Transcription
Transcription : Réflexions de Jim Balsillie
[00:00:00 Textes à l'écran : Leadership ; Politique ; Gouvernance ; Innovation; Analyses et Réflexions. Réalisée par l'École de la fonction publique du Canada.]
Narratrice : Les fonctionnaires, les leaders d'opinion et les spécialistes à l'échelle canadienne réfléchissent aux idées qui façonnent la fonction publique. Le leadership, les politiques, la gouvernance, l'innovation et bien plus encore. Voici la série Analyses et Réflexions, réalisée par l'École de la fonction publique du Canada.
[00:00:24 Jim Balsillie apparaît en plein écran. Texte à l'écran : Jim Balsillie, ancien président et coprésident-directeur général, Research in Motion (Blackberry).]
Taki Sarantakis : Bienvenue dans cette nouvelle édition de la série Analyses et réflexions de l'École de la fonction publique du Canada, dans laquelle nous nous entretenons avec diverses personnes intéressantes et sommités canadiennes. Aujourd'hui, fidèles à nos habitudes, nous avons une rencontre très intéressante à vous proposer. Nous avons une icône canadienne.
La plupart des icônes se font un nom ou une iconologie dans un seul domaine. Notre invité s'est démarqué dans au moins trois domaines différents, et nous parlerons de chacun de ces domaines pendant notre conversation. Le premier domaine est celui des affaires, le deuxième la philanthropie et le troisième la fonction publique. Notre invité aujourd'hui est Jim Balsillie. Jim, bienvenue.
Jim Balsillie : C'est un plaisir d'être avec vous, Taki.
Taki Sarantakis : Où êtes-vous né, monsieur?
[00:01:21 Photo aérienne superposée de la ville de Seaforth, en Ontario.]
Jim Balsillie : Je suis né à Seaforth, en Ontario. Mon père était dans l'Armée de l'air à l'époque. Et donc, oui, je suis né là-bas.
Taki Sarantakis : Alors, pardonnez-moi, mais où se trouve cet endroit? Dans le nord de l'Ontario? Dans le sud de l'Ontario?
Jim Balsillie : Non, on s'y rend en se dirigeant vers le lac Huron depuis la ville de London et d'autres endroits à proximité.
Taki Sarantakis : Et quelle était la taille de la population?
Jim Balsillie : Je pense que nous étions quelques milliers de personnes, mais je suis encore considéré aujourd'hui comme l'une des sommités de la ville sur son site Web. Je pense que Lloyd Eisler, le patineur artistique, est également originaire de Seaforth. Donc, quelque chose comme ça.
Taki Sarantakis : Avez-vous grandi dans cette ville?
[00:01:59 Photo aérienne superposée de la ville de Peterborough, en Ontario.]
Jim Balsillie : Non, non, nous avons déménagé à plusieurs reprises. J'ai grandi à Peterborough.
Taki Sarantakis : Peterborough?
Jim Balsillie : Oui.
Taki Sarantakis : Quelle était la population de Peterborough à l'époque où vous y avez grandi?
Jim Balsillie : Environ 50 000 à 60 000 personnes.
Taki Sarantakis : Aviez-vous l'impression que c'était une petite ville? Ou encore un centre cosmopolite? Quelle impression cette ville donnait-elle à un jeune enfant?
Jim Balsillie : Eh bien, c'est tout ce que vous connaissez, donc cela représente tout. Ma classe de fin d'études secondaires comptait 44 personnes. Vous êtes donc un peu comme un gros poisson dans un petit étang, ce qui est une bonne chose. Cela peut être une bonne chose.
Taki Sarantakis : Et vous avez dit que votre père était dans l'Armée de l'air?
Jim Balsillie : Oui, il était électricien.
Taki Sarantakis : Cela a-t-il eu un impact sur vous? Cela vous a-t-il aidé à réfléchir à différents emplois? Cela vous a-t-il aidé à choisir les mathématiques par rapport à l'anglais, les sciences par rapport aux sciences humaines?
