Pratiques exemplaires pour accélérer les processus de dotation (FON1-V56)

Transcription : Pratiques exemplaires pour accélérer les processus de dotation

[00:00:01 Le logo CSPS apparaît à l'écran.]

[00:00:05 L'écran s'estompe sur Jean-Mychel Gay.]

Jean-Mychel Gay (Gestionnaire du soutien en dotation à la Commission de la fonction publique) : Bonjour et bienvenue à tous. Je m'appelle Jean-Mychel Gay. Puis, je suis gestionnaire du soutien en dotation à la Commission de la fonction publique du Canada. Je vais être votre hôte pour la séance préenregistrée. Et avant de poursuivre, j'aimerais souligner que je suis aujourd'hui à Gatineau, au Québec, sur le territoire traditionnel du peuple algonquin Anishinabeg. Certains d'entre vous me regardent aujourd'hui depuis différentes régions du pays et travaillez sur un autre territoire traditionnel autochtone. Donc, je vous encourage à prendre un moment pour le reconnaitre et y réfléchir et à chercher à comprendre également la longue histoire de ce territoire.

Le temps nécessaire pour dater des postes dans la fonction publique a toujours été un sujet d'actualité et on en a tous fait l'expérience. Long processus sur un temps imprévu, pression pour combler les postes rapidement tout en garantissant l'équité, la transparence et le mérite. La séance d'aujourd'hui vise à relever ce défi de front en partageant des moyens pratiques et efficaces de réduire les délais de dotation. Il ne s'agit pas de simples idées théoriques, mais des stratégies concrètes que des organisations comme la vôtre peuvent appliquer pour améliorer concrètement les délais de recrutement. On sait qu'une dotation plus rapide ne se limite pas nécessairement des embauches plus rapides. Elle se traduit aussi par des effectifs plus performants, une meilleure prestation de services et plus de temps à consacrer aux tâches les plus importantes. On espère que vous quitterez la session d'aujourd'hui, inspirés et équipés d'idées concrètes à appliquer dans votre propre organisation. Sur ce, commençons. Joignez-vous à moi pour souhaiter la bienvenue à nos conférenciers, également de la Commission de la fonction publique.

[00:01:40 Simon Lachaine apparaît à l'écran.]

On accueille d'abord, Simon Lachaine, qui est conseiller en soutien de dotation. Simon travaille en étroite collaboration avec les ministères et organismes pour trouver des solutions pratiques aux défis de dotation. Il possède une connaissance approfondie des réalités des gestionnaires d'embauche dans la fonction publique. Simon est accompagné de Marie-Claude Jacques, également conseillère en soutien de dotation à la Commission de la fonction publique.

[00:01:55 Marie-Claude Jacques apparaît à l'écran.]

Tout comme Simon, Marie-Claude possède une vaste expérience en matière de soutien aux organisations pour améliorer la stratégie de dotation et gérer des situations complexes. Ensemble, Simon et Marie-Claude vont nous présenter des approches simples et efficaces qui peuvent vous aider à réduire les délais et à améliorer l'efficacité globale de vos processus de dotation. Donc, à vous, Simon et Marie-Claude.

Marie-Claude Jacques (Conseillère en soutien de dotation à la Commission de la fonction publique) : Merci pour cette introduction, Jean-Mychel. Alors, sans plus tarder, débutons avec un aperçu de la séance d'information d'aujourd'hui.

[00:02:25 Une diapositive intitulée « Aperçu » affiche le texte suivant :

« Préface – Un processus de dotation efficace et efficient constitue la pierre angulaire d'une bonne gestion des ressources humaines et permet aux organisations d'embaucher les candidats les plus compétents et les plus aptes à occuper le poste à doter. »

« Objectif – Cette présentation décrit les obstacles à la réduction de la période nécessaire pour embaucher de nouveaux talents, et examine des pratiques exemplaires que les organisations peuvent mettre en œuvre pour simplifier les processus de dotation. »]

Nous sommes bien conscients que la durée des processus de dotation n'est pas un concept nouveau dans la fonction publique. Par contre, celle-ci continue de poser des défis importants aux organisations dans leur processus d'embauche. Bien que cette mesure serve d'indicateur de l'efficacité d'un système de dotation, la durée du processus est un concept complexe et difficile à maîtriser. La séance d'aujourd'hui a donc pour objectif de mieux faire connaître la durée du processus de dotation tout en proposant des solutions pratiques et efficaces qui visent à simplifier le processus de dotation. Ceci dit, nous savons que de nombreuses organisations doivent actuellement composer avec des restrictions budgétaires qui pourraient limiter leur capacité de dotation au cours des prochains mois. Alors, pourquoi la durée du processus de dotation prend-elle de l'importance maintenant? À la prochaine diapositive.

