Entre cadres : Le concept d'allié à l'échelon de la direction (INC1-V15)

Transcription : Entre cadres : Le concept d'allié à l'échelon de la direction

Nathalie Laviades-Jodouin : Bonjour à tous et bienvenue à l'École de la fonction publique du Canada. Je m'appelle Nathalie Laviades-Jodouin. Je suis directrice générale, Formation sur les milieux de travail respectueux et inclusifs, ici à l'École de la fonction publique du Canada. Il me fait vraiment plaisir d'être parmi vous, aujourd'hui. J'aimerais vous souhaiter la bienvenue en tant que participant à cet événement dont le format sera bilingue. Avant de commencer, j'aimerais souligner que le territoire sur lequel beaucoup d'entre regardent cet événement est le territoire non cédé du peuple algonquin anishinabé. Certains d'entre vous viennent peut-être de diverses régions du pays et je vous encourage donc à prendre un moment pour reconnaître le territoire que vous occupez. Avant de poursuivre, j'aimerais aborder quelques questions d'ordre administratif. Veuillez noter qu'en raison de la bande passante il est possible que les panélistes perdent la connexion et disparaissent de l'écran. Si c'est le cas, veuillez permettre au système de se rétablir. Je voudrais également reconnaître que certaines personnes travaillent avec de jeunes enfants, en faisant de l'apprentissage virtuel. Comme nous sommes nombreux à être à la maison, nous demandons à chacun de faire preuve de patience et de compréhension tout au long de la discussion. Tout au long de la séance d'aujourd'hui, nous serons heureux de répondre aux questions des participants et, ce faisant, nous vous demandons de les soumettre en appuyant sur le bouton de l'icône, la personne levant la main, qui se trouve dans le coin supérieur droit de votre écran. Sans plus tarder, j'ai donc le plaisir de vous présenter la séance « Entre cadres » d'aujourd'hui intitulée « Le concept d'allié à l'échelon de la direction », et de vous présenter nos invités. Tout d'abord je vous présente Kenza Bouchaara, directrice aux ressources humaines au Secrétariat de la diversité et de l'inclusion au Bureau du Conseil Privé. Bonjour, Kenza, merci de te joindre à nous cet après-midi. J'aimerais également souhaiter la bienvenue à Patricia Harewood, qui est la directrice intérimaire de la représentation et des services juridiques à l'Alliance de la fonction publique du Canada. Merci de vous joindre à nous aujourd'hui, Patricia.

Patricia Harewood : Merci. Bonjour à tous.

Nathalie Laviades-Jodouin : Je vais donc demander à chacune d'entre vous, Kenza et Patricia, de vous présenter et de répondre à la question suivante dans le cadre de votre présentation. Donc, si vous aviez un mot ou une phrase clé que les cadres supérieurs devraient garder à l'esprit lorsqu'ils assistent à l'événement d'aujourd'hui, quel serait-il? Commençons par toi, Patricia.

Patricia Harewood : D'accord. Merci beaucoup, Nathalie. Et encore, bonjour, tout le monde. Donc, je me présente, je suis directrice intérimaire de la section de représentation et services juridiques au sein de l'Alliance de la Fonction publique du Canada et, avant cela, j'ai travaillé pendant plusieurs années en tant que conseillère juridique au sein de l'Alliance et j'ai aussi joué un rôle au sein de l'AFPC comme coordinatrice prévention de l'oppression, qui était vraiment un poste pour conseiller les élus sur les questions d'équité. Quant à la question que tu as posée. Je vais tenter d'y répondre en un mot et j'ai pris le temps d'y réfléchir. Et je pense que le mot que j'utiliserais, peut-être, serait proactif. Donc, il s'agirait de ne pas être passif, mais proactif quand on parle d'être un allié. Je ne sais pas si tu veux que je vous explique tout de suite, Nathalie, ce que je considère comme un allié. Mais en réalité, je pense qu'en tant que cadre, il faut mettre l'accent sur la proactivité plutôt que sur la réactivité.

Nathalie Laviades-Jodouin : nous allons certainement parler de ce que cela signifie d'être un allié, mais je vais peut-être laisser Kenza se présenter et répondre à la prochaine question ou à la même question que Patricia au niveau de... J'avais dit un mot ou une phrase, tu as eu un mot, okay, on va voir Kenza, et par la suite on peut entamer notre discussion. Kenza, vas-y.

