement la vision, que ce soit au niveau des sous-ministres et en consultation avec les membres du service. Mais même s'il s'agit d'une vision politique qui est exprimée, alors il est clair que le sous-ministre et les autres échelons de la fonction publique doivent encore prendre cette vision, puis l'articuler et la communiquer à tous les employés au sein des organisations de la fonction publique pour que tout le monde puisse travailler en vue d'un objectif et d'une vision communs.

Depuis un siècle et demi, la fonction publique se préoccupe de cette mission organisationnelle qui consiste à orienter les employés vers une plus grande efficience et efficacité dans la prestation des programmes et des services. Nous avons toujours cherché à rendre les choses de façon plus efficientes et efficaces. Et puis, bien sûr, au bout du compte, nous avons besoin d'un leadership solide pour maintenir la motivation et l'inspiration de nos ressources humaines. En fin de compte, les gens ne quittent pas les organisations. Ils quittent les patrons, n'est-ce pas? Ils ne sont pas satisfaits du type de leadership qu'ils reçoivent des personnes dont ils relèvent et ils chercheront simplement des opportunités ailleurs.

Voici quelques points fondamentaux ou des choses que je veux aborder qui ne font que parler de la nature changeante ou de la forme du leadership et de son évolution au fil du temps, et je pense que nous comprenons tous en quelque sorte ce qu'est un leadership efficace fondé sur notre propre expérience. Mais lorsque nous essayons de l'articuler et de le définir pour quelqu'un d'autre, c'est là que les choses deviennent plus compliquées et alambiquées, et il y a beaucoup de définitions disparates de ce qui constitue un leadership, et il devient difficile d'avoir une conversation s'il n'y a pas de base ou de point de départ pour comprendre de quoi s'agit ce phénomène dont nous parlons.

Ce que je dirais souvent, cependant, c'est que les gens confondent le leadership avec un poste particulier au sein de l'organisation. Bien sûr, la fonction publique est organisée de manière très hiérarchique. C'est pourquoi nous nous tournons vers les dirigeants. Nous considérons le greffier du Conseil privé et la collectivité des sous-ministres comme des exemples de leadership dans la fonction publique, mais il se peut que ces personnes échouent à cet égard, qu'elles n'offrent pas un leadership solide et éthique que les gens veulent et attendent, et dont ils ont besoin dans l'organisation. Inversement, ce n'est pas le domaine exclusif. De toute évidence, ces personnes ont un pouvoir hiérarchique officiel qui facilite, à certains égards, la direction, mais elle n'est pas nécessairement limitée à ces personnes.

En fait, lorsque nous avons commencé à parler de leadership dans le contexte de la fonction publique, il a été reconnu que nous voulons des dirigeants à tous les niveaux et que la fonction publique et d'autres organisations recrutent explicitement des gens qui ont des compétences et des capacités de leadership déterminées pour occuper des postes de premier échelon. Évidemment, si vous faites entrer dans votre organisation des gens qui ont déjà ce potentiel, il s'agit de le cultiver et de le développer pour qu'il prospère au fil du temps. Encore une fois, cela concerne tous les niveaux de l'organisation, pas seulement les dirigeants. Même les employés des niveaux inférieurs ont la possibilité de diriger. Bien sûr, leurs possibilités sont peut-être plus limitées. Leur façon de diriger sera invariablement différente de celle d'un sous-ministre. Par exemple, si nous prenons la compétence en leadership du leadership stratégique, il est clair que nous ne nous attendrons pas à ce que l'analyste subalterne des politiques adopte les mêmes comportements en matière de leadership stratégique que le sous-ministre du ministère, mais cela ne veut pas dire que nous ne pouvons pas avoir une série d'indicateurs comportementaux de niveau inférieur pour les gens au bas de la hiérarchie afin qu'ils puissent exercer un certain leadership.

L'autre point que je voulais aborder, c'est le fait que jusqu'à tout récemment, le leadership était vraiment axé sur une seule personne au sein de l'organisation, et parfois nous appelons cela un modèle de leader héroïque : une personne héroïque guidera miraculeusement l'organisation et la conduira à un résultat transformationnel. Aujourd'hui, le pendule a presque complètement basculé dans l'autre direction et nous mettons l'accent sur le fait que le travail dans la fonction publique se fait de plus en plus d'une manière partagée ou distribuée ou collaborative, non seulement avec d'autres personnes qui travaillent au sein du même ordre de gouvernement, mais souvent à travers les ordres de gouvernement, entre les pays avec vos homologues des autres paliers de gouvernement, et certainement à travers le fossé public-privé, en travaillant avec les gens dans les entreprises privées, dans le cadre de partenariats dits entre la fonction publique et le secteur privé, ou en collaborant de plus en plus avec des acteurs d'organismes sans but lucratif qui, dans bien des cas maintenant, fournissent des services aux gouvernements. Avec le nouveau changement de paradigme de gestion publique qui s'est produit à la fin des années 1970 et dans les années 1980, les gouvernements ont commencé à prendre du recul et à ne pas nécessairement fournir eux-mêmes les services, mais à simplement jouer un rôle de catalyseur ou une fonction pour veiller à ce que ces services soient fournis quelque part dans la société.

L'autre point que je voulais faire valoir, c'est que même si nous acceptons généralement la notion selon laquelle les fonctionnaires peuvent et doivent diriger, ce n'était certainement pas toujours le cas. Jusqu'à tout récemment, et même si l'article de Robert Behn publié en 1998 n'était pas la première fois que les universitaires parlaient du leadership administratif dans la fonction publique, je dirais que cet article a vraiment été un moment décisif en ce sens qu'il y a eu une explosion massive du nombre d'études de recherche réalisées et des exemples de chercheurs de l'administration publique qui essayaient de s'adapter et d'adopter la littérature qui était largement appliquée au secteur privé pour voir comment cela s'intégrerait dans la fonction publique.

C'était donc un sujet négligé. Les politiciens étaient surtout ceux qui dirigeaient et les fonctionnaires étaient aux avirons, non à la barre; les fonctionnaires devraient diriger, et non suivre, et cela a vraiment été articulé dans ce qu'on appelle la dichotomie de l'administration politique. Pour ceux d'entre vous qui ont peut-être étudié les sciences politiques ou l'administration publique avant de commencer votre carrière dans la fonction publique, ce terme (je suis sûr que vous le connaissez), c'est cette notion. On attribue à Woodrow Wilson le mérite d'avoir en quelque sorte exprimé cette distinction à la fin des années 1800 lorsqu'il réclamait une science de l'administration, mais l'idée était que les politiciens étaient ceux qui devraient faire preuve de leadership en matière de politique et que les fonctionnaires devaient ensuite administrer fidèlement et loyalement les choix politiques de leurs dirigeants politiques élus, car ils avaient une légitimité démocratique du fait d'être élus.