[00:03:20 Une diapositive intitulée « Renseignements généraux » présente le texte suivant :

« Lettre de mandat – La réduction du « délai requis pour embaucher de nouveaux fonctionnaires » était l'un des objectifs énoncés dans la lettre de mandat de 2021 du premier ministre à la président du Conseil du Trésor. »

« Contexte actuel – Même dans le contexte actuel de restrictions budgétaires, il y a des avantages à explorer des solutions efficaces qui permettront d'éviter les retards dans le processus de dotation et qui aideront à recruter et à maintenir en poste les talents dans la fonction publique. »

« Tendance à la hausse – Malgré les efforts déployés par la Commission de la fonction publique (CPF) pour simplifier la dotation conformément à la Nouvelle orientation en dotation, nous avons observé une augmentation de la durée du processus de dotation (DPD) au fil des ans. »]

Parlons maintenant, premièrement, de la durée du processus de dotation. Ça fait partie d'un engagement pris en réponse à la lettre de mandat que le Premier ministre a adressée à la présidente du Conseil du Trésor en 2021 et dans laquelle il réitère que la réduction de la durée du processus de dotation constitue une priorité pour l'ensemble de la fonction publique. Aussi, même en période de restriction, la dotation continue. Il est donc important, d'autant plus important de ne pas perdre des talents. C'est aussi le moment d'examiner vos processus et vos pratiques afin de trouver de nouvelles façons de recruter rapidement. Ceci dit, malgré les efforts déployés par la CFP pour simplifier la dotation lors de la révision de notre cadre stratégique, soit la nouvelle orientation en dotation, nous avons observé qu'il y avait une augmentation de la durée du processus de dotation au fil des ans.

[00:04:21 Une diapositive intitulée « Comprendre la durée du processus de dotation (DPD) » présente le texte suivant :

« Calcul – La DPD est mesuré à partir de la date d'ouverture de l'annonce jusqu'à la date de la première notification (pour les nominations internes) ou de la première embauche externe (pour les nominations externes). Certains mesures de dotation efficaces ne sont pas prises en compte dans le calcul du DPD (Annexe A). Par conséquent, des mesures de dotation plus rapides ne se traduisent pas nécessairement par une réduction de la DPD médiane. »

« Limitation – Notre capacité à déterminer ce qui prolonge la DPD est limitée, car chaque processus comporte des facteurs uniques. Les systèmes de dotation actuels ne permettent pas de saisir les données relatives à la durée de chaque étape du processus d'embauche. »

« Causes – Les retards de dotation sont entre autres attribuables au processus d'enquête de sécurité, aux exigences liées à la rapidité du traitement de la paye, au temps nécessaire pour mener les évaluations de langue seconde (ELS), ainsi qu'à la capacité des gestionnaires à gérer leur charge de travail en général. »

« Finalement, le facteur qui influence le plus la DPD est la capacité des gestionnaires à prioriser le processus d'embauche et consacrer suffisamment de temps à sa préparation. »]

Il est important de noter que la durée des processus de dotation est calculée en fonction de la médiane. Je vais faire une petite parenthèse ici pour vous rafraîchir la mémoire. La médiane, c'est la mesure de la tendance centrale qui indique le centre de la série de données. Elle correspond donc à la valeur qui sépare une distribution ordonnée en deux groupes contenant le même nombre de données. La durée médiane d'un processus de dotation externe est actuellement de 214 jours civils, alors que l'objectif est de 167 jours. Pour le processus de dotation interne, elle est actuellement à 210 jours civils, alors que l'objectif est de 158 jours.

Dans la prochaine diapo, maintenant, nous allons défricher ensemble la durée du processus de dotation. Juste la diapo d'avant, s'il vous plaît. Avant. Merci. Donc, la durée du processus de dotation. Celle-ci est mesurée à partir de la date d'ouverture de l'annonce jusqu'à la date de la première notification ou embauche. Il s'agit essentiellement de la durée du processus du point de vue du candidat, c'est-à-dire à partir du moment où; la personne présente sa candidature. Il est important aussi de se rappeler que certaines mesures de dotation efficaces ne sont pas prises en compte dans le calcul de la durée du processus de dotation, ce qui signifie qu'un processus de dotation plus rapide ne se traduit pas nécessairement par une réduction de la durée médiane du processus de dotation. Aussi, il faut savoir que les données dont dispose la CFP sont limitées. Par exemple, on ne peut pas mesurer les processus de dotation menés par d'autres sites comme VidCruiter. Nos systèmes de dotation présentent également des limites. Par exemple, le système de ressourcement de la fonction publique, que nous appelons communément SRFP, ne saisit pas la durée de chaque étape d'un processus de dotation ni le lieu à partir duquel le processus a été mené, par opposition au lieu réel des postes dotés.

De plus, le SRFP ne tient pas compte des procédures et des exigences propres à l'organisation qui pourraient avoir une incidence sur la durée du processus de dotation. Comme les processus de demande d'autorisation de sécurité propres à l'organisation ou d'autres processus internes d'approbation et de gestion des ressources humaines. Dans le passé, la CFP a effectué des analyses pour dégager des tendances en fonction de divers facteurs comme la classification des postes et leur remplacement, mais ces analyses n'ont malheureusement pas permis de faire ressortir de nouvelles informations ou tendances. Nous savons que divers facteurs peuvent allonger la durée du processus de dotation. Par exemple, les retards dus au processus de demande d'autorisation de sécurité, les exigences liées à la rapidité de traitement de la paie, les évaluations de langue seconde et les diverses priorités concurrentes avec lesquelles les gestionnaires doivent composer dans le cadre de leurs responsabilités quotidiennes. Ceci dit, le facteur qui a le plus, la plus grande incidence sur la durée du processus de dotation est la capacité des gestionnaires à accorder la priorité à l'embauche. Je cède maintenant la parole Simon.