Kenza Bouchaara : Oui, bonjour tout le monde. Tout d'abord, mes meilleurs vœux à tout le monde pour la nouvelle année, donc, meilleurs vœux pour 2021. Je m'appelle Kenza Bouchaara et, comme Nathalie l'a mentionné, j'ai récemment rejoint le Bureau du Conseil privé, en tant que directrice de la diversité et de l'inclusion du Secrétariat de la diversité et de l'inclusion. Avant cela, j'étais, en fait, à l'École de la fonction publique du Canada. L'année précédente, je travaillais exclusivement à l'élaboration, au lancement et à l'animation d'un cours sur les préjugés inconscients. Le cours a été lancé et il est ouvert à tous les fonctionnaires depuis octobre dernier. Donc, mon point de vue sur la discussion concernant la diversité et l'inclusion est qu'en réalité, nous – et ce sera une phrase, pour moi, Nathalie, comme je viens du milieu des communications, un mot ne serait tout simplement pas assez. Je vais m'en tenir à une phrase, une longue phrase peut-être. Donc, ce que je veux dire, c'est qu'en tant que cadres supérieurs, nous entendons beaucoup de mots et de terminologie différents, nous parlons de discrimination, d'obstacles systémiques. Nous parlons de discrimination raciale. Nous parlons de santé mentale, d'invalidité, d'accessibilité. Alors, je veux simplement m'assurer que nous avons cette approche globale lorsque nous parlons d'alliance, lorsque nous parlons de diversité et d'inclusion, d'avoir une approche globale et intégrée sur la feuille de route sur la diversité et l'inclusion. Ce sont donc des éléments différents, mais ils sont tous réunis. J'aimerais inviter les gens à adopter une approche inclusive – nous parlons d'un leadership inclusif. Et l'approche consiste vraiment à l'examiner d'un point de vue global. Nous n'examinons pas la question sous l'angle d'un élément, d'un plan d'action, de choses, de l'inclusion de ces éléments dans nos ententes de gestion du rendement et de la vérification de l'embauche ici et là pour travailler avec les minorités visibles et en ayant deux ou trois conversations. Nous parlons d'une culture. Nous parlons d'une culture qui doit favoriser une plus grande inclusion, et cela commence par nous. Ma dernière question est donc la suivante : comment puis-je être plus inclusif – en tant qu'individu, mais aussi en tant que cadre, en tant que dirigeant? C'est donc la question que j'aimerais garder à l'esprit pendant la conversation. Merci.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup, Kenza. Allons droit au but. Patricia, vous avez commencé dans cette direction, mais si nous pouvions commencer par définir l'alliance et ce que signifie être un allié, en particulier au niveau exécutif.

Patricia Harewood : Bien sûr, alors je vais simplement revenir, sur ce que j'ai dit dans un panel, le 14 juillet dernier, qui était organisé par l'École, ici, ainsi que par le Caucus des employés fédéraux noirs. Et si je reviens sur ce que j'ai dit, c'est parce qu'il s'agit d'un panel auquel ont participé plusieurs milliers de fonctionnaires fédéraux – je crois qu'il devait y avoir au moins 10 000 personnes à l'appel. Donc premièrement, l'une des choses que j'ai dites, c'est que lorsque nous parlons d'alliance, nous devons vraiment, à mon avis, changer de vocabulaire. Je pense donc que nous devons vraiment nous concentrer sur, essentiellement, non pas une participation passive, comme je l'ai dit au début, mais sur une participation active à la promotion de l'équité et, en particulier, à la résolution des problèmes de discrimination raciale systémique. Je préfère donc le terme de co-conspirateur à celui d'allié. Je préfère des termes comme collaborateur, partenaire plutôt qu'allié. Un allié, comme nous le savons, désigne un aidant, le nom. Le verbe fait référence à l'unité et à la formation d'un lien avec. Lorsque nous pensons à une alliance, nous pensons à un lien ou une connexion, une association formée pour promouvoir des intérêts communs. Donc, dans le contexte d'être un allié au niveau de la direction, je pense que, concrètement, nous devons réfléchir à un certain nombre de choses. Il faut d'abord comprendre votre pouvoir, le pouvoir que vous détenez en tant qu'exécutif, l'étendue de ce pouvoir ainsi que ses limites. Et cela comprendrait des mesures comme le pouvoir d'embaucher, de congédier, de faire du mentorat officiel et informel, de donner de la formation, de fournir des références, de recommander et d'approuver de la formation, d'exposer des personnes à des réseaux et à des initiés, mais pas des renseignements confidentiels sur les cultures du milieu de travail, etc. Il faut vraiment déterminer comment vous, en tant qu'alliés, en tant qu'exécutifs, allez utiliser votre pouvoir afin d'aborder les questions de racisme, par exemple, systémique. Vous devez donc vous demander dans quelle mesure vous avez l'intention, je dirais, d'être courageux. Et je sais que c'est la journée Martin Luther King aux États-Unis, mais une chose que Martin Luther King Jr. a déclaré est que l'injustice dans un endroit du monde est une menace posée à la justice dans le reste du monde. Troisièmement, je pense qu'il faut que vous preniez le temps afin de vous éduquer. Donc, une partie de cette éducation, d'après moi, c'est de reconnaître que le racisme systémique existe et de ne pas penser que les personnes racisées ou les personnes noires, par exemple, doivent prouver le racisme systémique. On sait que même le premier ministre du Canada, monsieur Trudeau, a noté à plusieurs reprises que le racisme systémique en particulier existe à l'échelle du Canada et dans tous les systèmes qui gouvernent le pays. Je ne pense donc pas que vous puissiez vraiment être un allié si vous niez l'existence d'un racisme systémique parce que cela a malheureusement fait partie intégrante de la mythologie canadienne. Enfin, je dirais que pour être un allié, il faut vraiment s'aligner publiquement aux luttes de ceux qui ont été désavantagés par le passé et préconiser ce changement systémique au sein de la fonction publique fédérale. Cela signifie donc collaborer avec les groupes d'équité, prêter des ressources, des ressources qui peuvent être le temps, de l'espace, l'octroi de congés, le pouvoir, la crédibilité, parfois en paroles, si nécessaire et selon la demande. Merci.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup Patricia. Puis, justement, Kenza, pour faire suite à cette définition de collaboration, co-conspirateur, partenaire et allié, que dirais-tu sont les compétences qu'un cadre a besoin de développer justement dans cette veine-là ou quel est l'état d'esprit requis pour justement contrer le racisme et promouvoir cette alliance-là et puis, si je peux aller plus loin parce que tu en as fait mention dans ton introduction, mais le rôle des préjugés inconscients dans ce contexte-là?