Nous avions donc une sorte d'approche hiérarchique descendante menée par les politiciens et suivie par les fonctionnaires. Cependant, on s'est rendu compte très rapidement que ces politiciens étaient des néophytes. C'était peut-être des avocats ou propriétaires de petites entreprises, mais ils n'avaient pas nécessairement beaucoup d'expérience à la tête d'un ministère des Transports, d'un ministère de l'Environnement ou d'un ministère de la Santé. Ils comptaient donc beaucoup sur la fonction publique comme source de politiques, d'innovation et d'idées. Donc, en fait, les fonctionnaires de ce pays ont été promus au rang de sous-ministres plutôt que par leur capacité à gérer d'autres personnes ou de l'argent, ce qui serait la norme pour les gens à ce niveau, mais plutôt par leur capacité d'identifier et de mettre en œuvre des politiques publiques qui ont bien fait paraître leur ministre.

Malgré le fait que de nombreux chercheurs aient parlé et écrit sur le fait que la dichotomie d'administration des politiques est dépassée et qu'elle n'est plus pertinente, elle persiste encore. Je l'enseigne toujours. Tous mes collègues de l'administration publique en parlent encore et l'enseignent. Mais dans un article que j'ai récemment publié avec mon collègue Richard Callahan de l'Université de San Francisco, nous disons qu'il s'agit d'une façon limitative d'apprécier et de comprendre le leadership public. Nous avons donc créé ce petit diagramme, et il y a peut-être d'autres acteurs, mais c'est juste une sorte d'emblème de la portée dans laquelle le leadership public se déroule maintenant.

[00:15:49 Un modèle multilatéral de relations politiques-administratives (dirigeants communautaires et d'entreprises, chefs de file du secteur sans but lucratif, administrateurs de carrières, représentants nommés, dirigeants publics, élus et personnel) est présenté.]

Il ne s'agit pas seulement des élus et des fonctionnaires, mais il y a aussi évidemment les fonctionnaires qui sont nommés. Le premier ministre a un énorme pouvoir de nomination, et les présidents et les conseils d'administration des commissions, des tribunaux, des organismes, etc., ont tous un rôle à jouer dans notre fonction publique en général. En ce qui concerne évidemment les élus et leur personnel, nous avons des gens qui travaillent au sein de la collectivité.

Vous trouverez sous peu une diapositive qui traite des trois aspects du leadership public de façon plus générale, mais le troisième aspect est le leadership civique et les gens dans le secteur privé. Nous pensons généralement aux dirigeants d'organismes sans but lucratif, mais même les chefs d'entreprise, s'ils sont déterminés à poursuivre un objectif public, comme certains de nos propriétaires de distilleries de gin l'ont fait pendant la pandémie; ils sont passés de la fabrication du gin à la fabrication du désinfectant pour les mains en raison de cette pénurie d'EPI, ce qui serait un exemple classique d'un chef d'entreprise du secteur privé qui, normalement, ne prendrait pas l'initiative publiquement, mais le ferait dans ce contexte.

[00:17:01 Une diapositive est présentée avec la citation suivante : « Le leadership est le sujet le plus étudié et le moins bien compris de toutes les sciences sociales ».]

Qu'est-ce que le leadership? Une fois de plus, j'ai commencé mon intervention d'aujourd'hui en laissant entendre que c'est un sujet très compliqué et mal compris parce que les gens pensent au leadership de différentes façons et ont des significations différentes. C'est ce qu'ont déclaré Bennis et Nanus en 1995. James MacGregor Burns a fait une affirmation semblable dans son célèbre livre sur le leadership transformationnel à la fin des années 1970. En fait, si vous regardez la littérature, même aujourd'hui, de nombreux universitaires commencent par dire que nous ne savons toujours pas grand-chose au sujet du leadership, malgré le fait qu'il y a littéralement des milliers de nouvelles études chaque année qui examinent et discutent de cette question.

Donc, malgré le fait qu'il existe littéralement des centaines de définitions du leadership, il y a certaines choses fondamentales qui y reviennent habituellement. Lorsque j'enseigne cette matière, je passe souvent en revue les distinctions entre le leadership et la gestion, qui ne sont pas la même chose, bien qu'à une certaine époque, on considérait que si vous étiez un bon gestionnaire efficace, vous étiez ipso facto un leader. Mais quand nous ventilons, il y a de nombreux éléments communs, à savoir que les individus ont diverses sources de pouvoir et qu'ils utilisent ce pouvoir pour influencer d'autres individus. En fait, quand nous parlons de leadership, nous ne parlons pas d'une position, comme je l'ai déjà dit. C'est vraiment un processus dynamique d'interaction entre les individus.

Pour diriger, il doit y avoir au moins une ou plusieurs personnes qui vous suivent. Le leadership est fondamentalement lié au changement et à l'innovation. Il y a un lien solide entre les dirigeants qui apportent de nouveaux résultats organisationnels, ce qui peut nécessiter un changement culturel important au sein de l'organisation. Souvent, nous recherchons cette vision inspirante de l'avenir. Je pense que cet aspect est parfois surestimé. Chaque fois que nous embauchons quelqu'un de nouveau, surtout à un poste supérieur, nous lui demandons sa vision comme s'il allait tout simplement mettre l'organisation sur une nouvelle trajectoire. Souvent, la vision est parfaite, mais le nouveau dirigeant doit tout de même intervenir et être en mesure d'articuler cette vision et de motiver et d'inspirer les gens à vraiment poursuivre cette vision avec toute leur énergie.

Souvent, nous associons le leadership à des personnes charismatiques. Il est certain qu'au Canada, historiquement, il y a eu une rareté de leaders politiques vraiment charismatiques, certainement par rapport à nos voisins du Sud, mais le charisme peut évidemment produire des résultats moins désirables parce que nous sommes entraînés dans la personnalité de l'individu et qu'ils nous entraînent sur une voie que nous ne voulons peut-être pas emprunter. Et puis, bien sûr, nous parlons maintenant du fait que le leadership est partagé. Il ne s'agit pas simplement d'une seule personne, mais plutôt de groupes de personnes qui travaillent en collaboration, peut-être entre les secteurs, et qui tentent maintenant d'apporter un changement organisationnel ou de mettre en œuvre une politique publique ou un programme quelconque.