[00:07:50 Une diapositive intitulée « DPD externe : Où; en sommes-nous aujourd'hui -> 214 jours » présente un diagramme illustrant un exemple d'échéancier fondé sur la durée médiane actuelle d'un processus de dotation externe :

• Planification – 50 jours
• Examen des droits de priorité – 14 jours
• Annonce – 19 jours
• Présélection – 35 jours
• Évaluation – 40 jours
• Évaluation de langue seconde – 40 jours
• Sécurité et conditions d'emploi – 55 jours
• Sélection et nomination – 10 jours
• Rapidement du traitement de la paye – 15 jours.

Le texte sous le diagramme précise : « Bien que certaines exigences soient établies par la CFP et l'employeur, les organisations d'embauche sont les principales responsables des activités à mener pour franchir chaque étape de tous les processus de dotation. Des renseignements supplémentaires sont fournis à l'annexe B. »]

Simon Lachaine (Conseiller en soutien de dotation à la Commission de la fonction publique) : Excellent, merci. Donc, la prochaine diapo, s'il vous plaît. Donc, où; en sommes-nous aujourd'hui exactement en ce qui concerne la durée des processus de dotation, etcétéra? Ce que vous voyez sur cette diapositive-là, c'est un diagramme qui est une représentation visuelle de l'approche traditionnelle qui est habituellement employée pour mener à bien des processus de dotation. Cette approche-là se caractérise vraiment par une séquence linéaire et moins efficace des étapes d'évaluation. Donc, en gros, les étapes des processus se font les unes après les autres et il n'y a aucune superposition des états. Si on veut réduire la durée médiane du processus de dotation, on doit essayer de s'éloigner de cette approche séquentielle et progressive dans le but de réaliser des gains d'efficacité. Nous savons que chaque processus est différent, qui comporte un certain nombre de facteurs uniques, entre autres, par exemple le nombre de candidats qui ont postulé à notre processus, les exigences en matière d'évaluation des compétences linguistiques, le nombre de qualifications qui ont été établies, etcétéra.

On sait également que les processus de dotation collective, même s'ils ont tendance à être un petit peu plus longs, permettent d'utiliser efficacement les ressources et de procéder à de nombreuses nominations, une fois que le processus de recrutement est terminé. Toutefois, ce qui est important de se rappeler avant de passer aux stratégies concrètes, c'est vraiment de penser que si on a des processus de recrutement qui sont trop longs, on risque de perdre des candidatures solides et de nuire à l'image de marque de la fonction publique. Puis ça, ça va avoir une incidence assez importante sur notre capacité à attirer et à embaucher des candidats de talent à l'avenir. Prochaine diapo. Donc, maintenant qu'on comprend un peu mieux le temps consacré à la dotation, puis notre méthodologie pour calculer le temps de dotation, on va essayer de se concentrer un peu plus sur des moyens pratiques et concrets afin de réduire le temps nécessaire à l'embauche de fonctionnaires. Prochaine diapo.

[00:10:07 Une diapositive intitulée « Plan d'action » présente le texte suivant :

« La CFP a élaboré un plan d'action visant à réduire le temps nécessaire à l'embauche de fonctionnaires. Ce plan comporte trois volets :

« Améliorer la compréhension

• Cerner les points problématiques afin de mieux comprendre ce qui cause des retards dans l'embauche (Annexe C).
• Examiner les pratiques exemplaires afin de trouver des façons de réduire la durée des processus de dotation.

« Renforcer la responsabilisation et l'influence

• Renforcer la responsabilisation de l'organisation au niveau de l'administrateur général.
• Maximiser les avantages grâce à l'autonomisation à l'aide de rapports faisant état des données sur la DPD de l'organisation.

« Moderniser le soutien de la CFP

• Tirer parti des systèmes et programmes existants de la CFP pour soutenir la réduction de la DPD.
• Assurer une liaison avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) afin de recenser et de faire connaître les assouplissements liés au processus d'enquête de sécurité. »]

Ici, c'est vraiment un plan d'action que la CFP a établi. OK. On sait que les organisations sont les principaux responsables de la conduite de chaque étape des processus de dotation. Mais la CFP, elle demeure déterminée à réduire la durée des processus de dotation. Puis, on a élaboré un plan d'action à conséquence. Donc, le premier objectif de ce plan d'action, c'est-à-dire améliorer notre compréhension collective de la durée des processus de dotation et de mettre en commun les pratiques exemplaires. C'est exactement la raison pour laquelle on est ici aujourd'hui et qu'on vous offre cette séance d'information. Pour ce qui est du deuxième objectif, nous avons récemment commencé à soumettre au Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique des rapports trimestriels sur la durée des processus de dotation interne et externe par les organisations. Ces rapports-là, ils viennent compléter les données annuelles sur la durée des processus internes et externes qui sont publiés par l'intermédiaire de notre centre de visualisation des données qui sont mises à la disposition des organisations et de votre chef des ressources humaines.