Kenza Bouchaara : Merci beaucoup, Natalie, pour la question. C'est une question importante et intéressante. Et merci Patricia, qui a un peu dressé la table à cette réponse-là en faisant part des stratégies pour devenir allié. Je pense qu'effectivement quand on parlait – je faisais avec le lien avec mon introduction tantôt quand on parle de leadership inclusif, ça prend un état d'esprit – donc des fois ça peut paraître un peu théorique, mais ça commence par avoir un état d'esprit. On a ensuite des stratégies qu'on peut utiliser puis on a des compétences sur lesquelles on peut bâtir le tout. Donc dans cet aspect-là de parler de leadership inclusif et comment, nous autres, en tant qu'individu, d'abord, avant de demander aux autres d'être plus inclusif avant de demander à notre organisation de l'être, ça prend un travail personnel sur nous-mêmes, d'où le rôle des préjugés inconscients. Alors j'aime bien utiliser un cadre qui est développé par Jennifer Brown, qui est une activiste américaine et qui parle du inclusive leader continuum, et c'est un processus à quatre étapes qui peuvent paraître – c'est assez intuitif, donc on parle des quatre A. Il s'agit donc de reconnaître, et je fais le lien avec ce que Patricia vient de mentionner, il s'agit de prendre conscience, il s'agit d'être orienté vers l'action et d'être un allié. C'est donc une sorte de processus en quatre étapes qui est très intuitif et très simple à comprendre. L'article sur la reconnaissance est exactement ce que Patricia disait et ses exemples étaient excellents, en ce qui a trait à commencer par la reconnaissance. Si vous voulez être un allié, si vous voulez être un leader inclusif, il faut commencer par reconnaître les différentes expériences vécues par les personnes qui nous entourent, reconnaître que certaines personnes sont confrontées à plus de discrimination que d'autres, reconnaître la diversité en matière d'expérience vécue et commencer à reconnaître ce qui se passe autour de nous. Ensuite, et dans ce contexte, nous devons reconnaître nos propres préjugés. Et préjugés ne veut pas dire raciste, d'accord, nous avons tous des préjugés. Il y a une citation populaire qui dit : « Si vous êtes humain, vous êtes partial. » Donc c'est quelque chose qui nous touche tous. Nous sommes des êtres humains, nous avons grandi dans une certaine manière, on a grandi avec des valeurs, dans un pays, dans un système scolaire, nous avons des réseaux d'amis, de collègues, etc. Donc tout ça nous définit et nous devons prendre conscience d'où on vient et travailler un peu à cette réflexion de « quels genres de stéréotypes je pourrais porter en moi et qui pourraient avoir un impact sur mon travail? ». Parce que, croyez-le ou non, lorsque vous faites de la dotation, lorsque vous gérez des projets, lorsque vous communiquez avec des gens, certains préjugés peuvent avoir une incidence sur la façon dont vous faites les choses et les décisions que vous prenez. Et nous parlons du leadership. Nous parlons de nous en tant que cadres. Nous avons donc un rôle à jouer et nous avons la responsabilité d'examiner nos propres préjugés. Donc, la reconnaissance est la première étape. Ensuite, il y a la phase de sensibilisation, puis la phase d'action, qui consiste essentiellement à passer du concept à des comportements et des attitudes inclusives, pour devenir un allié où vous encouragez en quelque sorte tout cela. Donc, en matière de compétences, si je peux aller très vite sur les compétences, j'aime bien utiliser le Deloitte Insight Framework, les caractères des six – les traits de caractère des leaders inclusifs. Et ce sont les caractères des six. Il s'agit donc essentiellement de la prise de conscience de nos préjugés, nous venons d'en parler. La curiosité, être ouvert à apprendre ainsi qu'à grandir et à apprendre des autres, n'est-ce pas? L'intelligence culturelle, avoir la capacité d'interagir dans différentes sphères de compétences, dans différents environnements culturels. Nous parlons de l'engagement à en faire une priorité. Nous parlons de courage. Merci, Patricia, vous en parlez, ce qui est la première étape pour se mettre à l'aise avec une discussion qui pourrait nous mettre mal à l'aise. Dernier point, la collaboration dans l'empathie, c'est la façon dont vous pouvez écouter l'histoire des autres avec empathie, même si vous n'avez pas fait face ou été exposé à ces situations. Voilà donc, si je peux résumer, l'état d'esprit et l'ensemble des compétences que nous devons favoriser pour être un leader et un allié plus inclusif.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup. Je pense donc que nous avons beaucoup à réfléchir et si je peux reprendre cette notion de courage pour la prochaine question qui vous est posée, Patricia. Comment pouvons-nous composer avec les différentes dynamiques de pouvoir qui existent par rapport au rôle d'un cadre supérieur auprès d'un employé, d'un collègue, de son patron? Et plus précisément, comment faire pour dénoncer quelqu'un qui a plus de pouvoir que vous?