Voici donc une définition que j'aime utiliser. Elle se produit lorsqu'une personne ou un groupe de personnes peuvent utiliser leur pouvoir pour influencer les changements prévus dans les pensées et les actions des adeptes en suscitant soit un engagement envers les objectifs du leader, soit l'intériorisation de ses valeurs. Je n'ai pas parlé de conformité ici parce que, encore une fois, je pense que la notion de leadership transactionnel de Burns est vraiment liée à la conformité, et je crois qu'elle s'apparente davantage à la gestion qu'au leadership, mais les personnes qui utilisent des offres de récompense ou des menaces de sanction pour amener les gens à se comporter comme ils le veulent. Bien sûr, il y a une place pour cela dans la trousse d'outils de chaque dirigeant de temps à autre, mais si c'est tout ce sur quoi vous comptez, c'est votre autorité hiérarchique officielle, et vous essayez d'obtenir la conformité, vous n'obtiendrez pas le meilleur de vos employés et ne parviendrez pas vraiment au genre d'efficacité que vous pourriez obtenir autrement.

Alors, qu'est-ce que le leadership public? Comme je l'ai dit, je me concentre évidemment sur votre contexte. Vous vous intéressez à ce que l'on appelle le leadership administratif ou bureaucratique des fonctionnaires non élus pour pouvoir diriger dans le contexte de la prestation des programmes et services publics. Comme je l'ai dit précédemment, le contexte est important. Cela a vraiment de l'importance. La fonction publique est différente du secteur privé et nous devons la traiter comme tel parce que tous ces divers éléments politiques qui entrent en jeu façonnent vraiment la façon dont le leadership peut se dérouler dans ce contexte qui est très différent de la façon dont vos homologues du secteur privé peuvent diriger.

Jean Hartley, un universitaire britannique, suggère que le leadership public consiste à mobiliser des personnes, des organisations et des réseaux pour formuler ou mettre en œuvre des objectifs, des valeurs et des actions qui visent ou prétendent créer des résultats appréciables dans la sphère publique. Comme vous le verrez dans cette définition, elle englobe l'exemple que j'ai mentionné il y a un instant : un dirigeant du secteur privé qui transforme sa distillerie de gin en fabricant du désinfectant pour les mains, n'est-ce pas? C'est donc un objectif public de valeur publique qui a été servi dans ce cas particulier. C'est un exemple de leadership public. Il s'agit de créer une valeur publique et de susciter la confiance. Bien sûr, nous savons que la confiance se fait rare dans la société ces jours-ci et que les gens sont très méfiants des médias d'information et des personnalités politiques. À l'heure actuelle, il y a vraiment un manque de confiance, et je dirais que l'un des grands défis pour la fonction publique est de trouver des façons de rétablir cette confiance parmi les citoyens.

Comme je l'ai mentionné, il y a ces trois dimensions du leadership de la fonction publique. Il y a le leadership politique qui a toujours été au centre des préoccupations des politologues et des spécialistes de l'administration publique. Deuxièmement, ce qui nous intéresse le plus, c'est la question du leadership bureaucratique ou administratif. Puis, il y a le leadership civique, et ça pourrait être des dirigeants d'ONG, des militants communautaires, donc Greta Thunberg, en ce qui concerne sa recherche de durabilité environnementale, Bono, Angelina Jolie, toutes les vedettes de cinéma hollywoodiennes qui utilisent leur argent, leur reconnaissance et leur influence pour tenter d'apporter des changements seraient considérées comme un leader civique dans ce contexte, c'est-à-dire une branche ou un sous-ensemble de ce qu'on appelle le leadership public.

Lorsque nous parlons de leadership et, bien sûr, qu'il s'agisse de leadership politique, administratif ou civique, nous pouvons parler de leadership dans les trois directions pour chacune de ces trois catégories, mais je vais me concentrer sur le leadership administratif aux fins de cet exposé. Je pense que c'est un aspect vraiment critique et sous-étudié du leadership parce qu'il y a évidemment des tensions au sommet. Hartley appelle cela le double leadership du maire et du directeur municipal ou le double leadership d'un ministre et d'un sous-ministre, le chef politique et administratif de cet organisme gouvernemental parce qu'ils ont tous les deux l'occasion de diriger et qu'ils doivent à la fois diriger et partager cette fonction de leadership, mais bien sûr, il y a souvent une réticence de la part des politiciens à partager cet espace avec le fonctionnaire. Ils estiment qu'ils ont la légitimité. Ainsi, cette sorte de justification historique du leadership politique reste souvent d'actualité.

Mais nous pouvons envisager de diriger vers le bas. Bien sûr, c'est la notion traditionnelle de leadership, que le sous-ministre, le SMA, le directeur général, etc., ont des gens qui relèvent d'eux dans la hiérarchie organisationnelle. Encore une fois, cela englobe également la gestion, mais il y a aussi des possibilités de leadership vers le bas. À mon avis, c'est vraiment l'une des raisons pour lesquelles la négligence d'étudier le leadership administratif pendant si longtemps est si flagrante, parce que même si nous pensions que les politiciens devraient être les chefs de file en matière de politiques, le fonctionnaire avait quand même un rôle à jouer pour ce qui est de diriger, sur le plan de la gestion et de l'organisation du ministère, n'est-ce pas? Toutes ces ressources humaines sont là. Par conséquent, le fait que nous n'ayons accordé aucune crédibilité à cet aspect négatif du leadership m'a surpris.

[00:25:29 Un graphique de leadership administratif descendant est présenté, à commencer par l'honorable Chrystia Freeland, ministre des Finances, puis Chris Forbes, sous-ministre, puis Suzy McDonald, sous-ministre déléguée, puis Evelyn Dancy, sous-ministre adjointe, Direction des politiques économique et budgétaire, puis Samuel Millar, sous-ministre adjoint, Direction du développement économique et des finances intégrées, puis Alison O'Leary, sous-ministre adjointe, Direction des relations fédérales-provinciales et de la politique sociale, puis Janelle Wright, sous-ministre adjointe, Direction générale des services de gestion, puis le directeur général.]

Dans ce graphique, j'ai choisi le ministère des Finances. L'honorable Chrystia Freeland est notre ministre des Finances. Elle est donc la chef politique de ce ministère. Pour elle, le leadership descendant serait assuré par Chris Forbes, le sous-ministre, puis de Chris Forbes jusqu'au SMA délégué et aux divers SMA adjoints, ainsi que toutes les autres couches de la hiérarchie organisationnelle. C'est vraiment le champ de bataille du leadership administratif.

L'autre façon dont le leadership s'exerce est le leadership externe, un leadership qui va au-delà de la fonction publique. Bien sûr, il y avait un temps où les employés du gouvernement étaient assez isolés dans leur travail. La fonction publique historique [inaudible] a suggéré qu'en échange de vos conseils francs et courageux à ces maîtres politiques, vous auriez une inamovibilité dans votre emploi, que vous seriez également anonyme et que le ou la ministre, par le principe de la responsabilité ministérielle, assumerait la responsabilité de toute erreur administrative au sein du ministère. Vous pourriez donc fonctionner dans vos silos de façon très anonyme.