Jim Balsillie : Il a quitté l'Armée de l'air quand j'étais très jeune et il a ensuite travaillé pour des entreprises, alors non. Et ma mère était à la maison. J'ai toujours été intéressé par les affaires et j'ai toujours joué avec la technologie. J'étais très doué en mathématiques. Alors oui, vous commencez à penser que vous pouvez résoudre les problèmes et que vous trouverez la solution. Cet intérêt s'est manifesté très tôt.
Taki Sarantakis : Vous avez mentionné deux éléments que j'aimerais aborder brièvement, soit l'esprit d'entreprise et les mathématiques. Commençons par l'esprit d'entreprise.
[00:03:30 Photo superposée de Warren Buffett. Texte à l'écran : Warren Buffett, PDG de longue date de Berkshire Hathaway, est l'un des investisseurs ayant connu le plus de succès. Il est connu pour son approche des affaires à la fois disciplinée et axée sur le long terme.]
Taki Sarantakis : Comme Warren Buffett et d'autres personnes qui se sont imposées dans le monde des affaires, j'ai lu quelque part que vous aviez eu quelques emplois secondaires, comme on les appelle aujourd'hui, lorsque vous étiez jeune, y compris un emploi de livreur de journaux?
[00:03:43 Photo superposée d'une pile de journaux.]
Jim Balsillie : Oui, j'avais plusieurs trajets de livraison de journaux lorsque j'étais jeune. Puis, lorsque j'ai entamé ma septième année, j'ai travaillé les fins de semaine et les étés. À partir de la septième année, j'ai occupé un emploi de préposé aux remontées mécaniques l'hiver. Et oui, j'ai occupé à peu près tous les mauvais emplois d'été que l'on peut imaginer. Lorsque les gens essaient de déterminer qui a eu les pires emplois d'été, ils doivent toujours se battre pour la deuxième place lorsqu'ils discutent avec moi.
Taki Sarantakis : Vous avez également parlé des mathématiques. Apparemment, vous étiez plutôt doué dans cette matière.
Jim Balsillie : Oui, en effet.
Taki Sarantakis : Parlez-nous de cela.
Jim Balsillie : Lorsque j'étais en septième année, j'ai décroché la première place dans un concours de mathématiques destiné aux élèves de septième et de huitième année de l'Ontario, ainsi que dans les concours de mathématiques de mon école secondaire. Je pense que le premier était le concours Euclide ou Descartes? Je me suis classé parmi les dix premières personnes en Amérique du Nord dans le cadre du premier concours. Je crois que c'était le concours Euclide à l'époque? Oui, j'étais doué en mathématiques, doué pour la logique.
Taki Sarantakis : Nous allons ensuite avancer rapidement. Vous avez fréquenté, je crois, l'Université de Toronto.
[00:05:01 Photo superposée de l'Université de Toronto.]
Taki Sarantakis : Et je m'excuse auprès de toutes les personnes qui n'ont pas étudié à l'Université de Toronto ou qui entendent ces propos, mais il s'agit probablement de la meilleure université du Canada et de l'une des meilleures universités du monde. Vous avez également intégré une partie de l'Université de Toronto qui est considérée comme étant prestigieuse. Parlez-nous-en un peu.
Jim Balsillie : Oui, j'ai fréquenté le Collège Trinity.
[00:05:26 Photo superposée du Collège Trinity.]
Jim Balsillie : J'avais un ami dont le père était doyen du Devonshire, qui était la résidence juste à côté. Il a également fondé l'Université Trent. Il m'a donc vanté les mérites de Trinity et oui, j'ai présenté ma candidature et j'ai fréquenté cet établissement. C'était un groupe de personnes formidables, et la première chose qui m'est venue à l'esprit a été de me dire, comme Dorothy dans le Magicien d'Oz : « j'ai l'impression que nous ne sommes plus au Kansas ». Et vous commencez à avoir des attentes plus élevées à votre propre égard.
Taki Sarantakis : Certaines des personnes qui ont fréquenté cet établissement, comme vous, sont devenues connues. Pouvez-vous en nommer quelques-unes?
[00:06:02 Photos superposées de Malcolm Gladwell, Nigel Wright et Atom Egoyan.]
Jim Balsillie : Oui, je me souviens que Malcolm Gladwell et moi jouions 10 à 15 parties de backgammon par jour et nous tenions le pointage. Il me battait à plate couture, m'anéantissait. Et Nigel Wright, bien sûr, était là, tout comme Atom Egoyan, qui est devenu cinéaste. Donc oui, oui, c'était un groupe formidable.