Patricia Harewood : C'est donc une question très intéressante. Et bien sûr, en tant que cadre, c'est un sujet qui revient souvent. Je pense que la question du pouvoir est centrale. Et je pense qu'en tant que cadre supérieur, vous devez en quelque sorte commencer à comprendre comment fonctionne le pouvoir que vous exercez. Et aussi les paramètres des limites de ce pouvoir. Je pense que cela fait partie de votre travail en tant qu'exécutif, et vous le faites toujours en ce qui concerne l'évaluation de cette dynamique lorsque vous rencontrez un employé qui a dit quelque chose qui est discriminatoire, par exemple, dans le milieu de travail, lorsque vous rencontrez votre patron, par exemple, et vous remarquez que quelqu'un a dit quelque chose qui est discriminatoire. Donc, je pense qu'il faut, en ce qui concerne la culture de contester ou la culture de contestation, faire attention, évidemment, parce que je pense que si nous pouvons encourager une culture de contestation, vous ne voulez pas que cela ait des conséquences négatives sur la culture générale du lieu de travail. Je pense donc que vous devez évaluer quelle est la meilleure façon de traiter, par exemple, un comportement discriminatoire sur le lieu de travail. Est-ce en soulevant la question dans ce groupe avec d'autres employés là-bas, ou est-ce en prenant cet employé à part, ou même en prenant votre patron à part, pour dire : « Vous savez, ce que vous avez dit est vraiment discriminatoire et voici pourquoi », ou « Ce terme particulier a un sens précis qui est négatif et péjoratif pour ce groupe de personnes, et voici pourquoi. » Donc je pense qu'évidemment il faut utiliser vos compétences de diplomatie et je présume que vous avez ces compétences parce que vous êtes déjà un cadre et de devenir un peu plus à l'aise avec les discussions qui provoquent des malaises et avec ça je vous encourage de pratiquer. Il faut pratiquer ces conversations. Donc, avec une collègue avec qui vous êtes à l'aise ou même devant le miroir et, écoute, je suis absolument – ce n'est pas une blague – je pense qu'il faut absolument pratiquer parce qu'autrement, lorsque vous essayez de débuter la discussion vous allez vous sentir peut-être pas à l'aise d'aborder le sujet ou vous allez le faire d'une façon qui n'est pas nécessairement correcte. Je pense donc que la pratique est essentielle, avec nos collègues, avec les gens avec qui vous vous sentez en sécurité pour régler les problèmes qui sont survenus en milieu de travail.

Nathalie Laviades-Jodouin : Donc c'est un perfect segue, comme on dit en bon bilinguisme. Kenza, il y a des cadres qui sont, justement, intimidés, qui ont peur de faire des gaffes en milieu de travail. Donc, as-tu des actions concrètes à nous suggérer par rapport à par où on devrait commencer?

Kenza Bouchaara : C'est une question que j'ai souvent eue dans les sessions et les formations que j'ai facilitées. Les gens, des fois, veulent bien faire, puis on craint de déraper ou de poser la question d'une manière inappropriée. Je crois que ça commence par le courage – on en a parlé – mais c'est de dire le statu quo ça apporter quoi exactement? Les enjeux ne vont pas se régler si on n'est pas capables d'en parler. Donc, oui, il faut du courage, mais surtout, je reviens un peu au point de Patricia qui est le bon point, qui est la persévérance. Je crois que j'ajouterais aussi les intentions. Clarifier ses intentions. Quand on commence une discussion qui est un peu plus, peut‑être, difficile ou un peu plus inconfortable – clarifier ce que l'on cherche à accomplir. Nous sommes tous unis dans cet objectif! Je pense que nous ne devrions pas envisager la question du point de vue des deux partis, mais plutôt comme si nous étions tous dans le même bateau, que nous voulions apprendre et grandir. Et soyez humbles. Reconnaître qu'il y a des choses que nous savons et des choses que nous ne savons pas et que nous sommes tous là pour apprendre. So, il y a comme une espèce, je dirais, d'attitude à avoir au début pour qu'on puisse avoir ces conversations. Ça prend d'abord un environnement qui encourage à ce que les employés ou nos équipes peuvent parler de façon sécuritaire. Si la culture est là, si la culture permet, si la culture est une culture d'écoute, de respect – on n'en parle pas beaucoup du terme respect, mais je crois que c'est une valeur qui est très importante dans toutes ces actions et ce travail qu'on veut faire ensemble dans la diversité et l'inclusion – ça prend de respecter pour ce qu'ils sont, leurs différences, leur diversité, ce qu'ils apportent, leur talent, leur mérite, sans jugement. Donc ça prend un état d'esprit invitant où les gens ont envie de parler et de s'exprimer. Donc une fois qu'on a cette espèce d'environnement positif et constructif où l'on reconnaît qu'on a tous un rôle à jouer où on apprend tous, quel que soit notre niveau hiérarchique, on a appris tous dans ce cheminement, et je crois que c'est important qu'on le réalise tous. Maintenant il y a tout ce qui est... Je dois donc dire que l'intention est importante, la répétition. Et comme Patricia l'a mentionné, en passant progressivement d'une situation qui entraîne un malaise à une situation où nous sommes à l'aise, et de l'inconnu au connu. Et cela va se faire au fur et à mesure que nous avançons, que nous pratiquons, que nous persévérons. Voilà donc l'état d'esprit. En ce qui concerne les actions, si nos collègues cherchent des actions en matière de diversité et d'inclusion, je crois que je peux me référer aux engagements des sous‑ministres qui ont été diffusés à tout le monde en octobre, auprès des cadres, c'est très bien articulé, c'est un cadre de travail qui est très bien articulé, qui parle de trois types d'actions, trois piliers concrets. Le premier est celui de la culture de l'inclusion : comment pouvons-nous favoriser une culture de l'inclusion? Parce que si nous voulons aborder la question, les gens doivent se sentir à l'aise de se montrer et de parler. Si nous n'avons pas cette mentalité, où nous allons apprendre et écouter activement les autres et apprendre les uns des autres. Je veux dire que les gens vont devoir se sortir de ce processus mécanique, qui ne résoudra pas le problème auquel nous sommes confrontés dans nos propres groupes. Le deuxième pilier est celui de la représentation. Donc, en examinant les données sur l'équité en matière d'emploi, en examinant ce qui manque en matière de représentation au sein de notre organisation, de notre direction générale, de la haute direction. Si on regarde les données et la représentation des groupes qui ne sont pas assez représentés. Et le troisième pilier est celui des politiques et nos programmes que nous utilisons, qui sont les moteurs de ce qu'on fait et voir si nous pouvons les examiner sous l'angle de l'inclusion. Que pouvons-nous faire pour améliorer cette situation? Je pense que pour ce qui est de la feuille de route, nous avons l'état d'esprit, les compétences, la volonté et tout le reste, mais nous avons déjà un travail réalisé qui peut nous guider tout au long du processus en ce qui concerne ce que nous voulons faire à court terme, à moyen terme et à long terme.