Avec les changements introduits dans le cadre de la nouvelle gestion publique et le virage vers la gouvernance, qui signifiait que le gouvernement ne pouvait pas à lui seul fournir divers programmes et services à l'électorat, mais qu'il avait plutôt besoin d'un éventail beaucoup plus large d'acteurs dans la société pour ce faire. Certains d'entre eux étaient peut-être beaucoup mieux placés que la fonction publique pour assurer cette prestation de services, mais nous constatons maintenant que les fonctionnaires ont eu l'occasion de diriger aussi vers l'extérieur.

[00:27:24 Un graphique sur le leadership administratif à l'extérieur est présenté, avec une image de Chris Forbes et plusieurs flèches pointant vers l'extérieur à partir de celle-ci, chaque personne désignant un groupe différent qui pourrait être influencé.]

Continuons avec Chris Forbes du ministère des Finances. Je viens de préparer une diapositive qui montre certaines des façons possibles dont Chris pourrait diriger, influencer et façonner la pensée d'autres acteurs et de la société, donc d'autres sous-ministres au sein du gouvernement fédéral, les autres ordres de gouvernement, les homologues des autres paliers de gouvernement, les universitaires et les groupes de réflexion, les économistes en chef des diverses grandes banques. Bien sûr, chaque année, lorsque nous préparons notre budget, nous procédons à une consultation beaucoup plus ouverte avec le secteur privé, les PDG des sociétés privées et d'autres groupes d'intérêt de la société. Ce type de réseau d'interactions est beaucoup plus vaste qu'il ne l'était auparavant.

Enfin, et c'est l'aspect le plus litigieux du leadership, c'est que le leadership ascendant essaie d'influencer et de façonner la pensée du politicien qui siège en tant que dirigeant élu et politique du ministère. Donc, dans cette représentation, c'est la série de flèches épaisses vers le haut de Chris Forbes qui essaie d'influencer et de façonner les pensées et les actions de la ministre Freeland dans le portefeuille des finances.

[00:28:24 Un graphique de leadership ascendant administratif est présenté, avec les mêmes noms que le graphique de leadership descendant, sauf qu'il y a quatre épaisses flèches pointant vers le haut de Chris Forbes à Chrystia Freeland.]

J'ai quelques diapositives ici et je n'en dirai pas plus. J'essaie juste de garder un œil sur l'heure. Je crois que j'en suis presque à une demi-heure, alors je devrais probablement essayer de conclure le plus rapidement possible afin que nous puissions entamer la discussion.

[00:28:29 Une diapositive est affichée avec le texte :
« Évaluation du leadership administratif dans la fonction publique fédérale »
« Question du SAFF (D'accord/Fortement d'accord) »

• Superviseur immédiat :
  Mon (ma) superviseur(e) immédiat(e) m'encourage à travailler en collaboration – 73 % (2022), 73 % (2020), 72 % (2019)
  Q28. Mon (ma) superviseur(e) immédiat(e) me tient au courant des questions touchant mon travail – 81 % (2022), 79 % (2020), 77 % (2019)
  Q30. Je suis satisfait(e) de la qualité de la supervision qui est exercée à mon égard – 82 % (2022), 81 % (2020), 79 % (2019)
• Haute direction :
  Les cadres supérieurs de mon ministère ou organisme montrent l'exemple par leur comportement éthique – 65 % (2022), 68 % (2020), 63 % (2019)
  Q33. J'ai confiance en la haute direction de mon ministère – 61 % (2022), 66 % (2020), 60 % (2019)
  Q34. La haute direction de mon ministère prend des décisions efficaces et opportunes – 52 % (2022), 57 % (2020), 51 % (2019)
  Q35. La haute direction communique efficacement les renseignements essentiels au personnel – 55 % (2022), 59 % (2020), 50 % (2019).]

Mais je viens de jeter un coup d'œil à certains de vos sondages auprès des fonctionnaires fédéraux. Il y a donc des questions qui sont explicites... la suggestion est qu'il s'agit d'indicateurs explicites de leadership, donc les questions concernant votre superviseur immédiat et votre cadre supérieur au sein de votre ministère, et vous verrez ici qu'il semble y avoir plus de satisfaction à l'égard de votre superviseur immédiat pour ce qui est d'encourager le travail en collaboration, de vous tenir au courant et d'assurer une supervision de qualité. Les chiffres sont assez élevés et significatifs. Pour la haute direction, cependant, je pense qu'il y a plus de signes de problèmes, n'est-ce pas? En 2022, seulement les deux tiers des gens étaient d'accord pour donner l'exemple en matière de comportement éthique. La confiance en la haute direction de votre ministère, un peu plus de 60 %. La prise de décisions efficaces et opportunes chute à 52 %. Les flux d'information sont efficaces, là encore, à un peu plus de 50 %. Donc, plus d'indications de signes où nous pourrions faire mieux pour ce qui est d'être un dirigeant de la fonction publique.

D'autres questions n'ont pas été explicitement identifiées comme des questions de leadership dans le sondage et il y en a invariablement d'autres, mais je n'en ai retenu que quelques-unes ici. J'ai le sentiment que le changement est bien géré dans mon ministère. Nous avons parlé du fait que le changement est un aspect important de la capacité à diriger. Encore une fois, on laisse entendre que beaucoup de fonctionnaires n'ont pas l'impression que le changement est particulièrement bien géré dans leur ministère. L'autonomisation est un autre aspect important. Les dirigeants ont du pouvoir, mais ils donnent aussi aux autres les moyens d'agir, pas seulement en déléguant le travail à d'autres personnes, mais en leur donnant des occasions réelles d'exprimer leur créativité et de résoudre ces problèmes à leur façon. Pour ce qui est de l'habilitation, vous avez les données devant vous et elles sont un peu meilleures que celles des derniers indicateurs dont je parlais.

Je vais donc parcourir ces dernières diapositives assez rapidement afin que nous ayons suffisamment de temps pour la conversation. Bien sûr, si nous sommes préoccupés par le leadership et que nous voulons un meilleur leadership au sein de la fonction publique, de nombreuses fonctions publiques, non seulement ici au Canada, mais partout dans le monde, ont participé à diverses activités ou programmes de formation et de perfectionnement pour essayer de développer cette capacité. Il y a beaucoup de façons différentes d'y arriver, allant de la formation structurée en classe, que les gens considèrent comme la forme la moins efficace, à l'apprentissage par l'expérience. Les gens apprennent par des affectations enrichies, la rotation des affectations, en étant exposés à différentes facettes et différents aspects de l'organisation afin d'acquérir une meilleure compréhension, une compréhension plus holistique du fonctionnement de cette dernière. Le mentorat est un élément extrêmement important. Les dirigeants actuels doivent vraiment réserver du temps pour encadrer d'autres personnes au sein de leur organisation afin d'aider à développer et à favoriser ces compétences en leadership.

