Sélection de la langue

Recherche

Entre cadres : Un événement spécial - Créer et maintenir une culture de l'inclusion (vidéo)

Description : Yazmine Laroche, sous-ministre, Bureau de l'accessibilité au sein de la fonction publique, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, anime une table ronde avec Valerie Gideon, sous-ministre déléguée, Services aux Autochtones Canada, Paule-Anny Pierre, directrice exécutive, Centre sur la diversité et l'inclusion, Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et Jacqueline Rigg, chef de la direction, Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada qui nous feront part de leurs expériences et de leurs conseils sur les façons de mettre en œuvre un changement significatif vers une culture d'inclusion dans la fonction publique fédérale.

Date : 12 mars 2021

Durée : 01:29:22

Résolution : 1080p


Transcription

[Le logo blanc animé de l'École de la fonction publique du Canada apparaît sur un fond violet. Des pages se tournent, l'ouvrant comme un livre. Une feuille d'érable apparaît au milieu du livre, qui ressemble aussi à un drapeau, avec des lignes courbes en dessous. Le titre est à côté.]

Webcast | Webdiffusion

[Il s'efface, remplacé par un appel vidéo Zoom avec quatre participantes. L'animatrice, Yazmine Laroche, se trouve dans la fenêtre inférieure droite. C'est une femme blanche qui porte des lunettes noires et un chandail rose. Son arrière-plan virtuel est violet, avec les mots suivants dans le coin supérieur droit : « The future is accessible/L'avenir est accessible ». En haut à gauche, il y a sept symboles d'accessibilité de couleur différente, dont une canne et un fauteuil roulant. Sous les symboles se trouvent deux mots-clics : « #nothingwithoutus » et « #riensansnous ». Yazmine sourit aux trois autres participantes, toutes des femmes de couleur.]

Yazmine Laroche : Bonjour tout le monde, et bienvenue à cet événement virtuel organisé par l'École de la fonction publique du Canada. Je m'appelle Yazmine Laroche et je suis sous-ministre à l'Accessibilité au sein de la fonction publique. Je suis très heureuse d'être avec vous aujourd'hui pour cette discussion et je vous souhaite la bienvenue à cet événement dont le format sera bilingue. Mais avant de commencer, j'aimerais souligner que je vous parle depuis le territoire non cédé du peuple algonquin des Anishinabes. Certains d'entre vous se joignent à nous depuis différentes régions du pays et je vous invite à prendre un moment pour reconnaître le territoire que vous occupez.

Avant de poursuivre, voici quelques points d'ordre pratique. En raison de la bande passante, il est possible que nos invités perdent la connexion et disparaissent de l'écran.

[La fenêtre de Yazmine remplit l'écran. Dans le coin inférieur gauche, une boîte violette apparaît avec son nom et son organisme écrits en blanc.]

Yazmine Laroche

Treasury Board of Canada Secretariat | Secrétariat Conseil du Trésor du Canada
Si c'est le cas, veuillez laisser le temps au système de se rétablir. Si vous souhaitez poser une question au cours de la séance d'aujourd'hui, nous y répondrons avec plaisir. Vous n'avez qu'à cliquer sur l'icône représentant une personne qui lève la main, située dans le coin supérieur droit de votre écran.

[La boîte violette s'estompe.]

Passons maintenant à la présentation d'Entre-cadres d'aujourd'hui, qui s'intitule « Créer et maintenir une culture d'inclusion » — Building and Creating a Culture of Inclusion ». Un milieu de travail inclusif est un milieu de travail juste, équitable, positif, accueillant et empreint de respect. Il reconnaît et met en valeur les différences sur le plan de l'identité, des habiletés, des antécédents, des cultures, des compétences, des expériences et des points de vue qui appuient et renforcent les droits de la personne en évolution du Canada. J'ajouterais qu'il nous rend tout simplement meilleurs. Lorsque nous représentons véritablement les Canadiens que nous servons, les résultats des politiques et des programmes s'améliorent. Alors, en tant que cadres, quel est votre rôle dans la création d'une telle culture d'inclusion? Comment mettez-vous en place les conditions favorables à un tel milieu de travail? Comment donnez-vous l'exemple? Dans quelle mesure arrivez-vous à attirer et à retenir des talents diversifiés? Ce sont les questions que nous voulons aborder aujourd'hui. Et je veux que nous plongions vraiment dans les problèmes, les défis et les solutions parce que vos paroles et vos actions sont importantes pour la création d'une culture inclusive dans la fonction publique.

Permettez-moi vous expliquer pourquoi c'est enjeu est aussi important pour moi. Comme je l'ai déjà raconté, mon père me disait toujours lorsque j'étais enfant que je pourrais accomplir tout ce que je voudrais. Et en raison de la maladie neuromusculaire dont je suis atteinte, ces mots m'ont profondément marquée. Je sais ce cela signifie de surmonter des difficultés et des obstacles. J'ai également su assez tôt qu'un jour, j'allais contribuer à améliorer la vie des gens. Et de fait, la fonction publique fédérale m'a donné de nombreuses occasions de le faire, de bien des façons. Au bout de presque trente ans, me voilà la première personne à occuper le poste de sous-ministre à l'Accessibilité au sein de la fonction publique. Je vous mentirais si je vous disais que ça a été du gâteau : mon parcours a été parsemé d'embûches. En tant que femme ayant un handicap visible, je n'ai pas eu beaucoup de modèles dans ma vie et je ne m'identifiais à aucun cadre de la fonction publique fédérale. Tout au long de ma carrière, j'ai dû refuser des invitations à des événements, des dîners de bureau, des fêtes de départ à la retraite parce qu'ils avaient lieu dans des endroits non accessibles. Je me suis aussi heurtée à des obstacles dans des immeubles de bureaux où je travaille à cause de problèmes d'accessibilité. J'aime dire que je suis devenue l'experte des portes arrières et autres passages pour entrer dans les édifices et en sortir. C'est donc dire que je sais ce que c'est de se sentir exclue; c'est douloureux.

Le plus triste, c'est que la plupart du temps, la situation était prévisible et évitable. Mais trop souvent, on se dit que c'est à quelqu'un d'autre de s'en occuper, surtout dans la fonction publique. On attend que quelqu'un conçoive une politique et qu'il nous dise quoi faire. On a peur de faire des erreurs, mais je suis profondément convaincue que chacun a le pouvoir d'améliorer les choses. Je pense à cette personne qui a décidé de louer une rampe d'accès pour que je puisse assister à la soirée de Noël des cadres supérieurs qu'elle organisait chez elle. Je pense à cet homme qui a communiqué avec mon bureau pour demander : « Pouvez-vous nous donner une liste de restaurants accessibles que Yazmine aime bien pour que nous puissions organiser un dîner dans un endroit qui lui convient? » C'était aussi simple que ça. Savez‑vous ce que j'ai ressenti après que ces personnes se sont assurées que je pouvais participer? Je me suis sentie incluse et, plus important encore, j'ai eu le sentiment d'appartenir à une équipe. Et pour moi, l'inclusion, c'est quand on a le sentiment d'être à sa place. Alors, réfléchissez à ce que vous pouvez faire au quotidien pour donner à quelqu'un le sentiment qu'il appartient à votre équipe, à votre direction, à votre ministère. Si les employés ne se sentent pas à leur place, comment peuvent-ils apporter leur meilleure contribution au travail? Et je suis sûre que beaucoup d'entre vous ont également connu de l'exclusion à un certain moment dans leur vie. C'est un sentiment qu'aucun fonctionnaire ne devrait avoir à vivre. Voilà pourquoi la séance d'aujourd'hui est si importante. Le greffier du Conseil privé a lancé aux cadres supérieurs le défi de prendre des mesures concrètes pour favoriser la diversité et l'inclusion et il a ajouté que l'inaction n'était pas une option. Alors, allons-y. Je suis entourée de merveilleuses invitées aujourd'hui et je suis impatiente de commencer la discussion. Pour que la séance soit le plus interactive et fluide possible, je demanderais à chacune de se présenter et de nous dire dans ses propres mots ce qu'est une culture d'inclusion? Je vais donner la parole à nos invitées dans l'ordre suivant : Valerie, Paule‑Anny et Jackie. Valerie, auriez-vous la gentillesse de vous présenter?

[Valerie sourit. C'est une femme au teint olive aux cheveux bruns ondulés. Elle porte une chemise à motifs et un casque d'écoute. Elle est assise devant une fenêtre. Un arbre nu est au soleil derrière elle. La fenêtre de Valerie remplit l'écran.]

Valerie Gideon : Absolument. Bonjour tout le monde. Je veux souligner que je me trouve sur le territoire traditionnel non cédé de la Nation algonquine. Je m'appelle Valerie Gideon et je suis une Mi'kmaq de la Première Nation de Gesgapegiag.

[Dans le coin inférieur gauche, une boîte violette apparaît avec son nom et son organisme écrits en blanc.]

Valerie Gideon

Indigenous Services Canada | Services aux Autochtones Canada

Je suis mère de deux adorables fillettes de 5 et 8 ans. Et je suis sous‑ministre déléguée à Services aux Autochtones Canada. Je travaille dans la fonction publique depuis novembre 2007.

[La boîte de texte s'estompe.]

Je viens en fait de l'Assemblée des Premières Nations, mais j'ai travaillé comme stagiaire autochtone dans la fonction publique, et j'ai continué pendant une courte période par la suite. J'ai toutefois préféré travailler à défendre les intérêts des peuples autochtones et j'ai donc travaillé directement pour des organisations des Premières Nations pendant plusieurs années. Quand j'ai intégré la fonction publique, j'ai trouvé très intéressant de constater à quel point l'environnement était différent. Mais je sentais que c'était un environnement très solide. Dès le début, si on pense au contexte – à l'Assemblée des Premières Nations, j'étais de l'autre côté de la table –, je négociais des initiatives assez importantes. À l'époque, nous nous penchions également sur la réunion des premiers ministres sur les questions autochtones. Il y a eu un changement de gouvernement, et les relations de travail avec les Autochtones étaient très différentes à ce moment-là. Et voilà que j'arrive pour administrer un bureau régional, le plus gros du Ministère en fait, et nous nous occupions de la santé des Premières Nations et des Inuits.