Nathalie Laviades-Jodouin : Super, merci beaucoup, Kenza. J'ai une question de suivi pour Patricia à ce sujet, mais je veux peut-être faire un rappel aux gens qui nous écoutent aujourd'hui de ne pas hésiter de soumettre vos questions à tout moment. C'est une séance « Entre cadres », et je suis heureuse de parler à mes collègues, mais nous aurons bientôt l'occasion de répondre à vos questions. N'hésitez donc pas à les soumettre et à utiliser le bouton de l'icône en forme de main levée pour le faire. Donc, Patricia, pour faire suite justement à ces propos puis un cadre qui se lance dans ce travail-là. En tant qu'allié, comment réagir si il ou elle fait une erreur ou fait un faux pas ou dit la mauvaise chose? Qu'est-ce que tu aurais à suggérer?

Patricia Harewood : Oui, donc j'aimerais juste répéter, finalement, ce que Kenza a dit par rapport à la culture. Il faut donc vraiment nourrir une culture qui permet des gaffes. Donc, ça veut dire qu'on sait qu'on n'est pas parfaits. On sait que, comme Kenza a bien dit, tout le monde a des préjugés implicites, et, en fait, je vous encourage de faire le test de Harvard sur les préjugés implicites et de le faire chaque année en tant que cadre afin de voir quels sont vos préjugés implicites. Mais c'est de permettre une culture où les gens vont faire des gaffes, donc ça veut dire, vous, en tant que leaders, vous allez faire des gaffes aussi, et lorsque vous faites des gaffes, premièrement, je pense que c'est important de l'admettre, de l'avouer, mais aussi d'évidemment, vous éduquer afin de ne pas répéter la même erreur. Car je dois dire que si ce n'est pas l'intention qui compte ici, c'est avant tout l'incidence. Même si vous avez de bonnes intentions, votre incidence, les conséquences de ces intentions ou de ces actions peuvent en fait être discriminatoires. Je pense que ce qu'il faut comprendre, c'est que les collectivités, les groupes d'équité ou les groupes historiquement désavantagés sont frustrés, surtout ceux de la fonction publique fédérale, lorsque les gens commettent les mêmes erreurs encore et encore. Donc, quand la même erreur se répète et qu'il n'y a pas de sensibilisation, il ne semble pas y avoir d'illumination et de croissance, c'est là que les gens deviennent de plus en plus frustrés. Je pense donc qu'il est acceptable de faire l'erreur ou la gaffe, mais c'est important d'apprendre à la suite de cette erreur, et puis d'essayer de ne pas répéter la même erreur, dans le futur. Et je sais, j'ai certainement vu des cadres dans mon rôle, en tant que représentant de centaines de travailleurs du secteur public fédéral, j'ai vu des situations où la direction et les cadres font des erreurs et présentent des excuses – disons, dans le cadre d'une médiation, il y a aussi des excuses authentiques. Et il y a en fait pas mal de recherches sur la façon de présenter des excuses. Et cela peut aussi faire partie de votre apprentissage. Mais je pense qu'il ne s'agit pas seulement de la culture et du fait que vous admettez, mais aussi de vous assurer que vous ne répéterez pas la même erreur encore et encore.

Nathalie Laviades-Jodouin : Et c'est pourquoi, Patricia, si tu me le permets, j'ai mis mon chapeau d'apprenti, c'est aussi pourquoi le travail et l'apprentissage dans cet espace ne sont pas une affaire ponctuelle. Et il est important, comme vous l'avez dit, de visiter et de revisiter, que ce soit vos préjugés, que ce soit de continuer à vous éduquer et à vous développer. Il ne s'agit pas d'un processus isolé et ensuite vous êtes prêt à partir. Le contexte évolue. La langue change et évolue. Il nous incombe donc à tous, en tant que cadres, de suivre cette évolution et de continuer à apprendre en permanence, si vous le permettez. Bon, je vais enlever mon chapeau d'apprenti. Une autre question ici et je vais commencer par vous, Patricia, une question que nous entendons souvent lorsque je regarde les événements que nous offrons à tous les fonctionnaires. Donc une question que de nombreux cadres entendent de la part des employés – et je vais le dire, de la part des employés blancs – qui ont le sentiment de subir une forme de racisme inversé à la suite de certaines des mesures qui sont mises en place de manière proactive, qu'il s'agisse des processus de dotation des cadres qui ne sont ouverts qu'aux minorités visibles ou aux peuples autochtones ou des programmes qui sont créés ou qui ciblent les groupes d'équité en matière d'emploi. Selon ton expérience, quel est le moyen le plus efficace de répondre à ces allégations? 