L'utilisation des modèles de compétences en leadership auxquels j'ai fait allusion est largement utilisée dans le monde entier. De nombreux services publics ont adopté divers modèles de leadership dans la fonction publique, et vous verrez qu'une partie du travail que j'ai fait porte sur ces modèles, et il y a un degré élevé de convergence avec le genre de choses qui sont énoncées en ce qui concerne les grandes sociétés du secteur privé, ce qui est une erreur à mon avis. Nous devons vraiment accentuer et faire ressortir le caractère distinctif de ce qui constitue diriger dans la fonction publique, qui est différent, unique et plus difficile que dans le secteur privé. Bien sûr, ces modèles sont utilisés de la façon la plus efficace possible lorsque nous les utilisons dans tout, du recrutement à la sélection en passant par la promotion, la formation et le perfectionnement et l'évaluation des capacités d'une personne.

Si nous examinons tous ces différents modèles dans les services publics du monde entier, il y en a environ quatre qui sont assez communs à tous, la réflexion stratégique ou le leadership stratégique, la direction ou l'adaptation au changement, le fait d'être axé sur les résultats. Au Canada, nous avons mis en œuvre la livraisonlogie qui a été adoptée par le Royaume-Uni, mais encore une fois, cela a accentué la nécessité d'obtenir des résultats. L'engagement avec les gens, tant à l'interne qu'à l'externe, est une reconnaissance du fait que vous faites beaucoup plus de travail extérieur avec d'autres acteurs dans la société, et pour moi personnellement, encore une fois, les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont vraiment distinctes et vous distinguent de vos homologues des organisations du secteur privé. Cela ne veut pas dire que les gens qui travaillent dans le secteur privé n'ont pas de valeurs et d'éthique, mais ils sont tout à fait uniques ici dans la fonction publique, et je sais que vous êtes en train de faire cet exercice avec le greffier pour donner suite au travail effectué par John Tait au début des années 1990.

Voici le modèle de compétences clés en leadership qui a été ajusté ou modifié en 2015. Le modèle précédent remonte à 2004 et il était fondé sur le modèle de compétence en leadership qui est ressorti de l'exercice La Relève lorsque Jocelyne Bourgon était greffière du Conseil privé, mais ce sont les six compétences que vous avez actuellement en jeu. Il y en avait quatre. Il en a modifié quelques-unes ou les a ajustées et on en a ajouté une autre. Mais encore une fois, je pense que c'est une liste assez solide de choses dont nous avons besoin et que nous attendons de nos fonctionnaires pour être en mesure de faire efficacement afin d'être le plus efficaces possible dans leur travail quotidien.

Pour conclure, je dirai qu'il faut garder à l'esprit que le leadership public n'est pas l'apanage des politiciens. Il y a un espace où les fonctionnaires peuvent diriger et ce n'est pas seulement une occasion, c'est une nécessité. Nous avons besoin d'un leadership solide, éthique et administratif dans la fonction publique. Donc, tous les fonctionnaires ont la capacité de diriger. Vous êtes peut-être un fonctionnaire subalterne à l'heure actuelle et vous ne vous voyez pas comme un leader, mais il y a des occasions dans des contextes donnés où vous pouvez intervenir et essayer de façonner et d'influencer la pensée. Vous travaillez peut-être sur un projet de groupe, vous cherchez peut-être une façon d'offrir un service et vous pouvez déterminer qu'il ne répond pas vraiment aux attentes ou vous pouvez ajuster le processus pour économiser l'argent du gouvernement, n'est-ce pas? Il faut donc prendre l'initiative d'attirer l'attention de votre superviseur et de vous assurer que ce changement se concrétise.

Le contexte est important. À mon avis, cet élément politique rend vraiment le leadership dans la fonction publique très distincte et différente de celui d'un organisme du secteur privé ou même d'un organisme sans but lucratif. Par ailleurs, les modèles de compétences en leadership de la fonction publique sont omniprésents. Nous pouvons parler davantage de certaines de ces compétences et de ce qui est requis. Elles ont cependant leurs limites. L'une des plus importantes, c'est qu'elles sont souvent créées en fonction de ce qui a fonctionné dans le passé ou de ce dont nous avons besoin aujourd'hui plutôt que de ce dont nous aurons besoin à l'avenir. Souvent, ces cadres ne sont pas révisés et mis à jour assez souvent. Comme je l'ai dit, le modèle de 2015 a été élaboré il y a près de 10 ans, puis 11 ans environ avant la dernière modification. Nous devons donc probablement réfléchir davantage à ces compétences et déterminer si elles reflètent toujours la réalité du travail que vous faites dans le contexte de la fonction publique.

Encore une fois, je m'excuse d'avoir parcouru ces diapositives très rapidement, mais j'ai pensé qu'il était important de décrire certains des éléments clés de la compréhension du leadership dans cet espace unique. Merci, Tim.

Tim Pettipas : Merci, Tim. Merci pour cette présentation. Elle a couvert énormément de terrain, et je dois dire honnêtement que tout cela est très intéressant pour moi et, j'en suis sûr, pour d'autres. Nous pourrions probablement consacrer une demi-heure de plus à chaque diapositive, je crois que nous pourrions les décortiquer un peu et je sais que les participants ont des questions à poser.

Tout d'abord, j'aimerais en quelque sorte vous féliciter de votre engagement à l'égard de ce travail dans la gestion de la fonction publique. Il est rafraîchissant d'entendre cette conversation venant de l'extérieur de la fonction publique. Cette notion du caractère unique du secteur privé, de la politique et de ce à quoi ressemble le leadership des fonctionnaires m'interpelle vraiment. J'aime beaucoup votre idée. Nous pensons tous savoir de quoi il s'agit jusqu'à ce que nous ayons à l'expliquer. Je pense que c'est peut-être dans cette catégorie, mais je crois aussi que cela mène à une sorte d'autodétermination. Je pense qu'il est extrêmement utile de susciter une conversation au moyen de recherches concrètes.