À l'époque, il y avait peu d'employés autochtones dans la région. Et encore moins de cadres autochtones au Ministère. Alors j'aurais pu faire face à des réactions du genre : « Oh mon Dieu! Elle arrive de l'APN – ça va être le chaos ». J'aurais pu rencontrer beaucoup de résistance. J'aurais pu avoir l'impression de ne pas être la bienvenue. J'aurais pu avoir l'impression de devoir faire attention à ce que je disais et à ma façon de le dire autour de la table. Mais ce n'est pas du tout ce qui s'est passé. Je me suis vraiment senti la bienvenue. On m'a beaucoup encouragée à m'exprimer et à proposer des idées qui ne font pas l'unanimité pour favoriser le changement. J'ai eu beaucoup de patrons différents dans la fonction publique fédérale et j'ai gravi les échelons. J'ai commencé comme EX-02 à l'époque dans la région et aujourd'hui, je suis sous-ministre déléguée. J'ai travaillé pour différents sous-ministres et je n'ai jamais eu l'impression de ne pas être reconnue pour qui j'étais. Mon expérience est très différente de celle de Yazmine, par exemple. Et c'est important d'en parler et de dire : « Regarde, j'ai toujours eu l'impression que la fonction publique nous offrait une occasion en or de mettre en place une culture d'inclusion, de diversité. » J'ai toujours senti que la fonction publique respectait mieux la diversité que d'autres milieux dans lesquels j'ai travaillé. Nous avons donc certaines forces sur lesquelles miser; nous ne partons pas nécessairement d'un contexte déficient et il faut le reconnaître. Je trouve très encourageant de constater l'impulsion en ce moment, l'attention du greffier, de tous les sous-ministres du gouvernement, de tous les cadres supérieurs de la fonction publique. Mais je sens aussi que nos réseaux d'employés sont de plus en plus solides, ils ont moins peur des représailles et osent s'avancer. On voit que beaucoup prennent position. On voit beaucoup d'innovation, des employés s'organisent et se regroupent pour véritablement promouvoir les groupes d'inclusion au sein de la fonction publique. Et je pense que nous devons nous assurer de rester ouverts. Pour moi, une culture d'inclusion signifie que tout le monde a une voix. Cette voix doit être respectueuse, cela va de soi, mais nous devons donner à tous les employés la chance de se faire entendre, de diverses manières. Les gens doivent sentir que leurs valeurs sont respectées. Ça ne veut pas dire pour autant que nous devons partager les mêmes valeurs. Mais je pense qu'au bout du compte, nous devons éviter de rejeter les valeurs des autres pour faire valoir les nôtres. Pour moi, voilà le principal message. Nous devons favoriser un environnement d'apprentissage permanent, un environnement d'écoute. En fait, j'aurais dû mentionner l'écoute en premier. Un jour, un grand chef en Colombie-Britannique a dit – en fait, il a raconté cette histoire à beaucoup de monde, mais il a dit que la différence entre un bureaucrate et un fonctionnaire, c'est que le premier va faire une déclaration ou faire valoir sa position de manière à exprimer un fait accompli. Le fonctionnaire est issu d'un milieu d'écoute. Cette histoire m'est toujours restée, et je vais toujours m'assurer de bien écouter et d'écouter assez longtemps avant de me forger une opinion ou de prendre une décision pour ne pas agir en fonction de mon propre point de vue, parce qu'en tant que fonctionnaire, je me dois de voir au-delà de ma propre personne, à chaque moment de la journée, parce qu'essentiellement, je représente les services offerts aux Canadiens. Enfin, je dirais que pour moi, une culture d'inclusion veut dire sourire, rire et avoir du plaisir. J'ai déjà travaillé avec l'ancien président d'un syndicat de la fonction publique, une personne très, très forte, et il me disait toujours : « Val, je veux que mes membres sourient quand ils sont devant le miroir le matin et qu'ils attachent leur cravate, enfilent leur chemise, leur chemisier, leur chandail ou leur chandail en coton ouaté, parce qu'ils sont contents de venir travailler. C'est tout ce que je veux. » Alors pour atteindre cet objectif très simple, il faut que la fonction publique soit inclusive. Merci beaucoup.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent. Jacqueline et Paule-Anny sourient.]

Yazmine Laroche : Merci, Valerie. C'était génial. Je cède maintenant la parole à Paule‑Anny Pierre.

[Paule-Anny fait un signe de la main. C'est une femme noire aux cheveux courts et aux lunettes noires. Elle porte un blazer rose et une blouse noire à motif blanc. Sur le mur derrière elle se trouve une peinture géométrique aux couleurs vives. La fenêtre de Paule-Anny remplit l'écran.]

Paule-Anny Pierre : Bonjour, tout le monde. Merci de m'accueillir dans votre groupe de discussion avec des collègues que j'admire beaucoup.

[Une boîte de texte violette s'affiche dans le coin inférieur gauche.]

Paule-Anny Pierre

Treasury Board of Canada Secretariat | Secrétariat Conseil du Trésor du Canada

Je suis, moi aussi sur un terrain de la Nation algonquine anishinaabe, et le sujet que nous abordons aujourd'hui vient me chercher. Je suis directrice générale du Centre sur la diversité et l'inclusion au Secrétariat du Conseil du Trésor.

[La boîte de texte s'estompe.]

Le Centre a été mis sur pied en août pour accélérer l'avancement de l'accessibilité à l'échelle de la fonction publique. Et ce qui est fantastique dans mon nouveau rôle, c'est que je ne viens pas des RH. Je n'ai jamais été championne de l'Équité en matière d'emploi. C'est nouveau pour moi, mais ça me tient profondément à cœur. Alors dans mon nouveau rôle, je rassemble à une même table un éventail d'intervenants qui peuvent aider à concrétiser les choses. Je travaille donc avec les réseaux d'employés et les cadres, c'est‑à‑dire les hauts dirigeants qui sont mandatés par leur sous‑ministre pour gérer les dossiers de l'équité en emploi, de la diversité et de l'inclusion. Je travaille aussi avec des organisations habilitantes notamment l'École de la fonction publique, la Commission de la fonction publique, le BCP, etc. La discussion d'aujourd'hui est très importante parce que nous discutons entre cadres. C'est une occasion de nommer les choses telles qu'elles sont. J'espère qu'au fil de la discussion, nous allons pouvoir non seulement trouver des réponses à vos questions, mais aussi vous donner des outils pour vous mettre en action et prendre les mesures qui s'imposent aujourd'hui.

J'ai intégré la fonction publique il y a à peu près une quinzaine d'années, donc à mi-carrière. J'avais déjà près de treize, quatorze ans de carrière professionnelle, notamment en tant que directrice. Au fil de ma carrière, j'ai travaillé au sein de plusieurs organisations; certaines avaient une culture inclusive, d'autres moins. Je pense qu'il est vraiment important pour nous de décortiquer ce qui fait qu'une organisation est inclusive. J'aime croire que l'organisation et sa culture ne sont pas distinctes. On n'a pas une culture organisationnelle et puis une culture inclusive. Les deux vont ensemble, non? La diversité et l'inclusion font partie intégrante de l'organisation. Cela dit, si on regarde certaines des caractéristiques, ce qui m'intéresse, c'est l'ouverture à la différence. Comme je l'ai mentionné, je suis arrivée dans la fonction publique en mi‑carrière. J'avais parfois l'impression que l'expérience que j'avais acquise ailleurs n'était pas reconnue. Quand je tentais de faire valoir un point de vue différent de la perspective habituelle dans la fonction publique, on le mettait de côté. Il s'agit donc non seulement de reconnaître la différence, mais également de l'accueillir et d'y accorder de l'importance; la différence des gens, la différence des approches, la différence des points de vue. Et je veux voir des employés de diverses origines. Je veux que les employés puissent être eux-mêmes. Ils ne doivent pas avoir à porter un masque ou à être sur leurs gardes. C'est tellement drôle parce qu'avec la COVID, les gens me voient au naturel depuis quelque temps et disent « Paule-Anny, tes cheveux sont frisés! » J'avais l'habitude de les lisser, les femmes noires savent de quoi je parle. Tout est dans les petits détails, se sentir à l'aise d'être soi‑même, être accepté et sentir que notre contribution est valorisée. Aujourd'hui, nous allons discuter de moyens pour y arriver. J'espère nous pourrons décortiquer la diversité et l'inclusion et offrir des outils et des solutions concrètes pour convaincre ceux pour qui il s'agit de notions vides ou de concepts vagues. Je suis heureuse d'avoir été invitée et de contribuer à cette discussion sur les comportements et les actions qui vont faire bouger les choses.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : Merci beaucoup, Paule-Anny! Excellent départ. C'est maintenant au tour de Jacqueline Riggs de se présenter et de répondre à la première question. À toi Jackie.

[Jacqueline est une femme noire aux cheveux courts et raides. Elle porte un blazer noir sur une blouse blanche et a des écouteurs boutons dans les oreilles. En arrière-plan, des livres sont empilés sur une table d'appoint. Un tableau abstrait est accroché au mur. La fenêtre de Jacqueline remplit l'écran. Elle sourit. Il y a un bruit de frottement pendant qu'elle parle.]

Jacqueline Rigg : Merci beaucoup Mme la sous-ministre Laroche. Je m'appelle Jacqueline Rigg et j'aimerais d'entrée de jeu souligner que je me trouve sur le territoire non cédé du peuple algonquin des Anishinabes.

[Dans le coin inférieur gauche, une boîte violette apparaît avec son nom et son organisme écrits en blanc.]

Jacqueline Rigg

Association of Professional Executives of the Public Service of Canada |
Association professionnelle des cadres supérieurs de la Fonction publique du Canada

Je suis très contente d'être ici. Je suis chef de la direction de l'Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada depuis presque deux ans.

[La boîte violette s'estompe.]