Donc, en plus de fournir des données récentes sur la durée des processus de dotation de vos organisations respectives, ce rapport permet vraiment à la CFP de présenter les progrès réalisés ainsi que les améliorations qui ont été apportées à nos propres programmes, pardon, puis nos différents services, puis les différents domaines d'influence qu'on a à la CFP. Puis, aussi la CFP, on a établi une collaboration continue avec la Division des politiques sur la sécurité du Secrétariat du Conseil du Trésor afin de discuter des corrélations entre la durée du processus et le processus d'enquête de sécurité. On sait que c'est quand même quelque chose qui est souvent mentionné par les organisations, comme quoi il y a des délais qui peuvent souvent être causés par les processus d'enquête de sécurité. On sait bien que l'enquête de sécurité, ça relève ultimement du mandat et des pouvoirs de l'employeur. Mais tout de même, la CFP, on s'est engagé à assurer une bonne liaison avec le Secrétariat du Conseil du trésor dans le but de recenser et de faire connaître les assouplissements dont les organisations peuvent se prévaloir. Prochaine diapo, s'il vous plaît.

[00:12:49 Une diapositive intitulée « Au-delà des chiffres » présente le texte suivant :

« En 2023-2024, les processus de sélection externes annoncés utilisés pour calculer la durée du processus de dotation (DPD) ne représentaient que 15 % de l'ensemble des embauches externes :

• Le reste des embauches était des nominations effectuées à partir de bassins et de répertoires existants, et de processus non annoncés.
• Ces types de pratiques de dotation efficaces représentent 85 % de l'ensemble des embauches externes et ne sont pas pris en compte dans le calcul actuel de la DPD.
• Même si les mesures de dotation efficaces peuvent contribuer à accélérer le recrutement et l'embauche, il se peut que vos données sur la DPD ne rendent pas compte de ces pratiques. »

« Bien qu'elles ne permettent pas de réduire directement la durée médiane du processus de dotation, certaines options de dotation contribuent à accélérer l'embauche externe :

• Bassin de talents ayant un droit de priorité
• Répertoire des vétérans libérés pour raisons médicales
• Porte virtuelle des talents en situation de handicap
• Parcours de carrière pour Autochtones ».]

Bon, je vais revenir un petit peu sur notre message qu'on a énoncé plus haut selon laquelle des mesures de dotation plus rapides ne se traduisent pas toujours, ni nécessairement par une réduction de la durée médiane des processus de dotation en fonction de la méthodologie que Marie-Claude a expliquée. Comme le montre l'exemple dans la diapo, ça utilise des données de 2023, 2024. Certaines de mesures de dotation efficaces, telles que l'embauche via des processus non annoncés, l'embauche via les bassins, l'embauche via des répertoires de candidats. Tous ces types d'actions là, ça peut représenter jusqu'à 85 % de l'ensemble des embauches externes au sein de la fonction publique. Donc, étant donné que ces types de pratiques d'embauche ou d'efficacité ne sont pas pris en compte dans le calcul de la durée des processus de dotation, ils ne vont pas figurer dans les données de, de votre organisation. Donc, par conséquent, même si votre organisation a l'impression que la dotation progresse plus rapidement, que vous faites des gains d'efficacité, les données ne vont pas nécessairement refléter cette réalité-là. Donc, c'est important pour vous de garder ça en tête. On est conscient que dans certaines circonstances, la priorité, c'est de doter rapidement des postes. C'est pourquoi que les options de dotation efficaces et flexibles sont disponibles aux organisations. Donc, tout ça pour dire que si votre organisation cherche à réduire directement la durée médiane qu'à réduire les statistiques qui sont disponibles via les mécanismes qu'on a mentionnés précédemment, vous devez vous concentrer sur les résultats en, en vous tenant compte des limites de la méthode qui est utilisée pour mesurer la durée des processus de dotation. À toi, Marie-Claude.

[00:14:55 Une diapositive intitulée « Se concentrer sur les résultats » affiche le texte suivant :

« Les pratiques de dotation proactives et intentionnelles sont essentielles pour avoir un incidence directe sur la DPD. »

« Évaluation de la langue seconde : Planifier les évaluations d'expression écrite et de compréhension de l'écrit et les faire passer aux candidats, à l'aide de l'Outil d'évaluation des candidats (OEC), immédiatement après l'étape de présélection. »

« Enquête de sécurité : Remettre aux candidats retenus après la présélection les formulaires d'enquête de sécurité à remplir avant les entrevues. »

« Examen des exigences : Passer en revue les profils linguistiques et les cotes de sécurité des postes avant de procéder à la dotation afin d'éviter toute surclassification inutile. »]

Marie-Claude Jacques :Merci. Donc, si on se penche sur les résultats, pour avoir une incidence directe sur la durée du processus de dotation, il faut des pratiques de dotation proactives et intentionnelles. En ce qui concerne l'évaluation de langue seconde, le fait de les planifier autant les évaluations d'expression écrite que de compréhension de l'écrit et de les faire passer aux candidats à l'aide de l'outil d'évaluation des candidats immédiatement après l'étape de pré sélection, ça vous permet de vous assurer que les candidats qui passent à l'étape suivante de l'évaluation possèdent les compétences linguistiques nécessaires en lecture et à l'écrit. En ce qui concerne la sécurité, le fait de remettre aux candidats retenus après la sélection les formulaires à remplir avant l'entrevue, ça peut vous permettre de vous assurer que ceux qui passent à l'étape suivante du processus sont prêts à soumettre leurs renseignements pour les besoins de l'enquête de sécurité. En terminant, l'examen des exigences est très important puisqu'actuellement, on voit beaucoup de surclassifiassions des profils linguistiques et des codes de sécurité dans les affichages. Saviez-vous d'ailleurs que les présentations au Conseil du Trésor et les autres mémoires au cabinet n'ont plus à être classées comme étant secret. Ceci provient des modifications récentes apportées à la politique sur la sécurité des documents confidentiels du cabinet du Bureau du Conseil privé. Alors, on s'attend à ce que les exigences en matière de sécurité de nombreux des postes dans la fonction publique soient réduits à un niveau, à une cote de fiabilité et que ceci puisse contribuer à réduire la durée du processus de sélection. Éventuellement, la durée du processus de dotation.