Je dois admettre, lorsque je vous écoute parler de tout ce qui constitue le leadership et pour la fonction publique, qu'il s'agisse d'améliorer l'efficacité et de rationaliser, d'établir et de communiquer une vision, à bien des égards, la mobilisation des gens semble faire surface tout au long de votre exposé, il y a beaucoup de choses là-dedans, du moment où vous avez terminé en parlant de la notion de maintien de la confiance, et dans le cadre du maintien de la confiance, la pertinence de valeurs et d'éthique solides au sein de la collectivité de la fonction publique. Je pourrais continuer ainsi. Il y a tellement de choses qui m'ont frappé tout au long de l'histoire. Je pense que ce que je retiens de la haute direction, probablement, c'est que le leadership de la fonction publique compte beaucoup et qu'il se manifeste à tous les niveaux de l'organisation. C'est un autre aspect que j'ai trouvé un peu comme un arc tout au long, et l'explication que vous avez est en quelque sorte le leadership de la fonction publique au fil du temps, et le rôle que ce changement de contexte joue est intéressant. J'apprécie la façon dont vous avez parlé de la façon dont cela se recoupe avec la constellation plus vaste de partenaires et d'intervenants, qui est une partie de plus en plus active du travail de tous les fonctionnaires, que ce soit sur le front, l'expérience utilisateur, l'élaboration de politiques, l'exécution des programmes, et ces environnements évoluent également.

Pour être honnête, j'écoutais tout au long et cela m'a fait réfléchir. Il y a ce rythme croissant et cette complexité du changement que nous vivons, au sein duquel ce leadership se produit. Je suis curieux de savoir si, compte tenu du travail que vous faites, le leadership se réinvente. Parmi les compétences sur lesquelles vous avez terminé, certaines prennent-elles une importance différente avec le rythme de changement que nous observons?

Tim Mau : Oui, en ce qui concerne le défi avec les compétences en leadership, d'une part, il peut être trop parcimonieux, et je pense que c'était l'élégance du modèle précédent. Ce n'était que quatre choses, c'était facile à retenir, et on pouvait se concentrer sur ces quatre choses. À l'autre bout du spectre, il y a des modèles comme celui des États-Unis qui ont cinq qualifications de base pour les cadres, mais dans ce cadre, il y a 28 compétences différentes, dont six sont considérées comme des compétences fondamentales qui couvrent chacune des cinq qualifications, et il y a d'autres grandes compétences qui sont utilisées dans d'autres modèles également. Lorsque certains de mes collègues aux États-Unis écrivent au sujet des modèles de compétences en leadership, ils parlent presque d'une liste de qualités surhumaines, et pouvez-vous raisonnablement vous attendre à ce qu'une personne maîtrise dans 28 aspects différents très importants de l'interaction comportementale avec d'autres personnes?

Mais je pense qu'il existe un certain nombre de compétences auxquelles la fonction publique fédérale doit réfléchir. De toute évidence, la résilience est un peu la nouvelle grande affaire avec la pandémie du SRAS. Nous nous retrouvons dans une situation financière que nous avons quelque peu atténuée pendant une dizaine d'années. Et maintenant, nous sommes de nouveau dans une situation de déficit perpétuel des dépenses financières, mais en étant capables de réagir à cette turbulence, à cette crise inattendue, et en réfléchissant aux enjeux d'une manière prospective, comment pouvons-nous empêcher, peut-être, certains de ces problèmes de se matérialiser ou d'émerger? Nous devons donc penser et agir différemment, ce qui exige l'innovation et la créativité. Je pense donc que cela accentue vraiment les possibilités pour les gens qui sont des penseurs novateurs et créatifs, un leadership inclusif.

Aux États-Unis, nous assistons à un contrecoup à la diversité, à l'équité, à l'inclusion et à l'appartenance, mais encore une fois, c'est un aspect absolument essentiel du leadership. Par le passé, nous avons construit un service public qui était une bureaucratie représentative. Nous voulions... et nous avons dû nous limiter aux quatre groupes cibles, les femmes, les minorités visibles, les personnes handicapées et les Canadiens autochtones, mais le greffier a récemment annoncé l'appel à l'action, et nous devons réfléchir à la façon dont nous pouvons élargir et étendre la façon dont nous envisageons d'avoir une main-d'œuvre diversifiée en raison de tous les avantages qui découlent de la diversité, n'est-ce pas? Des différentes façons de penser, comme si vous vouliez vraiment une fonction publique composée de toutes les personnes qui réfléchissent aux mêmes problèmes et défis du même point de vue, à partir du même cadre. Ou avons-nous besoin de personnes qui vont s'attaquer à ces problèmes, les affronter et trouver des solutions différentes? Je pense qu'il y a un énorme avantage à favoriser une plus grande diversité au sein de la fonction publique, la collaboration, surtout entre les divers secteurs.

Il est intéressant de noter que nous avons parlé de la confiance tout à l'heure. Le baromètre de confiance Edelman, depuis plus de 20 ans maintenant, mène son sondage annuel dans le monde entier, et ce qui m'attriste toujours, c'est que les gens font davantage confiance aux chefs d'entreprise qu'aux représentants du gouvernement. En fait, dans une étude réalisée il y a quelques années, ils ont suggéré que les chefs d'entreprise jouent un rôle plus important pour ce qui est de s'attaquer à certains problèmes sociétaux importants lorsque les gouvernements semblent incapables de le faire. Ainsi, notre perception historique des affaires était qu'elles étaient principalement intéressées. Ils sont motivés par la valeur pour les actionnaires et le bénéfice net. Il est donc intéressant de constater que les citoyens sont prêts à voir les chefs d'entreprise intervenir dans ce domaine.

Il y a la détermination des problèmes et des risques, la construction de la confiance du public. Je pense, encore une fois, que les gens sont tellement cyniques en ce moment. Il y a tellement de désinformation dans la société. L'information n'a jamais été aussi accessible qu'à l'heure actuelle, mais les gens doivent pouvoir la filtrer pour séparer le bon grain de l'ivraie. Les progrès technologiques et l'IA vont encore une fois imposer un tout nouvel ensemble de stress et de défis à la fonction publique, et nous allons avoir besoin de gens dans la fonction publique qui ont des compétences, non seulement en adaptant, en adoptant et en mettant en œuvre l'intelligence artificielle, mais aussi en veillant à ce qu'elle soit utilisée de façon appropriée parce qu'elle peut soulever toute une série de préoccupations et d'enjeux éthiques.

Les modèles de compétences en leadership des États-Unis et de la Nouvelle-Zélande, qui reviennent à ce que j'ai dit au sujet de la nécessité de comprendre la distinction ou la différence entre la fonction publique et le secteur privé, sont axés sur l'intelligence politique. Les fonctionnaires travaillent avec ces politiciens. Ce n'est pas à vous de devenir ouvertement politisé, mais encore une fois, tous les hauts fonctionnaires efficaces comprennent qu'ils doivent être conscients des contraintes et des paramètres politiques dans lesquels ils évoluent et être sensibles à ces préoccupations lorsqu'ils donnent des conseils au chef politique du ministère, etc.

Voilà quelques-unes des choses. Encore une fois, nous pouvons parler beaucoup de ces compétences, mais ce sont certaines des compétences qui me semblent tout à fait primordiales, et peut-être devrions-nous réfléchir à la façon de les intégrer au modèle de compétence clé en leadership que le gouvernement fédéral utilise actuellement.