Avant cela, j'ai occupé différents postes de direction au sein de la fonction publique. La fonction publique est ma deuxième carrière. J'ai passé vingt ans dans le secteur privé et j'ai intégré la fonction publique il y a plus de dix ans. J'y ai bâti une très belle carrière. C'est très important pour moi parce qu'il m'est arrivé d'être exclue à cause de la personne que je suis, à cause de mon apparence. Par contre, j'ai aussi vécu de très belles expériences, avec des gens qui se sont montrés très inclusifs et qui se sont donné beaucoup de mal pour moi. Pour répondre à la question, je serai assez brève, que veut dire une culture d'inclusion pour moi? Ça veut dire de jouer franc-jeu. Pas de gestes symboliques, pas de favoritisme. Il est facile d'étiqueter les gens, mais ça ne nous aide pas à atteindre nos objectifs. Fondamentalement, tout le monde veut participer au match et jouer pour gagner. Si on utilise l'analogie du sport, tous les membres de l'équipe, tous les joueurs sur le terrain veulent avoir la chance de donner tout ce qu'ils ont. Ils veulent être traités équitablement. Ils veulent un jugement cohérent et juste et par-dessus tout, des règles équitables. Je parle d'une culture au sein de laquelle tous les segments sont égaux : égalité du système, égalité des personnes et égalité des chances pour tout le monde. Dans mon cœur, ce devrait être une culture de diversité, d'équité et d'inclusion centrée sur l'équité. J'aimerais clore mes commentaires, je sais qu'ils ne sont pas très longs et j'essaie de nous emmener vers la prochaine partie, mais cette culture de diversité, d'équité et d'inclusion n'est pas possible sans que nous, les dirigeants, nous nous comportions d'une certaine façon. Nous avons une énorme responsabilité à cet égard. Nous devons être des dirigeants conscients, nous devons être déterminés et avoir le courage de faire ce changement. J'ai hâte de participer à ce segment et je prévois avoir une discussion franche et honnête avec vous. Merci.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : Wow! Vous voyez, c'est l'une des raisons pour lesquelles j'attendais avec tant d'impatience cette discussion : trois dirigeantes incroyables. Vos propos sont enrichissants et je suis vraiment contente et je crois que ce que Valerie a mentionné est très important. Je veux faire du pouce sur vos propos et commencer par vous, Valerie, si vous le permettez, parce que je pense que vous avez apporté un point de vue très important. Tout n'est pas toujours négatif. Bien sûr, nous voulons attirer l'attention sur les choses qui ne fonctionnent pas aussi bien qu'elles le devraient. Et nous voulons créer un environnement où tous se sentent libres de dénoncer les préjugés et la discrimination. Et pourtant, vous nous parlez d'un milieu qui vous a bien accueillie, bien que vous arriviez de l'extérieur de la fonction publique. Vous avez eu des mentors et des gens qui ont cru en vous et qui vous ont appuyée. Je me demandais si vous pouviez nous en dire un peu plus à ce sujet puisque notre public est composé de cadres supérieurs. Ces gens qui se sont montrés si accueillants envers vous, qu'ont-ils fait pour que vous vous sentiez incluse? En quoi leur façon de vous traiter vous a-t-elle fait sentir incluse?

[La fenêtre de Valerie remplit l'écran.]

Valerie Gideon : Eh bien, tout cela s'est fait très rapidement, dans la fonction publique et même à l'extérieur de la fonction publique, même de la façon dont je travaillais dans le milieu de la santé des Premières Nations dans la fonction publique et comment même les chefs et les techniciens en santé m'ont bien accueillie. Ça venait des deux côtés. Ils ont véritablement investi en moi. Ils souhaitaient que je comprenne vraiment les rouages et tout ce qu'ils faisaient pour soutenir les communautés. Si je m'étais accrochée à mes idées préconçues par rapport à la fonction publique fédérale, j'aurais causé mon propre malheur parce que je me serais empêchée d'évoluer. Essentiellement, si je m'étais accrochée à mes préjugés, si j'y avais tenu mordicus et que je m'étais dit : « Je ne vais pas aimer ça ici, je ne peux pas aimer cet endroit, ce sont les gens à qui je m'opposais dans mon ancienne carrière », j'aurais causé du tort à tout le monde. Mais je suis arrivée avec l'attitude d'une étudiante. Je voulais comprendre. Je ne pouvais pas comprendre pourquoi certaines choses qui me semblaient si simples ne pouvaient pas se faire ou ne pouvaient pas changer. J'ai donc adopté cette approche et j'ai vraiment appris les rouages du métier. J'ai discuté avec les communautés, j'ai rencontré les employés des régions et ils ont été incroyables avec moi. Ils ont passé un temps fou à m'enseigner ce que je devais savoir, et ce fut extrêmement précieux pour moi. Je trouve que la fonction publique recèle une incroyable richesse sur le plan de la diversité du bagage des fonctionnaires et des cadres supérieurs. Nous ne sommes pas là pour juste pour faire avancer des dossiers, n'est-ce pas? Vous pouvez vivre plein de belles expériences et vous pouvez rencontrer plein de gens fantastiques. La simple richesse du réseautage au sein de la fonction publique est tellement importante. Donc, pour moi, c'était vraiment ça. Non seulement les gens m'ont acceptée, ils m'ont respectée et ils ont investi dans ma formation. Ils voulaient vraiment que j'aie un sentiment d'appartenance dans mon rôle de cadre supérieur au sein de la fonction publique et en tant que femme autochtone. Je n'ai jamais compromis. Je n'ai jamais oublié la réalité à laquelle les communautés font face. Pas du tout. Ça m'a même motivée à défendre ma cause parce que maintenant, je pouvais vraiment, de façon beaucoup plus efficace, représenter tous les enjeux et être beaucoup plus efficace dans mon rôle et apporter des changements et prendre des décisions. En tant que cadres, nous avons davantage le pouvoir de changer les choses. Quand tu es une employée ou un employé à d'autres niveaux dans la fonction publique, et puis, par exemple, tu es un employé autochtone, tu n'as pas nécessairement les occasions que moi j'ai eues. Moi, je suis rentrée en tant que EX-02. Ça non plus, je ne l'ai jamais oublié. Je prends énormément de responsabilités sur mes épaules en tant que cadre et je me dis : « moi, je peux prendre des décisions, je peux apporter les changements nécessaires ». Je ne perds jamais de vue ce qui est important pour tous les employés... Je sais que ce n'est pas la même chose, mais on est capable d'être à l'écoute et on est capable de rester connecté à nos gens, aux membres de notre équipe alors qu'ils nous rappellent ce que nous devons changer et ce qu'ils vivent maintenant et ce qu'ils ont vécu. Nous ne pouvons pas tenir pour acquis le privilège que nous avons comme cadre supérieur si nous voulons influer sur les décisions. Nous avons beaucoup de pouvoir. Si on peut accorder la priorité à l'inclusion dans son propre environnement, on sait qu'on aide les gens tous les jours.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : Merci beaucoup. C'était excellent. Excellent. Paule-Anny, j'aimerais enchaîner avec quelque chose que tu as dit et qui m'a frappée au sujet de l'autocensure. Tu viens de parler de ton look plus naturel et je me demandais si tu pouvais préciser ta pensée dans le contexte du rôle des cadres supérieurs. Je suis frappée par ce que Valerie vient de dire – cette idée que les cadres supérieurs occupent une place privilégiée. Comment utilises-tu cette position pour créer un milieu où un employé de premier échelon par exemple n'a pas l'impression de devoir changer son apparence pour entrer dans ce qu'il croit être le moule typique du fonctionnaire? Que peut faire un cadre supérieur? Quel conseil leur donnerais-tu?

[La fenêtre de Paule-Anny remplit l'écran.]

Paule-Anny Pierre : C'est un point important, Yazmine, et qui touche directement la création d'une ambiance, d'une organisation où l'on sent qu'on est à sa place et qu'on peut apporter sa pleine contribution. Les directeurs, les DG, les cadres supérieurs ont une incroyable influence. En donnant l'exemple par nos gestes et notre langage, nous exerçons une belle influence. Voici un exemple très simple. Est-ce que vous prenez le temps de connaître vos employés? Je sais que certains vont dire : « Tu sais, Paule-Anny, j'ai trois cents employés qui relèvent de moi. »

[Paule-Anny rit.]

À un certain moment dans ma carrière, j'ai été impressionnée par un cadre du Ministère. Il était sous‑ministre adjoint et se faisait un point d'honneur de réunir régulièrement de petits groupes. Il a fait savoir qu'il allait communiquer avec tout le monde tout au long de l'année; peut-être pas un à la fois, mais il entendait créer de petits groupes où il pourrait en apprendre davantage sur chaque personne : « Ok, telle personne de telle division, parle-moi de toi. Tu peux parler de ton travail, bien sûr. Tu peux me le dire s'il y a des choses qui ne fonctionnent pas bien. Mais je veux apprendre à te connaître. » Et puis, c'est tellement étonnant parce que ce sous-ministre adjoint plus tard, quand il croisait les employés dans le corridor ou à des réunions, il se souvenait souvent des noms des employés et de certains détails. Il demandait : « Comment va ta fille qui étudie en comptabilité? » C'est ce genre de choses qu'on peut faire. Ça démontre qu'on s'intéresse aux gens. Pour reprendre les mots de Valerie, ça démontre que le travail, ce n'est pas seulement de faire avancer des dossiers. Notre milieu de travail est composé d'êtres humains qui ont un vécu et qui ont quelque chose à apporter. Mon conseil est le suivant : traitez vos employés comme vos plus précieux atouts. Faites-leur sentir qu'ils sont importants et donnez-leur la chance d'être eux‑mêmes, montrez-leur qu'ils comptent pour vous. Plusieurs qui célèbrent les différentes fêtes culturelles, c'est une belle idée. J'ai déjà été un peu réticente et je me disais c'est bien le folklore et la nourriture, mais il y a plus. Apprenez à connaître vos employés personnellement et vous allez voir que votre organisation recèle de perles. Vous vous souviendrez d'eux et vous allez les inclure pour qu'ils apportent encore plus à votre organisation. J'espère que ça aide et ça donne des outils concrets.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : Merci! Merci, Paule-Anny. Jackie, j'aimerais poursuivre avec toi. Tu as mentionné tout à l'heure que pour toi, le mot équité est très important. Dans ton rôle, c'est comme si tu étais le sherpa de toute la communauté des cadres supérieurs. Sur une base individuelle, que peut faire un cadre supérieur pour créer une culture d'équité, de diversité et d'inclusion? Paule‑Anny a parlé de l'importance d'apprendre à connaître ses employés. As-tu des conseils à offrir à ceux qui ne sauraient pas où commencer tellement la tâche leur semble colossale?

Jacqueline Rigg : Merci, Yazmine, de poser cette question.

[La fenêtre de Jacqueline remplit l'écran.]

C'est une excellente question. La première chose à comprendre, c'est que ce n'est pas l'organisation qui assure la réussite. Ce n'est pas l'organisation qui peut créer une culture d'inclusion et de diversité. Ce sont les gens. Alors tu as raison. Je vois les leaders de la fonction publique comme un tout et j'ai l'impression que chaque dirigeant, chaque cadre supérieur porte une responsabilité supplémentaire. Nous devrions prendre sur nous de faire ce que Paule-Anny propose, c'est‑à‑dire de faire sentir aux employés, à votre équipe qu'ils sont importants, respectés et en sécurité. Nous l'avons souvent vu dans les résultats du SAFF. Vous vous demandez comment y arriver. Ce n'est pas évident parce que nous savons tous qu'il est difficile de s'attribuer la réussite de quelque chose qui ne peut pas être mesurée. C'est donc un grand défi. Le titre d'un article de la revue Forbes a récemment capté mon attention. On pouvait lire « Si l'inclusion est invisible alors comment la mesurer ». Ça m'a fait réfléchir parce que nous devons trouver le moyen de nommer les facteurs de réussite à mesure que nous avançons sur le chemin de l'inclusion.