[00:16:52 Une diapositive intitulée « Cible de la DPD externe -> 167 jours » présente un diagramme illustrant un exemple d'échéancier au cours duquel les pratiques exemplaires permettent de respecter la durée médiane cible d'un processus de dotation externe :

• Planification : 35 jours
• Évaluation des préjugés/obstacles : 5 jours
• Examen des droits priorité : 14 jours
• Annonce : 10 jours
• Présélection : 15 jours
• Évaluation (examen, entrevue, références) : 120 jours (Les candidats présélectionnés effectuent les tests de lecture et d'écriture de l'ELS à l'aide de l'OEC. Les meilleurs candidats rencontrés font l'objet d'une enquête de sécurité. Tous les candidats font l'objet d'une entrevue de compétence orale de l'ELS.)
• Sélection et nomination : 7 jours
• Rapidement du traitement de la paye : 15 jours.

Le texte sous le diagramme indique :

« Cote de fiabilité – 2 semaines, processus administré par les organisations d'embauche »

« Cote de sécurité niveau « secret » – 5 semaines, processus administré par les organisations d'embauche »

« Remarque : Plusieurs activités d'évaluation se déroulent simultanément, notamment faire passer les ELS dès le début et faire remplir les formulaires d'enquête de sécurité le plus tôt possible dans le processus. »]

Maintenant, on va passer au prochain diagramme qui illustre ici un échéancier où; le processus de dotation au (inaudible) inclut, dans le fond, les bonnes pratiques que nous venons de couvrir. Nous observons premièrement une différence plus particulièrement lorsque les activités d'évaluation telles que l'évaluation de langue seconde et l'enquête de sécurité sont menées simultanément, réduisant ainsi cette portion du processus de dotation de quinze jours. Donc, on peut quand même noter une bonne amélioration. Un autre facteur important est l'approche proactive que nous avons examinée dans la diapositive précédente en matière d'évaluation de compétences linguistiques et d'enquêtes de sécurité. Dans cette version du processus de dotation, la mise en œuvre des pratiques simples peut réduire la durée du processus de dotation et permettre de respecter la cible de 167 jours. Vous vous demandez peut-être pourquoi 167 jours? D'où; est-ce que ça, ça provient? Dans le fond, cette cible a été publiée dans le rapport en juin 2019 du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires. À l'époque, la durée médiane était de 186 jours pour les processus de dotation externe annoncés et de 176 jours pour les processus internes annoncés. Par contre, la CFP s'est engagée de réduire d'un autre 10 % les processus de dotation annoncés, ce qui a fait dans le fond, en enlevant 10 % de ces cibles, on obtient 167 jours pour le processus externe et 158 pour les processus internes, comme nouvelle cible. Examinons maintenant, avec Simon, d'autres exemples de pratiques qui peuvent contribuer à réduire la durée médiane du processus de dotation.

[00:18:46 Une diapositive intitulée « Pratiques exemplaires (1 de 2) » présente le texte suivant :

« Dossiers de dotation complets : Une offre d'emploi n'est publiée que lorsque tous les travaux préparatoires sont terminés, y compris la confirmation des ressources affectées, les questions de présélection, la réservation des membres du comité de sélection, les guides d'évaluation, les outils d'évaluation etc. »

« Engagement des candidats : Les candidats retenus après une présélection sont soumis aux évaluations de compréhension de l'écrit et de l'expression écrite de l'ELS avant d'être invités à la première évaluation. Les candidats les plus prometteurs sont invités à remplir les formulaires d'enquête de sécurité applicables dès le début du processus. »

« Échéanciers transparents : Les dates des examens écrits et des entrevues sont indiqués dans l'offre d'emploi. Le fait de fixer des dates précises permet de garantir la responsabilité du gestionnaire d'embauche et la disponibilité du candidat, et réduit ainsi le risque de devoir reporter une entrevue. »]

Simon Lachaine :Oui, effectivement. Donc, nous à la CFP, on fait différentes activités de rayonnement. Puis, on a été en mesure de noter des pratiques qui ont été mises en œuvre par plusieurs organisations pour réduire la durée des processus. Puis, c'est ça qu'on va vous partager maintenant. Puis, au centre, c'est vraiment remercier les participants qui s'étaient initialement inscrit à cette session et qui nous ont fait part de leurs meilleures pratiques. OK, donc, les pratiques qu'on va vous présenter, ça provient de nombreuses organisations qui ont eu un certain succès à réduire la durée des processus. Puis, toutes ces informations-là nous ont été très utiles. Puis, c'est ce qu'on va vous présenter. Donc, en ce qui a trait au dossier de dotation complet, ce qu'on part principalement, c'est que la majorité des pratiques dont les organisations nous ont fait part s'inscrivent dans ce qu'on pourrait appeler une approche proactive de la dotation. Puis, ça va avoir une influence directe sur la durée médiane des processus de dotation. Donc, quelques exemples que les organisations nous ont partagés. On parle qu'une organisation qui a, entre autres, un plan pour un processus annoncé ou, dans ce plan-là, chaque étape d'une annonce d'opportunités d'emploi et de planifier par date de début et de fin.