Tim Pettipas : Je pense donc que nous devons vous inviter à revenir pour une autre conversation. Il y a beaucoup de choses. J'apprécie vraiment vos commentaires sur le leadership à tous les niveaux et la façon dont cela est étroitement lié à l'avancement des priorités en ce qui concerne l'appel à l'action contre le racisme, l'équité, l'inclusion et la façon dont cela est lié à l'excellence et à la confiance, et certains de ces extrants très importants sur le terrain pour ce qui est d'offrir des services et des programmes qui seraient pertinents. Je pense que c'est un point de vue vraiment intéressant sur le genre d'espace puissant dans lequel nous devons aller de l'avant.

Je pense qu'il y a un certain nombre de questions qui ont été soulevées ici qui m'interpellent en quelque sorte dans ce genre d'espace opérationnel très pratique, et vous avez devancé une ou deux d'entre elles, mais je veux m'assurer que l'auditoire a la possibilité de vous entendre sur certaines de ces questions. Je pense qu'il s'agit en quelque sorte de façons pratiques pour les fonctionnaires au niveau opérationnel d'appliquer leurs compétences en leadership. De même, il y a une très bonne question ici : les compétences en leadership sont-elles innées ou peuvent-elles être enseignées ou apprises? J'aimerais revenir à un autre commentaire que vous avez fait. Vous avez parlé de la gestion par opposition au leadership, mais je me demande également si ces deux aspects cohabitent d'une certaine façon. Pourriez-vous nous parler de ces aspects pratiques, Tim?

Tim Mau : Oui. Vous avez mis beaucoup de choses sur la table. Permettez-moi de commencer par la distinction entre la gestion et le leadership, et bien sûr, j'enseigne ceci et j'en parle. À un moment donné, je crois l'avoir mentionné, nous avons conclu que si vous êtes un bon gestionnaire efficace, vous êtes ipso facto un bon leader. Puis, nous nous sommes donnés beaucoup de mal. Dans son livre du début des années 1990, Joseph C. Rost a qualifié le paradigme industriel du leadership de bonne gestion, et il a affirmé catégoriquement qu'il s'agissait de deux choses distinctes sur le plan conceptuel. La littérature a en quelque sorte changé à ce moment-là et les gens se sont donné beaucoup de mal pour séparer ou distinguer la gestion du leadership, et c'est intéressant parce que si vous regardez comment les gens caractérisent chacune de ces choses, ils étaient presque des opposés polaires.

J'ai des discussions très intéressantes avec mes étudiants. Si les gestionnaires favorisent l'uniformité et limitent les choix, et que les dirigeants sont censés invoquer le changement et créer de nouvelles options, comment se fait-il qu'une personne puisse être à la fois un gestionnaire et un leader parce qu'ils font apparemment des choses diamétralement opposées? C'est là que vous devez en quelque sorte comprendre que certaines des organisations créatives utilisent maintenant le titre de « chef » dans certains de leurs postes, mais la plupart des organisations n'ont personne qui porte le titre de « chef ». Ils ont des désignations et des titres de gestionnaire typiques, mais ce ne sont pas simplement des gestionnaires. Ils peuvent l'être, ils ne sont peut-être pas des leaders efficaces, mais idéalement… et John Kotter a en quelque sorte parlé de la nécessité d'avoir des gestionnaires leaders. Nous avons besoin de gens qui aiment presque mettre des chapeaux différents selon le contexte ou la situation, c'est-à-dire que dans certaines situations, votre trousse d'outils de gestion est nécessaire et requise, tandis que dans d'autres adopteront certains de ces comportements axés sur le leadership. Il faut une vision et une planification plus stratégiques et à long terme, par opposition aux préoccupations opérationnelles à court terme qui seront davantage dictées par les besoins en matière de gestion, etc. Je pense que c'est une distinction importante. Mais bien sûr, ils s'appuient les uns sur les autres.

Les étudiants se demandent s'ils sont exclusivement des gestionnaires ou des leaders. Peut-on être les deux à la fois? Faut-il être un bon gestionnaire avant d'être un grand leader? Bien sûr, nous pouvons trouver des exemples de chacun d'entre eux. Vous pourriez avoir quelqu'un, et je pense que c'est probablement plus facile à obtenir dans le cadre d'une initiative entrepreneuriale, mais vous pouvez avoir quelqu'un qui a une vue d'ensemble, qui fait preuve de créativité, qui invente le nouveau... Steve Jobs est en quelque sorte un type d'Apple qui n'est peut-être pas un excellent gestionnaire, mais tant qu'il y a quelqu'un au sein de l'organisation qui peut s'occuper de ces aspects de l'organisation, parce que toute organisation ne peut survivre sans gestion et leadership, les deux sont nécessaires. La question est de savoir si vous allez avoir la capacité d'exécuter ces deux tâches au sein d'une même personne ou non. Il se peut donc que des circonstances différentes exigent une autre personne. Vous aurez peut-être besoin d'un ensemble différent de compétences pour gérer une situation organisationnelle différente.

Donc, l'autre point que vous avez soulevé concernait la gestion et le leadership et d'autre part, quel était l'autre problème que vous avez soulevé? Désolé, j'ai perdu le fil de ma pensée.

Tim Pettipas : Pardon, cette notion de « choses innées »?

Tim Mau : Oui.

Tim Pettipas : Peut-elle être enseignée ou apprise?

Tim Mau : Enseigner ou naître? Encore une fois, c'est un débat éternel dans les études de leadership, des leaders naissent-ils ou sont-ils créés? Je pense que c'est à la fois un argument de nature et un argument d'encouragement, qu'au bout du compte, on peut fournir à deux personnes exactement le même ensemble d'expériences et de possibilités, et l'une sera invariablement un meilleur leader que l'autre, mais cela ne veut pas dire que nous ne pouvons pas travailler sur certaines des choses qui font partie d'un bon leadership efficace et faire un effort concerté pour essayer de devenir de meilleurs dirigeants.

Je dis toujours… J'ai déjà enseigné dans le cadre du programme de maîtrise en leadership à Guelph, et lors de mon séminaire de quatrième année en sciences politiques lorsque j'enseigne ce sujet, je dis à mes étudiants, simplement parce que j'ai suivi ce cours, vous ne serez pas automatiquement un meilleur leader, mais vous avez maintenant certains des fondements théoriques et la compréhension de ce qui constitue un bon leadership, et avec une réflexion réfléchie et une action concertée de votre part, vous pouvez essayer d'améliorer et de changer ces comportements. Dans la littérature, on parle souvent du leadership qu'on ne peut pas enseigner, mais qu'on peut apprendre. C'est peut-être une distinction subtile, mais la réalité est que les gens peuvent entreprendre des changements et devenir plus efficaces en tant que leaders, mais cela exige de l'autoréflexion. Il faut une action concertée de votre part pour obtenir les meilleurs résultats que vous recherchez. J'espère avoir répondu à vos questions.