L'article reprenait l'exemple des soins de santé pour voir comment il serait possible de mesurer ou de quantifier l'inclusion. L'analogie est assez bonne parce que tout le monde se sent concerné. Je m'explique. Quand on va voir le médecin, on ne reçoit pas de formulaire qui dit « sur une échelle de 1 à 10, comment vous sentez-vous? ». Non. On ne nous demande pas plus de cocher nos affections et nos maladies à partir d'une liste. En nous demandant de cocher nos maladies ou nos affections, le médecin se fait une idée de notre état de santé selon le peu de maladies cochées. Transposons cet exemple à la notion d'inclusion. Souvent, c'est en ayant l'impression d'être exclus ou en constatant des exemples d'exclusion que nous nous rendons compte de l'absence d'inclusion dans notre milieu. C'est une autre façon de voir les choses. Lorsqu'on regarde ce qui cause l'exclusion et qu'on atténue ces facteurs, on trouve une façon de mesurer et de montrer des progrès. Mais je sais que vous voulez savoir ce que vous pouvez faire concrètement, comme cadre supérieur, et nous pouvons le mesurer. Bien entendu, j'y ai réfléchi, comme mes consoeurs invitées et la sous-ministre. Je me suis demandé quels étaient les éléments concrets à retenir comme cadre supérieur, les choses que vous pouvez faire pour créer un environnement inclusif dans vos organisations et vos équipes respectives. J'en ai retenu dix et je vais les passer en revue rapidement. Je ne vais pas les expliquer, parce qu'elles sont suffisamment explicites. Ce qu'il faut retenir d'abord et avant tout, c'est qu'elles ne nécessitent ni budget, ni politique, ni changement. Il vous suffit de vous mobiliser et d'agir. Premièrement, réfléchissez à vos idées préconçues.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent. Paule-Anny hoche la tête.]

Deuxièmement, prenez la bonne habitude de poser des questions. Troisièmement, réduisez le nombre de situations stressantes. Quatrièmement, réglez les désaccords et les malentendus. Soyez très attentifs au cinquième point : cinquièmement, lorsqu'une personne entraîne chez vous une forte réaction, demandez-vous pourquoi. Ça commence par vous. Que pouvez-vous faire de différent; quand une personne se présente, que quelque chose se produit, réfléchissez et demandez-vous pourquoi vous réagissez de la sorte. Sixièmement, écoutez jusqu'à ce que tout le monde ait bien compris. Septièmement, assurez-vous que toutes les voix puissent se faire entendre.

[Paule-Anny hoche la tête.]

Huitièmement, reconnaissez la contribution de chacun.

[Paule-Anny hoche la tête énergiquement.]

Et les invitées l'ont déjà dit : si vous écoutez les autres sans reconnaître leur contribution, aussi bien ne pas écouter. Neuvièmement, soyez cohérent si vous souhaitez obtenir des résultats durables. Faites de ces principes vos pratiques. Intégrez-les à votre gestion. Dixièmement, et sans surprise, soyez courageux. Vous devez sortir de votre propre zone de confort, mettre de côté vos vieilles habitudes et accueillir les différences dans votre équipe. Et cela va bien au-delà de l'apparence d'une personne, de son comportement ou de ses habitudes alimentaires. Ça suppose aussi sa façon de penser et de travailler. Soyez ouverts à tout ça. Les cadres supérieurs sont de véritables piliers. Je fais beaucoup de recherche sur le leadership. C'est véritablement sur nous que repose la culture de notre organisation. Et vous savez quoi? Vous avez le pouvoir d'influencer, d'améliorer les choses. Et si vous ne mettez en pratique ne serait-ce que quelques-uns des conseils que je viens de vous donner, vous allez commencer à diriger autrement. Chacun de nous est capable de traiter tous ses employés et tous ses collègues avec respect, reconnaissance et gentillesse. Et si nous agissons tous ainsi, nous pourrons faire de la culture de notre organisation la meilleure qui soit. Ces mesures ne nécessitent aucune politique.

[Paule-Anny hoche la tête.]

Elles exigent par contre votre persévérance et de votre volonté d'être aimable, compréhensif et ouvert. J'espère que c'est utile, Yazmine. Selon moi, ce sont des notions très importantes.

Yazmine Laroche : C'était très intéressant. Je crois que Paule-Anny veut parler.

[Paule-Anny et Jacqueline rient.]

Vas-y, Paule‑Anny.

Paule-Anny Pierre : Tu as bien compris ce que je voulais dire Jackie. Merci.

[La fenêtre de Paule-Anny remplit l'écran.]

Je pense que c'est clair et c'est faisable. Nous pouvons mettre ces conseils en application sans dépenser le moindre sou. J'aimerais ajouter mon grain de sel parce que j'ai moi aussi mes trucs et mes incontournables. On nous dit souvent d'appliquer une perspective inclusive à nos réflexions, notre travail, nos gestes. À tout moment pendant un processus de planification ou pendant une discussion, vous pouvez vous poser trois questions très simples. Qui n'est pas inclus? Regardez autour de la table. Réfléchissez à votre processus décisionnel. Quelles sont les voix absentes? Voici ce que je dis parfois à mes collègues ou aux gens qui me demandent conseil : on ne sait pas ce qu'on ne sait pas. Il faut considérer de nouveaux points de vue. Inviter des gens qui contestent le statu quo de manière constructive, et qui apportent de la valeur à votre organisation. Vous avez sûrement déjà participé à une réunion où était présenté un exposé ou un point de discussion, mais où il y avait peu d'échanges, pas de commentaires, et vous êtes parti en vous disant : « eh bien, je n'ai aucune idée de ce que je dois faire maintenant. Il faut éviter ce genre de situation. Assurez-vous d'apporter ce nouveau point de vue et de faire en sorte que d'autres puissent le remettre en question lorsque c'est nécessaire. Demandez-vous qui manque à la table et cherchez à inclure les absents, à comprendre pourquoi ils ne sont pas là. Quelle pourrait être le facteur d'exclusion? Qu'est-ce qui sous-tend l'exclusion? Comment se fait-il qu'ils ne soient pas là? Pourquoi mon équipe de gestion est-elle si homogène? Qu'est-ce qui se passe dans mes processus de dotation? Je vais parler avec mes gestionnaires voir si les processus de recrutement sont un frein à la diversité. C'est un autre truc facile à appliquer. Vous lancez un processus et vous constatez qu'aucun des candidats ne déclare faire partie d'un groupe visé par l'équité en matière d'emploi. Demandez-vous où est la diversité, pourquoi les autres candidats ne posent-ils pas leur candidature? Essayez de les trouver. La troisième question est la suivante : Que dois-je changer dans mes façons de faire pour favoriser la différence? Je vous encourage à consulter un outil de la Ville d'Ottawa. Il s'agit du Guide de l'Optique d'équité et d'inclusion. Cherchez-le dans Google. C'est un très bon document, il existe en français et en anglais et inclut des outils qui vous permettent de poser des questions dans différents aspects de votre travail : les communications, la direction, la supervision, l'élaboration de politiques, etc. On y retrouve 11 aspects du travail et pour chacun, on présente une dizaine de questions pour réfléchir à la diversité, à l'inclusion, à l'accessibilité. C'est très bien fait. Il y a une section qui parle des pratiques prometteuses. Allez le chercher dans Google, vous pouvez le consulter gratuitement, et je vous promets que vous y trouverez la perspective nécessaire pour intégrer l'inclusion dans tous les aspects de votre travail. OK, je vous reviendrai plus tard avec d'autres conseils.

[Paule-Anny rit. Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : C'est fantastique. Je vous lance une question. En fait, j'ai tellement de questions qui me viennent en tête. Mesdames, vous me faites vraiment réfléchir. Alors je vais tâcher de m'exprimer correctement, mais soyez indulgentes si je m'empêtre. Je vais tenter de combiner deux questions en une seule. Regardez autour de la table, nous sommes toutes des femmes issues de la diversité et nous voulons nous décrire ainsi, n'est-ce pas?

[Valerie, Jacqueline et Paule-Anny sourient et hochent la tête.]
J'utilise parfois l'analogie de l'écart-type. J'aime me décrire ainsi parce que je sors complètement de la norme, je suis vraiment en marge. Voilà, c'est ainsi que je me qualifie, je veux juste que vous le sachiez. Alors nous voilà, toutes les quatre, à parler de la diversité, de l'équité, de l'inclusion et des raisons qui font que ces principes sont importants. Comment faire pour que tout le monde se sente concerné?

[Jacqueline et Paule-Anny hochent la tête.]

Comment inciter ceux dans la moyenne ou le fonctionnaire typique à s'y intéresser? Parfois, j'entends les membres de notre communauté élargie dire qu'ils ont l'impression qu'on les pousse plus que les autres à devenir des agents du changement et que c'est à eux de faire avancer la cause. Comment rendre cette cause aussi grande et ouverte et inclusive que possible? Quelqu'un peut répondre? Et pourquoi est-ce important? Je me mets à la place d'un cadre supérieur qui se dit : « Mon Dieu, je suis débordé, la COVID, le télétravail... On est tellement occupé. Je suis débordé, et en plus, il faut que maintenant je devienne expert en diversité et inclusion ». Premièrement, comment faire pour que cette responsabilité ne repose pas que sur les épaules des personnes qui se sentent marginalisées? Et pourquoi est-ce si important dans notre travail au quotidien? Qui voudrait commencer? Je lance la question à nos trois invitées. Qui veut commencer?

Jacqueline Rigg : Je me lance. Ici Jacqueline.

[La fenêtre de Jacqueline remplit l'écran.]