Patricia Harewood : Merci beaucoup pour la question, Nathalie. Donc, je pense que ce que je dirais, c'est que, tout d'abord, vous devez répondre et vous ne pouvez pas rester silencieux. Et on répond par la sensibilisation, je dirais, et aussi par l'information. Il est donc important que les gens comprennent ce qu'est l'équité en matière d'emploi et l'objectif des mesures correctives visant à remédier à un désavantage historique. Il est important que le personnel reconnaisse pourquoi les mesures positives et proactives sont en fait non discriminatoires et non racistes. Et c'est enchâssé dans la législation sur l'équité en matière d'emploi. C'est enchâssé dans la législation sur les droits de la personne. C'est même enchâssé dans la Charte canadienne des droits et libertés, que les mesures correctives, les programmes correctifs, les programmes spéciaux ou les mesures spéciales visant à corriger un désavantage historique ne sont pas, en fait, discriminatoires. Je pense donc qu'il faut en quelque sorte dissiper ce mythe, parce que c'est exactement ce que c'est, un mythe. Donc, j'aimerais aussi dire que le silence, ici, c'est vraiment la complicité. Et je vais peut-être aller un peu loin en disant qu'il s'agit en fait d'une idée raciste de penser que les processus de dotation auxquels les employés blancs, par exemple, ont participé dans ces processus, ont généralement été justes. Même s'il y a un taux de réussite des employés blancs qui est disproportionnel. Donc, je pense que, et laissez-moi être clair, c'est une idée raciste selon laquelle les employés blancs sont tout simplement plus intelligents, plus compétents et plus méritants que n'importe quel autre employé. L'idée est que les employés blancs obtiennent des emplois basés sur le mérite, alors que les employés non blancs n'en obtiennent pas. On leur fait l'aumône parce qu'ils sont inférieurs. Je suis donc en train de confronter l'idée, d'accord? Et je sais que c'est conflictuel, mais je pense que nous devons comprendre d'où viennent ces idées. Puis on doit comprendre les racines de ces idées et je suis en train de lire ce livre, en fait, par Ibram Kendi, aux États-Unis, qui décrit un peu l'histoire des idées racistes et je sais que peut-être ce n'est pas la réponse recherchée à cette question, mais comme dans mon travail, j'ai souvent eu ces questions que les mesures proactives, que les mesures correctives sont, en fait, discriminatoires, j'étais obligée de trouver des façons de répondre de façon directe, claire et nette à ce genre d'attaque à l'équité en matière d'emploi finalement. Donc, merci.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci à toi. Et même si vous estimez peut-être que c'est une grosse affaire – mais c'est la raison pour laquelle nous sommes ici, nous sommes ici précisément pour avoir les conversations que nous n'avions peut-être pas dans le passé. Donc, j'apprécie beaucoup ta candeur et ton ouverture à aborder ces questions-là de front. Alors si je peux me permettre, une question qui vient justement de l'auditoire et puis, pour te donner une petite pause Patricia, je vais peut-être commencer avec Kenza. Alors la question est la suivante : Je trouve que les mots ont beaucoup d'importance. Par exemple, nous utilisons le terme de Sherpa du G7, mais Sherpa est un groupe ethnique et non un titre de poste. Y a-t-il des outils ou des guides particuliers qui peuvent nous aider à utiliser un langage inclusif?

Kenza Bouchaara : Bien merci pour la question. Je suis en train de lire en même temps c'est pour ça que j'ai l'air de zoomer sur moi. Bien oui, le langage, ça fait partie de nos comportements et de nos attitudes. La langue fait donc partie de l'inclusion. Lorsque nous parlions au départ de la façon dont nous devrions traduire ces thèmes de l'alliance, du leadership inclusif en comportements et attitudes, la parole, la façon dont nous parlons, le verbal et le non verbal, ils sont tous importants. Et nous nous dirigeons vers un libellé plus inclusif et non sexiste. Oui, les mots qu'on utilise sont importants. La façon dont on les utilise c'est important. Je suis moins familière, je vais être honnête, avec le terme qui a été utilisé par la personne qui a posé la question, mais je crois que, ce que j'en ressors comme point par rapport à cette question-là c'est, oui, le langage, utiliser le langage qu'il faut dans le contexte qu'il faut sont des choses importantes. Cela fait partie de nos comportements. Les mots qu'on utilise, ça fait partie de ce qu'on veut faire passer comme message d'inclusion ou pas. Donc c'est ce que j'aurais à dire à ce niveau-là. Je ne sais pas si tu veux voir avec Patricia.

Nathalie Laviades-Jodouin : Patricia, as-tu quelque chose à ajouter au sujet du langage inclusif?

Kenza Bouchaara : Patricia est muette.

Patricia Harewood : L'apprentissage à distance, voilà.

Nathalie Laviades-Jodouin : Ah oui, allons-y.