Tout au long du processus, en fait, au complet, toutes les étapes sont planifiées à l'avance avec une date de début et de fin. C'est ensuite discuté et partagé avec la personne responsable de l'embauche pour obtenir son engagement et sa participation. Puis, de cette façon-là, on s'assure qu'il n'y a pas de moment de flottement durant le cours du processus de recrutement. D'autres exemples qui ont été cités, c'est de s'assurer que toutes les étapes de préparation, donc développement des outils d'évaluation, revue pour les obstacles et préjugés, c'était publié, c'était terminé avant de publier une annonce d'opportunités d'emploi. On parle aussi d'autres exemples, comme impliquer les candidats présélectionnés dès le début du processus en évaluant les langues et en remplissant des formulaires de sécurité. Donc, un thème qui revenait fréquemment, c'est vraiment de responsabiliser les gestionnaires en s'engageant à respecter des délais et des dates précises pour les examens et les entrevues, donc les différentes méthodes d'évaluation qui vont être utilisées durant le processus.

En ce qui a trait au thème de l'engagement des candidats, on parlait de débuter le processus de sécurité plus tôt dans le processus. Pour des processus bilingues, certaines organisations commencent par l'évaluation de la deuxième langue afin, afin de réduire le temps nécessaire à la sélection lorsque le volume de candidats est plus important. Pour le thème des échéanciers transparents, on parlait entre autres de faire un examen à domicile et donner plus de temps aux candidats pour terminer leurs examens sans nécessairement une plage horaire prescrite, exemple de 3 heures. On donne l'examen pour une semaine, puis c'est aux candidats à gérer eux-mêmes le temps qu'ils veulent investir à leur évaluation. On a dit, entre autres, que cela pouvait réduire le nombre de mesures d'adaptation qui devaient être octroyées dans le cadre de ces processus-là. Un thème qui revient très fréquemment c'est de commencer par l'évaluation de la deuxième langue en tant que première étape d'évaluation. Encore une fois, ça s'applique, surtout quand il y a un grand nombre de candidatures. Prochaine diapositive, s'il vous plaît, pour d'autres pratiques exemplaires.

[00:22:35 Une diapositive intitulée « Pratiques exemplaires (2 de 2) » présente le texte suivant :

« Tenue d'ateliers – Le processus de dotation est divisé en blocs de temps propres a chaque tâche, comme l'élaboration de l'énoncé des critères de mérite, la conduite de la présélection, l'administration de l'examen écrit et la tenue des entrevues, la vérification des références, etc. Le gestionnaire d'embauche et le conseiller en ressources humaines guident le processus. »

« Bilan – Mettre en place la liste de vérification préalable au processus, qui comprend : l'examen des options d'embauche à partir des processus/bassins existants, l'examen des exigences linguistiques/de sécurité du poste, la confirmation de la disponibilité des ressources nécessaires pour mener à bien le processus, la confirmation de la disponibilité des membres du comité d'évaluation. »

« Efficacité des processus – Il s'agit d'optimiser la gestion des effectifs afin de s'assurer que les bonnes personnes occupent les bonnes fonctions au bon moment. »]

En ce qui a trait à la tenue d'ateliers, on disait de prévoir des blocs de temps avec les principaux intervenants, donc les gestionnaires et les spécialistes des ressources humaines, pour accomplir des tâches clés. Donc, par exemple, si on affiche une annonce d'opportunités d'emploi, on va savoir qu'il va avoir besoin de faire de la présélection dans quelques semaines. Donc, tout de suite bloquer à l'horaire, à l'agenda, une période de temps pour faire cette présélection-là. On parlait de mettre en place des listes de vérification avant le processus pour aider tous les intervenants à rester sur la bonne voie. Donc, un peu gérer le processus comme un projet, finalement. En thème, le thème de bilan, tous les exemples qu'on avait, c'est vraiment de s'assurer que tout le processus de dotation est géré en fonction de tout ce qui touche le processus RH à la paie, qui doit être considérée, dans le fond, tout au long du processus.

Puis, pour l'efficacité des processus, c'est là qu'on a eu le plus d'exemples qui nous a été partagé par les organisations. Ce n'est pas nécessairement tous des choses qui vont avoir un impact sur la médiane, le temps médian, mais ça reste quand même que, par exemple, maintenir un répertoire de mutations ouvert pour les gestionnaires, pour que les gens puissent examiner les candidatures en temps opportun, c'est une bonne pratique qui nous a été partagée. Évidemment, les processus collectifs, c'est quelque chose qui est souvent partagé par les organisations, mais pas toujours mis en application. On a aussi beaucoup d'exemples de ne pas créer des formulaires qui ne sont pas nécessaires. Il y a beaucoup d'organisations ou de directions de ressources humaines qui se créent des exigences en ajoutant des formulaires. On parle de réutiliser les résultats d'évaluation d'un autre processus. Ça, ça peut être très utile. On parle aussi de réduire les… d'utiliser, pardon, les évaluations de rendement dans les processus de nomination. C'est quelque chose que la CFP a quand même parlé à plusieurs reprises au cours des dernières années. Puis, finalement, de réduire le nombre de qualifications essentielles sont requis, s'assurer qu'il n'y a pas de redondances dans l'établissement des qualifications ou de nos énoncés de critères de mérite. Donc, maintenant je passe la parole à Marie-Claude pour la prochaine diapo.