Comment faire pour que tout le monde se sente concerné? Je pense qu'il faut comprendre que même s'il importe de se concentrer sur les groupes de la diversité, la véritable inclusion touche tout le monde. Je pense aussi qu'il ne faut pas perdre de vue, surtout lorsque nous faisons partie d'un groupe visé, que la véritable inclusion ne veut pas dire d'exclure tous les autres. Pour que tout le monde adhère, il faut faire en sorte que chacun se rende compte que tout le monde y gagne. Il n'y a pas que les PANDC ou les personnes handicapées qui en sortent gagnants – ce ne sont pas que les Noirs qui gagnent. Tout le monde gagne. Je dis souvent que c'est facile de segmenter un groupe, mais l'idée globale derrière la véritable inclusion, si nous sommes honnêtes, c'est que chacun doit se sentir reconnu. Je pense qu'ainsi, nous pouvons transmettre aux autres l'idée qu'il ne s'agit pas que d'un segment de la population, il s'agit de nous tous. Peut-être que leur attitude va changer parce qu'ils auront l'impression qu'ils travaillent pour eux-mêmes aussi, parce que nous travaillons pour nous tous. Je pense que ce changement d'attitude est nécessaire. Nous nous concentrons beaucoup – on me dit que mon micro frotte sur mon chemisier, je m'en excuse. Je vais le tenir.

Jacqueline éloigne de sa blouse son microphone qui est relié à ses écouteurs. Le bruit de frottement s'arrête.]
Nous nous concentrons beaucoup sur un segment du groupe en particulier et c'est important. Il faut le faire pour que les choses avancent, mais il ne faut pas perdre de vue le portrait global. Nous sommes tous concernés, c'est pour que tout le monde aille mieux, que nous nous sentions tous entendus, que nous nous sentions tous égaux. Si chacun pouvait voir les choses de cette manière, on ne sentirait plus autant la pression de faire les choses pour les autres. Non. On se dirait : « Je le fais pour nous. Je le fais pour moi. Je le fais pour nous tous. » Je crois que cette transition est importante. Pourquoi devons-nous nous soucier de l'inclusion? C'est une grande et belle question. Je pourrais en parler pendant des heures, mais je ne vais aborder qu'un seul angle. J'ai des tonnes de notes sur cette question, mais je n'en aborderai qu'une partie pour laisser à mes consoeurs la chance de s'exprimer, imaginez ceci... Permettez-moi de saupoudrer un peu de poussière de fée.

[Jacqueline agite la main dans les airs.]

Imaginez que vous êtes à la tête d'une équipe dont 84 % des membres sont très motivés. Imaginez que 83 % d'entre eux se disent loyaux envers leur équipe, envers vous, leur dirigeant, et envers leur organisation et 81 % disent qu'ils iront bien au-delà de ce que vous leur demandez. Ce sont les résultats d'une récente étude du Royaume-Uni sur la mobilisation des employés; ils découlent d'un leadership misant sur l'inclusion. Voilà pourquoi nous nous en soucions. Il s'agit de jouer notre meilleur match tous ensemble. Et franchement, qui ne veut pas que les employés de son organisation pensent ainsi? Pas seulement un segment, mais un sentiment que partage toute votre équipe. Alors, pourquoi nous en soucier? Pour bien d'autres raisons, mais je vais laisser à mes collègues le plaisir de les nommer. Je reviendrai au besoin.

[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : Valerie, à vous la parole.

Valerie Gideon : Oui. Bonjour, merci.

[La fenêtre de Valerie remplit l'écran.]

Je pense beaucoup à la pérennité de la fonction publique. On tient pour acquis que la fonction publique sera là pour toujours et c'est probablement le cas. Mais, si nous voulons attirer des jeunes, les jeunes générations, si nous voulons qu'ils choisissent la fonction publique, qu'ils veuillent investir dans une carrière dans la fonction publique, nous devons mettre en place une culture inclusive. Le mode de fonctionnement la fonction publique misant sur le commandement et le contrôle ne fonctionnera plus. Ça ne fonctionne pas en ce moment et ça ne fonctionnera certainement pas plus dans vingt ans. Alors, pour avoir des fonctionnaires motivés qui adhèrent pleinement, qui se sentent valorisés, qui veulent apporter leur contribution, nous devons mettre en place une culture d'inclusion; nous n'avons pas d'autres choix, sinon les gens ne resteront pas. Ils iront ailleurs. Ils iront là où ils peuvent exprimer leur voix. De plus en plus, le secteur privé mise sur la mobilisation des employés pour pouvoir soutenir la concurrence. Ils investissent dans le mieux‑être mental de leurs employés, ils investissent dans la diversité de leur milieu de travail – c'est aussi ce que nous devons faire si nous voulons préserver le fondement de la fonction publique. Une autre chose qui a été mentionnée rapidement, mais qui mérite un peu plus d'attention, c'est la réalité de la charge de travail des cadres supérieurs et l'environnement 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, qui de bien des manières s'est aggravée avec la COVID, non pas parce que nous devons gérer la pandémie, mais à cause de l'environnement virtuel. Je songe au principe d'inclusion, nous sommes des êtres humains; ne l'oublions pas. Il faut vraiment se détacher de la compétitivité que beaucoup nourrissent à mon avis, ils se disent : « Il faut que je m'assoie devant mon ordinateur le samedi midi. Ou je dois participer à cet appel à 20 h 30 le mercredi soir, sinon les autres vont penser que je ne suis pas à la hauteur. » Nous décourageons l'inclusion. Nous allons à l'encontre de l'inclusion lorsque nous obligeons les gens à sacrifier leur temps en famille, leur propre santé et leur mieux-être. On ne peut pas parler d'inclusion d'un côté et de l'autre obliger les gens à travailler au point de vivre un stress important et de la détresse. Je trouve incroyable de constater le manque de respect de nos jours pour la vie privée des gens, et ça m'attriste. C'est comme si nous vivions dans un monde où il est parfaitement normal de programmer une réunion à 18 heures. Ce n'est pas normal de programmer une réunion à 18 heures à moins d'une urgence. Encore une fois, pensons à la diversité et à une approche inclusive face à la diversité; les gens ont chacun leur propre réalité. Nous devons respecter ça. Il est question ici de l'espace physique dont tu parlais, Yazmine, les gens ne pensent pas à l'accessibilité physique. Ce n'est pas tout à fait la même chose, bien sûr. Mais sachant que nous travaillons dans un environnement virtuel en ce moment, il faut respecter le fait que les gens ont droit à leur temps personnel et à leur espace personnel. Je voulais simplement le souligner parce que j'ai l'impression que la situation est en train de devenir complètement hors de contrôle. Et je pense qu'en tant que cadres supérieurs, nous devons trouver le moyen de mieux nous discipliner par rapport à cet enjeu.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent. Jacqueline et Paule-Anny hochent la tête.]

Yazmine Laroche : Tu soulignes quelque chose de très intéressant, Valerie, et ça me rappelle une discussion que j'ai eue récemment avec quelqu'un qui devait organiser une réunion de sous-ministres. Au départ, cette réunion avait été prévue à 8 heures un lundi matin. Je lui ai dit, un peu à la blague : « Je ne suis pas très matinale et 8 heures, c'est très tôt, surtout un lundi. Est-ce qu'on ne pourrait pas repousser l'heure? » C'est ce qu'il a fait.

[Les participantes rient. Valerie tape des mains.]

Il a repoussé la réunion à 9 heures. Mais il a fallu que je le demande parce que comme tu l'as si bien dit, la situation de chacun est unique. Certains sont très matinaux et impatients de commencer leur journée. Moi, ça me prend du temps à me préparer le matin. Je suis lente. Tout me prend du temps ce qui fait que je suis toujours un peu inquiète quand les gens organisent des réunions tôt le matin, alors j'ai beaucoup apprécié ce qu'a fait cette personne. Et ce que tu soulignes, c'est l'importance de prêcher par l'exemple. C'est tellement, tellement important parce que parfois les gens copient nos propres comportements. Je m'accuse, je suis coupable – je m'occupe un peu de ma mère qui commence à souffrir de démence. Je dois donc prendre des blocs de congé. Le mercredi après-midi, je passe du temps avec elle, ce qui signifie que je dois travailler tard le mercredi soir pour rattraper le retard, et j'envoie des courriels. Si j'étais le moindrement futée, je commencerais mon message en disant au destinataire de ne pas répondre sur-le-champ. Heureusement, mon équipe me connaît et sait que je n'attends pas de réponse immédiate. Mais je devrais être plus explicite et dire que je ne fais que rattraper mon retard et que cette question peut attendre au lendemain ou au surlendemain. Il est très important de montrer l'exemple parce que si nous ne mettons pas de limites, les autres pensent qu'ils ne peuvent pas en mettre non plus. Il faut expliquer ouvertement notre réalité et comment on la gère. Je discutais récemment avec quelqu'un qui travaille pour moi et cette personne se plaignait du fait que l'un de ses employés la bombardait de questions avec la fonction de clavardage de Microsoft Teams. Toutes les dix minutes, une nouvelle question arrivait. Je lui ai demandé : « Dois-tu vraiment répondre? Tu as une certaine influence, non? Tu peux établir tes limites. » Il faut profiter de ces moments propices pour faire de l'éducation, parce que quand vous le faites, vous montrez à quelqu'un comment établir ses limites. D'accord, c'était...

Paule-Anny Pierre : Si tu permets, Yazmine, j'aimerais intervenir...

Yazmine Laroche : Oui, vas-y.

Paule-Anny Pierre : ... à propos du rôle des cadres, le rôle de direction important qu'ils jouent, en donnant l'exemple.

[La fenêtre de Paule-Anny remplit l'écran.]

Je pense que les messages qui sont véhiculés jouent aussi un rôle important. Et nous, les cadres supérieurs, nous avons un rôle à jouer en orientant le discours actuel, surtout en ce qui concerne la diversité. Jackie a nommé quelques exemples. Présentement, on se concentre pour rectifier des écarts et des iniquités dans certaines sphères de la fonction publique où la représentation n'est pas optimale. Et j'entends : « Paule-Anny, tu sais, je sens de la résistance. Certains ont l'impression d'être privés de leurs droits. » Et vous savez —on entend beaucoup parler du jeu à somme nulle. Si je nomme une femme, eh bien, c'est un poste de moins pour les hommes. Si je nomme un Autochtone, c'est un poste de moins pour un blanc. Il faut absolument faire en sorte que le discours tourne autour du mérite et que nous l'expliquions à ceux qui, pour une raison ou une autre, ont l'impression d'être privés de leurs droits et que nous travaillions avec eux pour parler de l'inclusion, pour parler du mérite et pour vraiment améliorer le discours. Donc, ça, c'est aussi un rôle que vous pouvez jouer directement dans la conversation. Ce n'est pas facile, comme Jackie l'a dit, et ça prend du courage. Mais, en travaillant tous dans le même sens, on peut améliorer le discours et aider à vraiment créer une culture d'inclusion beaucoup plus prédominante.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Jacqueline Rigg : Une petite chose, Yazmine. Fantastique, Paule-Anny. Tu as raison. Comme je le disais tout à l'heure, tu sais, ce n'est pas une question de favoritisme, la question n'est pas de poser un geste symbolique. Il m'est arrivé de discuter avec des cadres supérieurs appartenant à différentes catégories de PANDC ou qui font partie des groupes visés par l'équité en matière d'emploi et à qui sont offertes des possibilités. Ils ont l'impression que les autres pensent que le poste leur est offert pour autre chose que leurs compétences.