Patricia Harewood : Beaucoup de choses se passent en même temps. Je suppose donc que ce que je dirais d'un langage inclusif, c'est qu'il s'agit d'un cheminement. Comme votre cheminement dans la diversité, l'inclusion et l'équité, c'est un cheminement constant. Les mots changent. Le mot utilisé, par exemple, pour décrire les Noirs aux États-Unis dans les années 1960 était « Negro » (nègre). Nous n'utilisons plus ce mot, n'est-ce pas? Donc les mots changent. Les mots utilisés par les membres de la communauté LGBTQ2 sont en train de changer, et je pense que nous devons continuer à nous éduquer en nous adressant à ces communautés pour voir quels sont les mots sont appropriés. Et je pense que c'est vraiment bon pour la culture. Et là, je vais insister, parce qu'il y a certains termes qui vont absolument exclure des gens et je me rappelle par exemple que j'ai assisté sur un panel visant les questions des droits de la personne et j'ai dit un mot concernant les processus pour filtrer les candidats sans voir les noms, par exemple, j'ai utilisé un mot, par exemple, qui n'était pas correct, qui n'était pas approprié, et c'est après la présentation que quelqu'un est venu me voir et qui a dit : « Patricia, vous savez que le mot que vous avez utilisé, on ne l'utilise pas dans la communauté des personnes qui ont des handicaps » et puis j'ai appris, j'ai appris. Et le terme était « sélection à l'insu », ce que beaucoup de gens n'aiment pas, et certainement pas dans la communauté des défenseurs droits des handicapés. Ils diraient : « Ce n'est pas un terme que nous utilisons ». Ce n'est donc qu'un exemple où j'ai moi-même appris. Mais je pense qu'il y a beaucoup d'autres exemples, dont certains ont été mentionnés dans les médias, dans le système d'éducation, dans le secteur universitaire et même dans la fonction publique. Merci.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci à toutes les deux. Je vais poser la question suivante, elle parle de données. Nous n'avons pas parlé spécifiquement des données, alors peut-être pouvons-nous avoir votre avis sur la question. La question se lit donc comme suit : Kenza a parlé des données sur l'équité en matière d'emploi, qui peuvent être très utiles. Pour aller un peu plus loin, pouvez-vous nous parler, par exemple, des données sur l'équité en matière d'emploi et des données agrégées sur les membres des « minorités visibles », qui pourrait rendre difficile la quantification et aborderait le racisme anti-noir en particulier? Des défis parallèles peuvent exister pour d'autres communautés qui disparaissent dans les données agrégées, mais celui-ci est prioritaire. Disposons-nous des données nécessaires à une analyse plus approfondie et à des efforts plus ciblés pour éliminer les obstacles et les préjugés? Qui voudrait prendre celle-là en premier? Kenza, vas-y.

Kenza Bouchaara : Je pense que lorsqu'on parle de données – et oui, les données sont importantes –, lorsqu'on parle de représentation, je pense qu'il y a deux aspects, soit l'aspect quantitatif et l'aspect qualitatif. L'aspect quantitatif nous donnera une sorte d'aperçu de notre situation comme organisation. Et nous pouvons aussi examiner la question au niveau des directions générales. Nous faisons ce travail ici, au BCP, en examinant les données par direction générale et même au sein des directions générales, par classification et par niveau. Nous allons donc de plus en plus en profondeur. L'examen des données nous donnera une idée de ce qui nous manque en matière de représentation dans tous les groupes. Mais nous savons que nous devons aussi examiner les aspects qualitatifs, c'est-à-dire la façon dont nous gérons nos processus, nos comités de sélection, l'outil que nous utilisons. Patricia a mentionné le fait de ne pas mettre le nom comme un moyen aussi de finalement ne pas faire en sorte que les préjugés rentrent en jeu dans la façon dont on recrute et qui est un important. C'est donc un mélange d'approfondissement de nos données au sein de notre propre organisation et d'aller plus loin que l'organisation d'entreprise est très grande et trop micro, mais on a besoin d'aller dans les directions générales parce qu'il y a des secteurs, il y a des classifications qui peuvent connaître plus d'enjeux en matière de représentation que d'autres. Donc on doit vraiment aller dans les détails, on va s'atteler à aller dans les détails, mais en même temps on doit revoir la façon dont on gère nos processus. Nous devons veiller à ce que les comités de sélection soient diversifiés, à ce que les questions que nous utilisons soient inclusives et à ce que la façon dont nous gérons notre personnel soit inclusive. Maintenant, on est tous virtuellement connectés donc en matière de recrutement, etc., est-ce que c'est accessible à tout le monde la façon dont on recrute? On doit la regarder sous tous les angles. Donc il y a un aspect qualitatif et il y a un aspect quantitatif et c'est en travaillant un peu sur les deux qu'on peut arriver à améliorer la façon dont on gère ces programmes, mais aussi les données, ce qu'on veut en faire, ce qu'on veut en extraire et en regardant où sont les lacunes, du point de vue du processus de dotation et du point de vue des données, fait qu'il y a un travail à faire sur les deux bords.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup! Puis en fait, Patricia, j'allais vous demander de commenter cette question, mais je la poserai peut-être dans le contexte de la question suivante qui est arrivée, qui est une autre sur les données, que je trouve intéressante. Donc, en ce qui concerne les données, quelle devrait être notre réponse lorsqu'on croit que les chiffres sont inexacts parce que les membres de certaines communautés refusent de s'identifier? Je voulais donc aborder la question de l'auto-identification dans le contexte de cette question de données.