Marie-Claude Jacques :Merci. Donc, nous suggérons maintenant de mettre en pratique ce dont nous avons parlé avec deux scénarios que nous avons préparés pour vous. D'abord, nous allons lire chaque scénario, vous laisser un petit moment pour y penser, puis vous revenir avec la bonne réponse. Donc, si on passe au premier scénario qui porte sur le sujet, dans le fond, le fait de réutiliser des renseignements d'évaluation existants. Alors, en tant que gestionnaires délégués, vous souhaitez réutiliser l'évaluation d'un autre processus de nomination pour combler rapidement un poste, même si les critères de mérite ne sont pas exactement les mêmes. Alors, à la deuxième diapo, vous avez quatre choix de réponses. Choix un. Pardonnez-moi. Vous ne pouvez pas utiliser l'évaluation de l'autre processus car les critères de mérite sont différents. Une nouvelle annonce d'emploi est donc requise. B. Vous pouvez utiliser les critères de mérite et l'utiliser et l'évaluation de l'autre processus s'ils répondent aux besoins de la nouvelle nomination. C. Compte tenu des différences, vous ne devez pas tenir compte de l'autre évaluation et effectuer une évaluation indépendante des nouvelles qualifications ou D. Vous pouvez décider du niveau de pertinence de l'évaluation intérieure pour la nouvelle nomination et effectuer une évaluation des autres qualifications. Donc, je vous laisse un peu de temps pour y penser.

Simon Lachaine :Je ne sais pas si Jean-Mychel ou Marie-Claude, vous nous aviez préparé une petite musique d'ambiance en attente de la bonne réponse?

Marie-Claude Jacques :C'est toujours ta mission. C'est ta responsabilité (inaudible).

Simon Lachaine :J'ai un peu un petit rhume, donc je ne suis pas tant que ça en voix aujourd'hui, malheureusement.

Marie-Claude Jacques :Je pense que tu as bien occupé le temps. Donc, si vous avez répondu B ou D, vous avez la bonne réponse. Comme vous savez peut-être, l'article 36 de la loi sur l'emploi dans la fonction publique que l'on nomme LEFP et le cadre de nomination de la CFP accordent aux gestionnaires subdélégués le pouvoir de décider des méthodes d'évaluation appropriées pour mesurer, dans le fond, si la personne possède toutes les qualifications requises pour une nomination, y compris de recourir aux renseignements d'évaluation pertinents recueillis dans le cadre d'un autre processus de dotation. Aussi, l'article 36 (2) de la LEFP exige que les gestionnaires procèdent à une évaluation afin d'établir si la méthode envisagée et la façon dont elle sera appliquée comportent ou créent des préjugés ou des obstacles, (inaudible) désavantagent les personnes qui proviennent de tout groupe en quête d'équité. Et advenant le cadre, qui déploie des efforts raisonnables pour améliorer ou atténuer les effets sur ces personnes. Donc, chaque nomination doit être fondée sur le mérite, c'est-à-dire que la personne qui sera nommée doit posséder toutes les qualifications essentielles. Par contre, le gestionnaire peut également prendre en compte toute qualification considérée comme un atout, toute exigence opérationnelle ou toute autre besoin actuel ou futur.

J'aimerais aussi vous donner, avec ce scénario-ci, d'autres points à prendre en considération en tant que spécialiste en RH. D'abord, vous pouvez vous demander, est-ce que cette décision est raisonnable dans les circonstances? Est-ce qu'elle est prise de bonne foi, sans préjugé, ni favoritisme? Est-ce que le gestionnaire délégué a pris en compte le préambule de la LEFP? Quels sont les effets sur les personnes participant au processus de nomination et celles ayant des droits de priorité? S'il s'agit d'un processus externe, les dispositions relatives à la préférence ont-elles été respectées? L'évaluation précédente a-t-elle permis de recueillir des renseignements ayant la même portée et la même complexité pour chaque qualification? Les gestionnaires subdélégués disposent-ils de suffisamment de renseignements sur le candidat pour évaluer chaque qualification essentielle ou a-t-il besoin de plus encore? Est-ce que le gestionnaire de subdélégué connaît suffisamment bien sa stratégie d'évaluation pour être en mesure de l'expliquer, advenant un besoin? Et finalement, est-ce que l'administrateur général a établi l'orientation à suivre en la matière? Le fait de réutiliser des anciens résultats. Donc, j'espère que ce premier scénario vous a été utile. Je laisse maintenant Simon vous présenter le deuxième.