Tim Pettipas : Oui, je pense qu'il faut poursuivre sur cette lancée. Je sais qu'il ne nous reste que quelques minutes, mais vous m'avez vraiment fait réfléchir… Vous avez parlé de mentorat à quelques reprises, et je pense qu'il est juste de dire que le mentorat des leaders peut créer du leadership. Je trouve que vous êtes en train de créer un arc intéressant. Mon autre question porte sur les compétences en leadership dont vous avez parlé ou le travail que vous avez fait dans d'autres pays, mais y a-t-il des conditions qui permettent aux dirigeants de s'épanouir plus que d'autres dans un contexte organisationnel, en quelque sorte?

Tim Mau : Je pense que c'est là où l'espace de la fonction publique est tout à fait unique. Parce qu'au bout du compte, une partie de la capacité de leadership administratif à s'épanouir dans les organisations de la fonction publique consiste à avoir des ministres éclairés qui sont prêts à accepter le leadership des fonctionnaires. Tant pour le ministre que pour le sous-ministre, ce leadership au sommet peut vraiment aider à établir ou à instaurer une culture ou un climat de leadership pour croître et s'épanouir. Mais bien sûr, nous parlons beaucoup du fait que la fonction publique est réfractaire au risque. Nous ne pouvons donc pas innover dans le secteur public parce que nous ne pouvons pas prendre de risques, car les risques mèneront parfois à l'échec, et il n'y a rien qu'un politicien déteste plus que l'échec. Parce que cela va mener à des questions inconfortables pendant la période des questions à la Chambre des communes.

Pour certains, c'est juste assez décourageant pour ne pas vraiment encourager et promouvoir le leadership en matière d'innovation au sein de leurs organisations. Donc, encore une fois, ce qui est intéressant, une collègue qui fait partie des cinq chaires Jarislowsky en leadership politique et confiance à l'Université Trent parlait de la façon dont on crée des programmes de formation pour amener les politiciens à participer aussi à ces choses. Nous avons des programmes de formation pour les fonctionnaires, mais tout le monde s'attend à ce que ces dirigeants politiques, en tant qu'activistes communautaires et après avoir été élus, sachent tout ce qu'ils doivent savoir sur le leadership.

Ils sont peut-être, à certains égards, de grands leaders, mais ils ne savent pas nécessairement grand-chose sur la façon dont ces dirigeants politiques doivent interagir et collaborer avec les fonctionnaires professionnels de carrière. Je pense qu'il y a là une excellente occasion d'améliorer leur compréhension également. Mais oui, je pense que le leadership politique est absolument essentiel pour que le leadership administratif s'épanouisse dans le contexte des ministères et organismes gouvernementaux. Pour les gens au sommet, il s'agit vraiment d'établir la culture pour prendre des risques tout en demeurant responsables de cette prise de risque et de prendre des risques calculés, non pas une innovation ou une créativité téméraires, mais lorsqu'elles sont présentées correctement et qu'elles sont tenues responsables, je pense qu'il y a évidemment beaucoup de possibilités.

Sandy Borins, professeure à la retraite à l'Université de Toronto, a été une pionnière mondiale dans le domaine de l'innovation dans la fonction publique et, encore une fois, il a en quelque sorte découragé les gens de cette idée que les gens de la fonction publique ne peuvent pas innover. Il y a toutes sortes d'innovations dans la fonction publique. Nous n'en parlons pas autant que nous le devrions. L'IAPC a un programme de prix annuel qui récompense chaque année les lauréats des prix Or, Argent et Bronze de l'innovation. Il est intéressant de noter que les travaux de Borins ont révélé que oui, bien qu'une partie de l'innovation ait pu être imposée d'en haut par un ministre ou un sous-ministre nouvellement nommé à ces postes ou en réponse à une crise émergente, mais qu'une grande partie de l'innovation en fait, la majorité, les travailleurs de première ligne et les superviseurs qui étaient au cœur de la prestation des services, qui comprennent le mieux où ces changements et innovations peuvent réellement faire une différence.

Tim Pettipas : J'aime beaucoup cette conclusion de votre part, Tim. Oui, je pense que l'innovation consiste souvent à faire les choses différemment, et je crois qu'il y a un continuum de leadership. Si j'ai bien compris ce que vous avez dit, nous avons déterminé quelque chose sur le plan opérationnel. Puis, il y a un continuum de leadership qui va vers un changement plus vaste, ce qui est vraiment intéressant.

Pour conclure, vous avez commencé par parler un peu du fait que c'est difficile à définir, alors vous avez dit qu'il fallait le définir un peu. Il y a beaucoup d'attributs avec lesquels je m'éloigne de cela, simplement en termes de mots qui m'ont interpellé. Commençons par ce genre de culture d'inclusion et d'appartenance dont vous avez parlé comme étant les ingrédients pour beaucoup d'autres aspects importants à cet égard, le leadership. En ce qui concerne la créativité et l'innovation, vous êtes particulièrement reconnaissant de ce que vous dites et c'est un commentaire intéressant, à savoir que nous ne consacrons peut-être pas assez de temps à reconnaître les petites innovations. Pour ce qui est de la confiance et de la collaboration à ce niveau multidimensionnel, je pense que vous avez les choses en quelque sorte de haut en bas et d'un bout à l'autre, dans un espace très complexe et à une époque en constante évolution. Je pense donc qu'en fin de compte, tout cela mène à de meilleurs résultats.

J'ai beaucoup apprécié les 55 dernières minutes que vous nous avez accordées pour parler des avantages de votre point de vue à ce sujet. Nous devons conclure l'événement d'aujourd'hui. Au nom de l'École, je tiens à vous remercier, Tim en particulier, pour cette riche conversation. J'aimerais vraiment remercier tout le monde d'être à l'écoute partout au pays et de participer à la discussion et de soulever des questions. Cela m'a un peu inspiré. J'espère que ce sera le cas pour d'autres personnes et j'espère que ce n'est pas la dernière occasion que nous avons de discuter de cette question avec d'autres. Merci beaucoup, Tim. J'encourage tout le monde à visiter notre site Web ici, à l'École de la fonction publique du Canada, à se tenir au courant et à s'inscrire aux possibilités d'apprentissage futures. Je pense que j'ai entendu parler de la mentalité d'apprentissage dans une partie des commentaires de Tim. Merci beaucoup à tous et bonne journée à tous.

Tim Mau : Merci.

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