[Paule-Anny hoche la tête.]

Tu as parfaitement raison, c'est très difficile. Ce n'est pas : « Oh, cette personne a eu le poste en raison de son handicap. Non. Ou parce qu'elle est Noire, elle obtient le poste », et en tant que cadre, vous devez réaffirmer le message dans votre organisation : la personne a eu le poste parce qu'elle possède toutes les compétences voulues. Nous mettons en lumière, nous braquons les projecteurs sur tous ceux qu'on ne voyait peut‑être pas auparavant, mais nous n'accordons pas de faveurs.

[La fenêtre de Jacqueline remplit l'écran.]

Comme cadres, nous devons non seulement promouvoir l'inclusion, mais aussi dire aussi à cette personne : « Tu obtiens le poste parce que tu le mérites. Tu as une place à cette table parce que tu as les compétences, la formation, l'expérience. Tu mérites cette place. Tu ne l'obtiens pas parce que je dois cocher une case. » Mon dernier poste de direction était celui de vice-présidente des RH. Souvent, nous sommes tellement coincés dans la mentalité : « Oh, il faut que j'engage une autre femme. Oh, il faut que j'engage un autre ceci. » Et lorsque cette personne arrive, nous ne nous en rendons pas compte, mais notre comportement transparaît et l'autre se met à penser, bon... Vous devez lui dire : « Tu fais partie de l'équipe parce que tu es un membre important et que tu as les compétences dont j'ai besoin. » Comme dirigeants, nous avons ce pouvoir et c'est très important parce que c'est très envahissant et parfois, on le fait sans s'en rendre compte; il faut être vigilant.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : C'est une excellente intervention, merci. Cette discussion sur le mérite, je la trouve passionnante. C'est une question à laquelle je réfléchis depuis quelques années. Nous avons beaucoup mis l'accent sur le principe du mérite, et de nombreuses personnes utilisent ce principe un peu comme une excuse pour défendre le statu quo.

[Les participantes hochent la tête. La fenêtre de Yazmine remplit l'écran.]

Et selon moi, si nous pensons à nos niveaux de représentation, surtout dans les postes d'échelons supérieurs, je dois poser la question : est-ce qu'on est en train de dire que les groupes sous-représentés n'ont pas les compétences nécessaires? Parce que si le système du mérite fonctionne vraiment, notre système serait pleinement représentatif, parce que tout le monde a des compétences, et les personnes de talent et d'expérience devraient tout naturellement y trouver leur place. Et si ce n'est pas le cas, il faut se demander – ce n'est pas le principe du mérite, c'est l'application de ce principe. C'est très intéressant de vous voir toutes les trois dans ce groupe de discussion. Vous avez intégré la fonction publique à mi-chemin dans votre carrière ou vous n'êtes pas arrivées en tant que nouvelle recrue dans vos premières années sur le marché du travail.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Je serais curieuse de savoir ce que vous pensez de la façon dont nous faisons les descriptions de poste, de la façon dont on affiche les postes. J'aimerais beaucoup connaître votre point de vue. Est-ce que ça a été facile d'entrer dans la fonction publique? Jusqu'à quel point compliquons-nous les choses pour ceux qui veulent entrer dans la fonction publique? Paule-Anny, j'ai été frappée par ce que tu as dit sur la façon dont les gens ont dévalorisé ton expérience. Alors, je me demande, est-ce qu'il y a des conseils qu'on peut donner aux cadres aujourd'hui, par exemple voici certains points que vous devriez peut-être prendre en compte pour vraiment examiner – encore une fois, excluons-nous involontairement certaines personnes simplement par la façon dont nous présentons certains de nos documents lorsque nous recrutons ou que nous lançons un processus quelconque? Paule-Anny, veux-tu commenter?

Paule-Anny Pierre : Oui, c'est super intéressant parce que la question se pose aussi pour ceux qui ont passé toute leur carrière à la fonction publique, parce que plusieurs ont essayé et même à l'étape de la présélection organisationnelle.

[La fenêtre de Paule-Anny remplit l'écran.]

Nos collègues de la Commission de la fonction publique ont sorti l'audit dernièrement et on voit que le taux est à la baisse. On observe une baisse à certaines étapes clés et les groupes ne sont pas tous touchés de la même façon. Je discutais avec un collègue des résultats du groupe des Noirs aux examens, tests. Ils sont deux fois plus touchés que les autres. Et je me demandais si c'était parce que les Noirs ne peuvent pas réussir un examen.

[Elle rit.]

Alors, mon expérience personnelle a été particulière. Le DG qui m'a nommée EX, finalement, j'ai eu des nominations intérimaires et j'ai occupé des postes EC-08 pendant plusieurs années. Dans le cas de mon poste EX-01, il s'agissait d'un poste vacant et quelqu'un à dit à mon DG : « Paule-Anny est la personne qu'il te faut ». Il m'a intégrée dans son organisation dans les six mois. Il m'a demandé : « Mais où étais-tu? J'ai lancé un concours. Pourquoi n'as-tu pas présenté ta candidature? » Et j'ai dû lui dire, je lui ai répondu : « Eh bien, j'ai essayé, mais j'ai été écartée parce que je ne répondais pas à l'un de vos critères. » Je lui ai dit lequel et il m'a répondu : « Je n'arrive pas à le croire. »

[Paule-Anny rit.]

Il a dit : « Tu as manifestement l'expérience et les compétences. » Je pense qu'on doit faire un effort vraiment sérieux parce qu'il y a des problèmes dans nos avis. Il y a des problèmes dans la façon dont on aborde le recrutement.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Si nous cherchons véritablement et honnêtement à recruter en fonction des compétences, des habiletés, du talent et que c'est vraiment ce que nous recherchons pour un poste en particulier, alors nommons-le ainsi, cessons les manigances et arrêtons d'afficher des critères qui, nous le savons, s'adressent aux – j'aime utiliser le mot « aux initiés ».

[Jacqueline rit. Valerie et Yazmine hochent la tête.]

Et c'est dommage parce que je dis aux personnes avec qui je fais du mentorat, si tu poses ta candidature, il faut que tu me montres ta lettre. Je veux voir ton CV parce que tu auras besoin d'aide si tu veux que ta candidature soit retenue. Je ne devrais pas avoir à faire ça. Nous ne devrions pas avoir à faire ça, non? Alors, j'invite les collègues à donner leur avis sur ce point, parce que selon moi, c'est un problème. La bonne nouvelle, c'est qu'en tant que cadres, nous avons le pouvoir de changer les choses et en faisant un examen de conscience dans nos organisations – pour avoir le courage qu'exige cette conversation, collaborons avec nos collègues des RH et penchons-nous avec sérieux et honnêteté sur la façon dont nous abordons ces processus. On touche une corde bien sensible.

Valerie Gideon : Si ça ne vous fait rien, j'ai passé beaucoup de temps – je devrais parler un petit peu plus en français. J'ai passé beaucoup de temps dans les dernières années à effectuer des processus directement qui ont été vraiment adaptés pour essayer de recruter des employés autochtones à l'extérieur de la fonction publique.

[La fenêtre de Valerie remplit l'écran.]

On a aussi lancé un processus pour créer des bassins au sein d'un de nos secteurs et on a adopté une approche vraiment différente. Ce sont essentiellement des employés autochtones qui ont rédigé les critères et l'avis. Le processus a été ouvert à tout le monde, mais on a évalué les candidats autochtones en premier. On a beaucoup mieux réussi à nommer des gens ainsi par comparaison avec les processus habituels qui avaient été lancés précédemment. Mais ce que je veux mentionner, c'est qu'il faut être réaliste au sujet de la capacité de nos gestionnaires de tous les échelons de lancer des processus de recrutement innovateurs. Ils n'ont pas le temps. Donc, c'est vraiment important d'avoir des processus coordonnés au niveau des ministères, avec plusieurs cadres qui travaillent ensemble. Puis, c'est très important d'innover au niveau des ressources humaines parce que je vois encore beaucoup d'approches très conservatrices de la part des équipes de ressources humaines. Ce n'est pas pour critiquer, mais on n'avance pas aussi rapidement dans ce domaine-là. Il faut aussi avoir la capacité pour le faire. Je sais que les gens donnaient des conseils sans des ressources additionnelles, mais personnellement, je pense qu'il faut qu'on investisse des ressources additionnelles, au moins des gens, pour faire un peu plus de travail parce qu'il y a beaucoup à faire, et ce n'est pas facile pour les gens qui font ce travail et s'acquittent de ces responsabilités en ce moment. Donc, je pense qu'à un moment donné, il faut consacrer des efforts dédiés pour, à tout le moins, lancer de nouveaux processus, les définir et tout ça, et aussi aller chercher les candidats externes parce qu'à la fonction publique, il y a beaucoup de dotation horizontale.

[Paule-Anny hoche la tête.]

On intègre des gens qu'on connaît, on nomme des gens d'un même échelon... On vole des talents tout le temps.

[Paule-Anny hoche la tête et sourit.]

C'est comme, oh là là! Je vois des cadres supérieurs autochtones, ils pourraient probablement recevoir sept offres en une seule journée.

[Les autres participantes rient.]

Et ce n'est pas de cette façon que nous allons travailler. Oui, votre ministère va peut-être y gagner, mais l'autre ministère sera perdant. Nous devons mener nos activités de sensibilisation et de recrutement différemment, nouer de véritables partenariats systématiques avec les universités et les autres organisations pour y arriver parce que ceux pour qui ça n'a pas fonctionné au bout d'un processus de dotation collective externe de treize mois et que ça n'a pas marché parce qu'ils ont été exclus, parce qu'il manquait un mot dans leur CV ou peu importe. Ils ne vont pas tenter leur chance à nouveau. Ils sont passés à autre chose. Nos processus de recrutement externes n'ont pas très bonne réputation. Nous devons l'admettre et nous devons travailler ensemble et nous concerter parce que ça n'a pas de sens que chacun le fasse séparément. Ça ne fonctionnera pas.