Patricia Harewood : D'accord. Donc premièrement je vais dire que je ne suis pas une experte en équité en matière d'emploi, mais on a des experts, évidemment. Mais ce que je peux dire c'est simplement que, en ce qui concerne l'auto-identification, c'est un processus, évidemment, qui est complètement volontaire, mais lorsqu'il y a une réaction que « écoute, on n'a pas les données », je pense qu'il faut commencer à poser des questions pour est-ce qu'il n'y a pas des données? Pourquoi est-ce que les gens ne veulent pas s'auto-identifier? Souvent, en dessous de cette réalité il y a une réalité culturelle dans le milieu de travail, et j'en ai vécu dans ces milieux de travail, qui fait en sorte que les gens ont peur de s'auto-identifier. Soit ils pensent qu'ils vont souffrir des préjugés, que les gens vont penser qu'ils ont eu des opportunités à cause du fait qu'ils font partie d'un groupe d'équité et pas sur la base de mérite, ou soit qu'ils sont simplement pas du tout à l'aise dans le milieu de travail.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup et je vois que le temps file, je ne sais pas si c'est vous, mais le temps est en train d'accélérer, ce n'est pas possible. Donc, peut-être si je peux vous poser la question suivante. Je vais vous demander à chacune vos perspectives là-dessus, peut-être une question qui va paraître un peu plus pragmatique : Comment les cadres supérieurs peuvent-ils promouvoir l'alliance dans le contexte de l'élaboration et de la mise en œuvre de politiques et de programmes? Et dans ce contexte, l'alliance est-elle un processus de consultation solide qui tient compte de diverses perspectives ou est-ce autre chose? Par exemple, qu'est-ce que c'est ou qu'est-ce que ça pourrait être, l'alliance dans un contexte de l'élaboration ou de la mise en œuvre de politiques ou de programmes? Kenza, veux-tu commencer?

Kenza Bouchaara : Oui, avec plaisir. Bien, je pense que c'est plus qu'un processus, je pense Nathalie, tu as parlé de processus de consultation c'est ça, dans ta phrase? Je pense que c'est une façon de travailler. Je pense que cette alliance proactive et le fait de considérer notre programme et nos politiques dans la perspective d'une alliance proactive, c'est bien plus que cela. C'est la façon dont nous travaillons, c'est la façon dont nous gérons notre projet. Donc, c'est travailler en équipe, concevoir en équipe, c'est rassembler la diversité et écouter cette diversité. Parce que c'est bien beau d'avoir de la diversité, mais à un moment donné si on n'a pas des stratégies et des outils pour faire en sorte que les gens parlent et s'expriment, bien on l'aura juste sur papier, on ne l'aurait pas en réalité. Je pense donc que c'est une façon d'intégrer le prisme de l'inclusion à ce que nous faisons. Et, par exemple, nous avons l'analyse comparative entre les sexes plus, qui est un outil qui existe au sein du gouvernement et qui examine tout ce que nous faisons, notre programme et notre politique dans une optique d'inclusion pour nous assurer que nous avons tout le monde autour de la table et que nous consultons ceux qui doivent être consultés. Nous concevons en équipe et collaborons avec ceux qui ont une incidence. Donc, je pense que le fait d'être un « allié » c'est une façon de travailler, ça définit tout le « comment », ça définit comment nous travaillons et comment nous voulons améliorer la façon dont nous gérons notre programme et nos politiques. Ce serait mon résumé pour cette question-là.

Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup, Kenza. Patricia?

Patricia Harewood : Oui, donc, pour ajouter à ce que Kenza a dit avec tant d'éloquence, je dirais que, bien sûr, c'est une question de consultation et, bien sûr, d'écoute, comme nous l'avons dit, mais il faut aussi qu'il y ait un élément de mise en œuvre. Et donc je pense qu'il faut passer de la consultation à l'action car, souvent, de nombreux groupes issus des groupes d'équité dans la fonction publique pensent que nous en restons là, n'est-ce pas? Nous aimons écrire des rapports. Le gouvernement aime rédiger des rapports, le travail de groupe, la main-d'œuvre, etc. Mais finalement, est-ce qu'il y a une mise en œuvre de ces recommandations? Et ici, je vais simplement parler du travail conjoint, du groupe de travail sur la diversité et l'inclusion mis en place en 2018 et de toutes les recommandations qui en ont découlé. C'était un syndicat, un travail de gestion, un travail commun. Il faut donc passer, et avec d'excellentes recommandations, des recommandations proprement dites au plan de mise en œuvre proprement dit. Et je pense que c'est là que, parfois, on a l'impression que les cadres qui font partie de ce processus ne sont pas à la hauteur, qu'il y a beaucoup de paroles, mais peu d'action mise en œuvre, ça c'est un peu plus difficile, évidemment. Mais je pense qu'il faut atteindre cet objectif. Il faut avoir des objectifs clairs et il faut avoir une stratégie de mise en œuvre de ces recommandations.

Nathalie Laviades-Jodouin : Tout à fait. Donc, écoutez, ça va, nous n'avons plus de temps, je ne tiendrais pas mon rôle d'animatrice si je nous gardais beaucoup plus longtemps que promis. Alors, cet événement prend fin, mais ce n'est certainement pas la fin de la conversation et de la discussion. Donc, au nom de l'École, je tiens à remercier nos invitées, cet après-midi. Kenza et Patricia, merci beaucoup d'avoir pris le temps d'avoir partagé vos observations. Je pense que vous avez donné à beaucoup d'entre nous, du moins je l'espère, beaucoup de matière à réflexion. Pour que nous puissions poursuivre notre croissance dans cet environnement. Merci à nos participants d'avoir pris le temps de prendre part à cette importante conversation. Vous recevrez un formulaire d'évaluation. Nous vous demandons de le remplir, car vos commentaires sont importants pour nous afin de nous assurer que nous vous offrons toujours les occasions d'apprentissage que vous demandez et dont vous avez besoin. Si vous vous intéressez à la diversité, à l'équité et à l'inclusion, je tiens à mentionner que l'École organise une autre séance « Entre cadres », le 22 février, qui explorera la notion de commandite. Alors, enregistrez-vous. Encore une fois, merci beaucoup d'avoir été parmi nous aujourd'hui. Bonne fin de journée, et à la prochaine.

Kenza Bouchaara : Merci beaucoup!

Patricia Harewood : Merci.