Simon Lachaine :Merci. Donc, on va procéder un peu de la même façon. Je vais vous lire le scénario, puis en plus… à la suite, on va vous donner un petit peu de temps pour réfléchir aux différentes réponses possibles. Donc, le sujet ici c'est Options pour gérer le processus. Votre organisation a mené un processus collectif impliquant de nombreux candidats. Suivant l'examen de l'expérience des candidats et l'administration d'un test standardisé du Centre de psychologie du personnel CPP, 87 candidats ont été retenus pour une évaluation ultérieure dans le cadre du processus. En tant que gestionnaire subdélégué, vous cherchez à combler un poste très rapidement et vous voulez mener un maximum de cinq entrevues parmi les 87 candidats dont les candidatures ont été retenues dans le cadre du processus. Donc, vous vous interrogez sur la méthode de gestion de volume de candidats à utiliser. Prochaine diapo pour les choix de réponses. Donc, quelles seraient la ou les meilleures réponses parmi les affirmations ci-dessous? A. Vous pouvez choisir au hasard cinq des 87 candidats à convoquer en entrevue. B. Vous pouvez interviewer les cinq candidats qui ont obtenu les meilleurs résultats au test du Centre de psychologie du personnel. C. Vous pouvez identifier les cinq candidats qui satisfont au plus grand nombre d'atouts. D. Vous pouvez interviewer les cinq candidats qui possèdent l'expérience la plus pertinente pour répondre à vos besoins.

Donc, encore une fois, on va vous laisser un petit moment pour réfléchir à la bonne réponse. La ou les bonnes réponses. Donc tranquillement, je vais procéder avec l'explication. Donc, les bonnes réponses, en fait, c'est toutes les réponses. A, B, C et D. OK. Un peu comme Marie-Claude, a mentionné, la loi sur l'emploi dans la fonction publique et le cadre de nomination de la CFP ne prescrivent pas de manière précise de mener un processus de nomination dans le but d'effectuer une ou plusieurs nominations. Donc, les outils de gestion de volume de candidatures énumérés dans ce scénario-là sont tous des options possibles et peuvent être utilisés par la personne subdéléguée selon les circonstances, OK? Je ne vais pas répéter toutes, toutes les considérations, parce qu'un peu les mêmes types de considération que Marie-Claude a mentionnée pourraient s'appliquer. Mais entre autres, j'aimerais mentionner de s'assurer que la décision est raisonnable dans les circonstances, OK? Est-ce que la décision que vous prenez va vous permettre d'accomplir l'objectif que vous étiez fixé au début du processus aussi. Choisir cinq candidats par hasard, c'est une option. En anglais on appelle ça souvent random selection. C'est une option qui est disponible. Mais est-ce que vous ne seriez pas… est-ce qu'il ne serait pas préférable de choisir des candidats qui satisfont des atouts ou qui ont des expériences plus pertinentes pour le poste à combler? Donc, c'est des questions que soit en tant que personne subdéléguée, vous devez vous poser ou comme conseiller, conseillère en RH, vous devez donner comme considérations à la personne qui prend la décision.

Dans le cas d'un processus externe, est-ce que les dispositions relatives à la préférence ont été respectées? C'est quoi le but à accomplir lorsque vous faites la gestion du volume de candidatures? En posant cette question-là, ça va vous aider à vous assurer de prendre la meilleure décision dans les circonstances. Est-ce que la personne subdéléguée connaît suffisamment bien sa stratégie d'évaluation pour être en mesure de l'expliquer au besoin? Ça, s'applique pratiquement dans toutes les circonstances. En cas de refus ou de discussions informelles, être en mesure de défendre et d'expliquer les raisons pourquoi on a appliqué certaines stratégies. Ce sont tous des choses à prendre en considération. Donc, les bonnes réponses sont A, B, C ou D. Prochaine diapo, s'il vous plaît.

[00:34:51 Une diapositive s'affiche avec le texte suivant : « Questions – Courriel : cfp.dotationcsd-staffingssa.psc@cfp-psc.gc.ca ».]

Donc, tu sais, aujourd'hui, on vous a expliqué différents concepts, différentes bonnes pratiques tout au long de notre session. C'est comme un premier pas, si on veut, vers la réduction des temps des processus de nomination. Mais on veut juste que vous sachiez que des personnes comme moi et Marie-Claude, conseiller, conseillère au soutien de dotation, sont là pour supporter les organisations. On a une adresse courriel générique qui est identifiée à la diapo des questions. Si vous avez des questions supplémentaires par rapport à cette session, si des gens au sein de vos organisations ont besoin de communiquer avec la CFP pour différents besoins ou si vous avez des pratiques novatrices à nous partager, que vous pensez que d'autres organisations pourraient bénéficier, n'hésitez pas à communiquer avec nous. Puis, je vais maintenant céder la parole à Jean-Mychel pour le mot de clôture.

Jean-Mychel Gay :Merci beaucoup, Simon et Marie-Claude d'avoir partagé votre temps et votre expertise, puis vos conseils pratiques avec nous aujourd'hui. Votre présentation nous a non seulement permis de mieux comprendre les défis liés aux délais de dotation, mais aussi de découvrir des stratégies concrètes que les gestionnaires peuvent et les professionnels des ressources humaines également peuvent appliquer à leur propre organisation. Puis, c'est encourageant de constater qu'il existe des moyens simples et efficaces d'améliorer le processus, puis que la Commission de la fonction publique est toujours disponible pour soutenir les organisations. Donc, aux participants à cette séance, on espère que vous pouvez maintenant mieux réfléchir à vos propres pratiques, échanger des idées avec vos pairs et explorer des moyens de simplifier vos processus de dotation. Donc, encore une fois, merci à tous et bonne journée.

[00:36:29 Le logo CSPS apparaît à l'écran.]

[00:36:33 Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]