Jacqueline Rigg : Bien, nos chiffres le montrent. Ils nous montrent que la proportion des employés externes que nous embauchons dans la fonction publique est très faible.

[La fenêtre de Jacqueline remplit l'écran.]

Et je vais vous dire une chose, j'ai travaillé pendant vingt ans dans le secteur privé, j'occupais un poste d'échelon supérieur chez Bell Canada, et si je n'avais pas eu quelqu'un pour me dire « voici ce que tu dois faire » lorsque j'ai voulu intégrer la fonction publique, je n'aurais jamais réussi. Je ne comprenais pas ce qu'était la combinaison secrète pour entrer et les gens du secteur privé l'ignorent tout simplement. J'ai passé de nombreuses entrevues. Je croyais savoir comment faire pour réussir une entrevue, mais pas dans le secteur public. Je suis contente de pouvoir dire que la Commission y travaille. J'en ai fait partie, tout comme Paule-Anny. Le MDN a lancé un projet pilote visant à changer complètement notre façon de recruter. Nous l'avons axé davantage sur l'analyse psychologique, les traits de personnalité, les compétences en leadership et non sur la capacité à s'y retrouver dans la méthode de recrutement qu'emploie la fonction publique parce que ça peut fonctionner à l'interne. Je ne dis pas qu'il faut jeter le bébé avec l'eau du bain, mais notre méthode ne fonctionne pas avec les candidats externes, tu as tout à fait raison. Nous déshabillons Pierre pour habiller Paul. Nous nous contentons de prendre ces cadres et ils ne savent pas quoi faire parce que nous n'embauchons pas assez de nouveaux employés de l'extérieur. Je pense donc que nous devons changer nos pratiques, et c'est ce dont je parle, c'est aussi ce qu'on veut dire par avoir des règles du jeu équitables. Comment recrutez-vous? Nous recherchons maintenant des gens qui ont la culture que l'on recherche, les comportements que l'on recherche. Nous avons tous beaucoup entendu parler du leadership fondé sur le caractère. C'est important. C'est ce que nous recherchons lorsqu'il est question de bâtir le leadership de demain. Nous ne recherchons pas celui ou celle qui peut nous réciter le plan opérationnel ou les priorités d'un ministère; nous recherchons quelqu'un qui a des compétences en leadership, qui peut diriger les autres avec empathie, qui possède toutes ces autres belles qualités dont nous avons besoin et le diplôme à l'appui. Voilà pourquoi je trouve que c'est vraiment important.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : Ce sont tous de très bons arguments. Et je rappelle que le public est invité à poser des questions. Il nous reste une quinzaine de minutes avec nos invitées et j'aimerais beaucoup répondre à quelques questions du public. En voici une. C'est à propos d'un enjeu qui revient souvent, surtout dans le contexte du recrutement externe. Qu'en est-il de l'accès à la formation linguistique?

[Les autres participantes hochent la tête.]

Comment faire en sorte que ça ne devienne pas un obstacle supplémentaire? Nous en entendons parler dans le contexte du recrutement externe, mais on en entend aussi beaucoup parler dans le contexte des candidats dont la langue maternelle n'est ni le français ni l'anglais. Nous entendons certainement nos collègues autochtones le dire. Alors, peut-on parler un peu de la langue? Est-ce que c'est aussi un obstacle? Qui aimerait répondre à cette question?

Valerie Gideon : Je pourrais peut-être répondre en commençant par les Autochtones; c'est un obstacle, absolument. Mais nous pouvons avoir recours à la dotation non impérative; je l'ai fait pour un poste de cadre.

[La fenêtre de Valerie remplit l'écran.]

Je l'ai fait souvent, surtout dans les dernières années. Et je trouve que c'est difficile – parce que c'est difficile pour les candidats; ils commencent à faire leur travail et ensuite, ils doivent quitter leur poste pendant une assez longue période. Il y a beaucoup de pression ici. Je pense qu'une approche innovatrice serait de recruter des candidats externes qui ne maîtrisent pas nécessairement les langues officielles, de les nommer de manière conditionnelle en disant « Oui, vous avez vraiment tout le potentiel, il vous manque la langue », les envoyer tout de suite en formation linguistique. On pourvoit ensuite le poste de façon intérimaire avec un autre candidat, ce qui lui offre une affectation ou une occasion de perfectionnement professionnel. Sachant que c'est seulement pour une période intérimaire, on peut vraiment investir dans le candidat. Après ça, ils peuvent rentrer dans leur poste. Je trouve que ça pourrait vraiment fonctionner, mais pas nécessairement pour tout le monde. Il faut créer des bassins de candidats que l'on veut recruter au sein de la fonction publique et faire ça encore une fois de façon systématique parce que de le faire gestionnaire par gestionnaire, individu par individu, c'est très difficile. Si on procédait ainsi, ça créerait un réseau permettant aux candidats d'aller en formation linguistique ensemble, de se rencontrer, de discuter des enjeux, de créer comme une communauté comme on fait avec d'autres programmes de développement en leadership.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Il faudrait vraiment penser à ça parce que c'est très important. Sinon, ils se sentent isolés souvent et c'est beaucoup plus difficile pour eux de réussir. Donc, il faut créer un environnement où ils n'auront pas l'impression de perdre comme une ou deux années de leur carrière en formation linguistique. On leur dit : « on va aussi vous offrir d'autres activités de perfectionnement professionnel, on va vous créer un réseau, on va faire d'autres choses en même temps, on va investir en vous et après ça, vous allez revenir et vous allez réussir ».

Paule-Anny Pierre : Moi, rapidement, je suis contente que Valerie positionne le problème de la barrière linguistique au niveau de l'accès à la formation parce qu'on entend de certaines personnes que le véritable obstacle, c'est la langue elle-même. Je pense qu'il faut faire attention. On ne veut pas se priver de personnes qui possèdent le talent, les compétences recherchés – on veut avoir accès à ces personnes, mais on sait que le bilinguisme a de la valeur dans la fonction publique et nous devons faire tout en notre pouvoir pour y donner accès, et que ce soit fait convenablement. Je pense que l'approche proposée par Valerie mérite d'être explorée.

Jacqueline Rigg : Mais certaines choses doivent changer parce que la langue est un énorme obstacle et ce n'est pas souhaitable. Par exemple, nous avons des outils à notre disposition – certains postes sont désignés anglais essentiel – c'est parfois ainsi qu'on intègre les nouveaux – ou français essentiel. Mais encore, si la personne intègre la fonction publique de cette façon, c'est très bien. Ensuite, cette personne nous dit : « Je souhaite suivre une formation en langue seconde. » Et que lui répondons-nous? « Ton poste est anglais essentiel, tu ne peux pas suivre de formation en langue seconde. » Nous pouvons changer cette règle. Elle est ridicule. Lorsque j'ai intégré la fonction publique, mon poste était désigné anglais essentiel. Mais avant d'être embauchée, j'ai mentionné que je souhaitais suivre une formation en langue seconde. Et ils ont accepté. J'ai eu de la chance, c'était dans un organisme distinct. Mais comment pouvons-nous le faire? Nous vous embauchons dans un poste anglais essentiel. Vous levez la main pour suivre un cours de français et nous vous répondons : « Non, c'est impossible. » Nous devons lever cet obstacle immédiatement. C'est très important. C'est très frustrant quand une telle situation se produit.

Yazmine Laroche : Je trouve encourageant de vous entendre toutes dire qu'il y a des moyens d'y arriver et Valerie nous parle d'une option très prometteuse. Encore une fois, ça nous montre une certaine mentalité; nous sommes tous très occupés et nous voulons des solutions simples. Parfois, nous devons nous obliger à regarder les choses sous un autre angle si nous voulons obtenir de meilleurs résultats. Je commence à recevoir des questions très intéressantes du public et je vais vous les lire. En voilà une : quels devraient être les indicateurs de progrès? Les résultats « quantifiables » c'est bien beau, mais l'enjeu ne repose pas que sur des réponses statistiques. Alors, comment savoir que nous faisons de véritables progrès?

Paule-Anny Pierre : Ça, c'est la mesure, ça vient me chercher.

[Paule-Anny et Yazmine rient.]

Yazmine Laroche : Oui, bien sûr. Paule-Anny Pierre est vérificatrice, elle aime mesurer les choses.

Paule-Anny Pierre : J'ai eu franchement le privilège d'avoir une belle carrière avant d'entrer dans la fonction publique dans le domaine de l'évaluation de programmes; la gestion axée sur les résultats aide justement les organisations et les hauts dirigeants à établir des mesures... La première étape consiste à définir ce qu'est la réussite. Il nous faut donc, en tant que fonction publique, mais aussi au sein de notre propre organisation, établir ce à quoi ressemble la réussite. Ce travail doit être fait avec vos employés. Nous avons parlé d'inclusion. Nous avons parlé aujourd'hui, chacune de nous, de la façon dont nous voyons l'inclusion. Mais cette définition trouve-t-elle écho chez vos employés? Ils peuvent aussi vous dire ce qui fait qu'ils se sentent inclus ou exclus. Il y a là certains indicateurs utiles. Le Centre est en train de créer des modèles sur la diversité et l'inclusion au Conseil du Trésor. Je fais une petite annonce ici. Nous sommes en train de mettre au point un modèle de maturité, mais vous n'avez pas à attendre que nous ayons terminé. Vous pouvez examiner les indicateurs clés de votre SAFF. Bien entendu, vous regardez le niveau de harcèlement, de discrimination – cette année, il y avait une question sur le racisme. La discussion doit se faire au sein de votre organisation; il ne s'agit pas de vous entendre sur 20 indicateurs, mais plutôt de vous pencher sur cinq indicateurs concrets et mesurables sur lesquels vous voulez travailler dans votre organisation. Et faisons régulièrement le point pour savoir si nous sommes sur la bonne voie. Parlons de ce qu'il faut remplacer – j'aimerais dire un dernier mot sur la responsabilisation.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

On a une responsabilité collective, mais en tant que cadre, on a aussi une responsabilité individuelle par rapport à ce que nous devons mettre en place. C'est à nous qu'il incombe d'apporter les changements nécessaires et aussi en tant qu'équipe de gestion, de s'entendre pour dire que nous devons faire avancer les choses, faire en sorte d'obtenir des résultats, faire preuve de transparence et discuter de la question avec nos employés. Si nous échouons, nous ne faisons pas de progrès. Pourquoi? Comment améliorer les choses? Mettons l'argent et les ressources là où il le faut.

Yazmine Laroche : C'est super, Paule-Anny. Voici une autre question que je veux vraiment poser à nos invitées : je fais du mentorat auprès d'une immigrante des Caraïbes.

[Jacqueline sourit.]

Elle a obtenu sa maîtrise en économie dans une université européenne et elle a travaillé dans la fonction publique d'un autre pays. Que lui recommanderiez-vous si elle souhaitait travailler pour le gouvernement du Canada? Elle ne peut pas se permettre d'attendre les treize mois que dure habituellement un processus. Y a-t-il des possibilités de recrutement pour quelqu'un comme elle? Qui voudrait répondre à cette question?

Jacqueline Rigg : Je veux bien essayer. Les Caraïbes, la Jamaïque.

[Jacqueline lève la main. Sa fenêtre remplit l'écran.]

Allons-y. C'est dommage que la question se pose, n'est-ce pas? C'est la première chose que j'ai à dire. C'est triste de constater que quelqu'un qui a fait des études supérieures, qui a une maîtrise en économie, qui serait probablement un atout précieux pour la fonction publique ne sache même pas comment faire pour y entrer. On revient un peu à ce que je disais tout à l'heure, il faut que nous changions nos processus. Pourquoi est-ce si difficile pour quelqu'un comme elle de poser sa candidature à un poste dans la fonction publique? Pour ma part, un peu plus et je n'essayais même pas parce que je me disais : « Oh là là. Il paraît que ça prend une éternité. » Finalement, je l'ai fait et ça a marché. Mais voilà le problème. Cette personne devrait présenter sa candidature. C'est le genre de personne que nous voulons recruter. Elle représente la diversité que nous souhaitons dans la fonction publique. La question est de savoir pourquoi elle craint déjà le processus. Pourquoi la personne, la fonctionnaire à qui elle s'adresse, craint-elle de devoir lui dire : « Tu vas devoir suivre un long processus et ça pourrait prendre huit à douze mois, ou douze à quinze mois. » Alors, je pense qu'il faut l'encourager à poser sa candidature, et l'autre réponse vient de l'intérieur. Nous devons trouver le moyen de rendre ce processus beaucoup plus viable, beaucoup plus réaliste. Lorsque j'ai intégré la fonction publique, j'ai attendu des mois, des mois et des mois avant de finalement avoir une réponse positive. Je travaillais, j'avais déjà un emploi. Alors, je pouvais me permettre d'attendre. Mais ce n'est pas comme ça que nous allons attirer les meilleurs candidats. Parce qu'ils ne font que présenter leur candidature. J'étais directrice des RH à l'ASFC avant d'arriver à l'APEX. Et souvent, lorsque nous étions finalement prêts à offrir un poste au candidat, il n'était plus disponible. Il avait trouvé un autre emploi et nous venions de passer à côté d'un excellent employé. La réponse est donc : « Oui, nous voulons cette personne. » Voyons la fonction publique et nos processus de recrutement avec notre regard de leader. Comment accélérer les processus? Comment activer les processus? J'ai pu constater que certains responsables des RH exécutent les processus rapidement, certains font les choses différemment. Soyons ouverts à cette façon de faire. Le mérite reste important, mais on n'a pas à prendre de longs détours. Je crois qu'il faut encourager cette personne à poser sa candidature et trouver le moyen de l'intégrer.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Yazmine Laroche : C'est super. Merci, Jackie. Le temps passe et je me demandais si nos merveilleuses invitées ne pourraient pas y aller d'un dernier commentaire. J'aimerais savoir quelle serait la chose, quel serait le conseil que vous donneriez aux cadres qui nous écoutent? Vous avez fait des interventions intéressantes. Mais qu'aimeriez-vous dire en terminant à notre public? Valerie, commençons par toi.

Valerie Gideon : J'invite simplement chacun à rester motivé, optimiste, à adopter une attitude positive.

[La fenêtre de Valerie remplit l'écran.]

Vous savez, j'ai constaté énormément de changements bien que lorsque j'ai commencé, j'ai vécu une expérience positive, j'ai été bien accueillie. J'ai aussi été témoin de beaucoup d'autres choses, même si je n'étais pas personnellement concernée. J'ai constaté énormément de changements, ne serait-ce que dans les trois dernières années. Je n'en reviens pas des conversations courageuses qui se déroulent actuellement dans la fonction publique et à tous les échelons, bien sûr, pas seulement parmi les cadres ou les sous‑ministres. Les employés abordent la question du racisme et de la discrimination. Ce n'est pas qu'une question dans le sondage. Il ne s'agit plus simplement de relations de travail. Il s'agit d'un enjeu auquel les gens s'intéressent beaucoup et dont ils se sentent responsables. Soyons optimistes. Par ailleurs, vous n'avez pas à tout porter sur vos épaules. Au contraire!

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent. Elles rient.]

Vous travaillez dans une fonction publique qui compte des milliers de cadres. Nous ne gérons pas un restaurant qui porte notre nom. Si c'était le cas, vous auriez très peu de marge de manœuvre. Mais notre situation est tout autre, nous travaillons dans un grand système. Alors, collaborez avec vos collègues, mettez en place un système d'entraide, provoquez des changements, ayez du plaisir.

Jacqueline Rigg : C'était excellent. Je crois bien que tu as déjà dit tout ce que je pensais. C'est fantastique. J'ajouterais soyez indulgents et soyez justes.

[La fenêtre de Jacqueline remplit l'écran.]

Soyez indulgent envers vous-même dans le sens où vous ne pouvez pas tout faire, comme vient de le dire Valerie. Vous ne pouvez pas tout faire. Soyez indulgent, et faites de votre mieux. Faites tout votre possible, mais soyez bienveillant envers vous-même et juste envers les autres. Posez-vous la question : comment est-ce que je dirige mon équipe? Suis-je juste? Et vous savez quoi? Voilà ce qu'est un leader véritablement honnête, empathique et bienveillant. Et c'est ce que les gens recherchent. Et si vous respectez ces principes, vous n'en reviendrez pas. Tout ce qui fait obstacle à l'inclusion disparaîtra, parce que si vous êtes juste, les autres pourront dire : « Jacqueline est peut-être comme ceci et comme cela, mais elle est juste. » C'est ce que l'on recherche. Les autres n'ont pas envie de dire : « Ils traitent ce groupe comme ceci et les choses vont comme cela. » Soyez un leader juste. Soyez direct, honnête, indulgent et juste avec les membres de votre équipe. Soyez cohérent.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Vous vous mériterez leur respect et ce sera le début d'une culture inclusive dans votre équipe parce que vos employés sauront que c'est l'équité qui prévaut et rien d'autre.

Paule-Anny Pierre : Je vais répéter certains commentaires et j'ajouterais que je sais que certains d'entre vous ont essayé et ont été entendus, car il y a eu des faux pas, et certains se sont fait reprocher le langage qu'ils ont utilisé. Je souhaite vous encourager. Si ça vient du cœur et que vous êtes honnêtes et sincères, continuez, mais demandez l'aide de vos collègues, demandez aussi l'aide des employés qui peuvent vous apporter leur soutien parce que nous sommes tous dans le même bateau. Mais je vous encourage parce que oui, je sais que plusieurs d'entre vous ont commencé des conversations courageuses, et il faut continuer parce qu'on n'a pas fini.

[Paule-Anny sourit. Les fenêtres des autres participantes réapparaissent.]

Il ne faut pas lâcher maintenant. Alors, courage! Et organisons une autre discussion bientôt parce que je sais qu'il y a d'autres questions.

Jacqueline Rigg : J'aimerais ajouter une dernière chose, Yazmine.

Yazmine Laroche : Vas-y, Jackie.

Jacqueline Rigg : Une dernière chose. Le pouvoir individuel, c'est très bien, et le pouvoir des cadres aussi. J'ai énormément de respect pour les cadres de la fonction publique.

[La fenêtre de Jacqueline remplit l'écran.]

Vous êtes en mesure d'accomplir tellement de choses, et vous pouvez donner l'égalité des chances à tout le monde. Accueillez cette chance que vous avez et prenez conscience du fait que cette égalité des chances devrait s'adresser à tous. Si vous le faites, vous allez vraiment constater toute la joie, tout le bonheur et toute la satisfaction qu'il y aura dans votre équipe. Prenez conscience de tout le pouvoir et de la valeur de l'égalité des chances pour tout le monde. Vous vous sentirez mieux, votre équipe s'épanouira et il n'y aura plus de limites aux réalisations.

[Les fenêtres des autres participantes réapparaissent. Elles sourient.]

Yazmine Laroche : Bon, moi, je n'ai rien à ajouter. Je suis bouleversée. Je suis inspirée. Je me sens tellement motivée par cette excellente discussion. La sincérité et la sagesse des femmes de ce groupe me vont droit au cœur, toute votre expérience et tout ce dont vous faites part aux cadres ici présents. C'est d'une très grande richesse. Au nom de tous les participants, je vous dis merci. Nous venons de vivre une classe de maître sur les différentes dimensions de la fonction publique inclusive que nous souhaitons créer. Vous nous avez donné des conseils pratiques. Vous avez démystifié certains enjeux. Vous nous avez encouragés. Vous nous avez donné de l'espoir. Et quoi de mieux qu'un message d'espoir pour clore la semaine? Encore une fois, merci du fond du cœur aux merveilleuses femmes de notre groupe de discussion : merci, merci, merci infiniment. Merci à l'École d'avoir organisé cette séance. Je suis impatiente de poursuivre la conversation.

[L'adresse du site Web s'affiche dans le coin inférieur gauche de l'écran sur une barre violette : canada.ca/school-ecole]

Et n'oubliez pas, vous avez le pouvoir. Vous avez une occasion en or de transformer la fonction publique; allez-y. Il n'y a pas de meilleur moment que maintenant. Merci à vous tous et toutes.

Jacqueline Rigg : Merci, Madame la sous-ministre.

[Les participantes saluent et sourient. L'appel Zoom s'estompe. Le logo blanc animé de l'École de la fonction publique du Canada s'affiche sur un fond violet. Des pages se tournent et le ferment comme un livre. Une feuille d'érable s'affiche au milieu du livre, qui ressemble aussi à un drapeau, avec des lignes courbes en dessous. Le logo du gouvernement du Canada s'affiche. C'est le mot « Canada » avec un petit drapeau canadien qui s'agite au-dessus du dernier « a ». L'écran s'estompe et devient noir.]


Date de modification :