Et encore une fois, je dirais que la qualité de votre groupe de pairs vous permet de revoir vos attentes en ce qui concerne la réussite et ce que vous devriez attendre de vous-même.
Taki Sarantakis : Vous souvenez-vous de professeur·es qui vous ont particulièrement marqué?
Jim Balsillie : Oui. Myron Gordon, qui m'a donné un cours de modèle d'évaluation des actifs financiers. Il était en quelque sorte une sommité mondiale dans ce domaine. J'avais effectivement d'excellents professeurs à Trinity, mais je me souviens un peu mieux de mes professeurs de Harvard. Mais oui, j'ai eu d'excellent·es professeur·es. C'était l'époque où les professeur·es qui avaient le plus d'ancienneté donnaient des cours, en particulier des cours de première année, des cours d'introduction. J'ai aussi eu Peter Russell comme professeur de sciences politiques.
Taki Sarantakis : Je l'ai aussi eu comme professeur.
Jim Balsillie : Oui. M. Carr en économie. Oui, j'ai eu des professeur·es formidables. C'était génial. Cela correspondait à ce que j'estimais qu'une école devrait être.
Taki Sarantakis : Oui. Et je crois que lorsque vous y étiez, le programme d'économie, tel qu'il existe aujourd'hui, et le programme de sciences politiques, tel qu'il existe aujourd'hui, ont été fusionnés en un seul cours, qui s'appelait « économie politique ». Ou était-ce après?
Jim Balsillie : Je ne me souviens plus. J'ai fait une spécialisation en économie. J'ai fait deux spécialisations, l'une en commerce et l'autre en économie. Je devais donc suivre des cours supplémentaires. Et oui, mais il y a une énorme interrelation entre la finance, la gestion de l'économie, la microéconomie, et ensuite les éléments de macroéconomie et l'agrégation d'éléments de microéconomie.
Donc oui, ce sont toutes des structures logiques, et la philosophie comporte une composante logique. Je ne me souviens plus très bien de la structure du programme, mais il fallait également suivre des cours liés à la profession, par exemple des cours de comptabilité, de fiscalité.
Taki Sarantakis : La comptabilité a constitué, je crois, l'étape importante suivante de votre vie professionnelle. Vous êtes devenu comptable agréé. Avez-vous une blague préférée sur la comptabilité ou une blague préférée sur les comptables?
Jim Balsillie : Oui, bien sûr. Lorsqu'un·e comptable et un·e actuaire sont présent·es lors d'une soirée, comment savoir qui est le ou la comptable et qui est l'actuaire?
Taki Sarantakis : Puis-je dire la mienne?
Jim Balsillie : Le ou la comptable est la personne qui a le plus de personnalité.
Taki Sarantakis : Puis-je dire la mienne?
Jim Balsillie : Bien sûr, allez-y.
Taki Sarantakis : Ma blague préférée sur la comptabilité est la suivante : comment savoir si un·e comptable est extraverti·e?
Jim Balsillie : Comment?
Taki Sarantakis : Il ou elle regarde les chaussures de quelqu'un d'autre.
Vous avez ensuite travaillé pendant un certain temps. Et peu de temps après, vous avez étudié à Harvard, comme vous l'avez mentionné.
[00:09:08 Photo superposée de la Harvard Business School.]
Taki Sarantakis : Alors, comment un jeune garçon de Peterborough, originaire d'un endroit dont nombre d'entre nous n'ont jamais entendu parler, se retrouve-t-il à Harvard?
Jim Balsillie : Oui, il suffit d'avoir de la chance et de soumettre sa candidature. J'ai été le premier à être embauché par Clarkson Gordon au sein du nouveau groupe de services aux entreprises, ce qui m'a permis de faire des choses intéressantes, et j'ai été élu président de l'association des étudiant·es en comptabilité. Il y avait six autres membres du personnel et l'association comptait 5 000 membres, soit toutes les personnes qui suivaient la formation. Un sujet m'intéressait particulièrement, et ma demande a porté sur la façon dont la technologie, qui était émergente à l'époque, pouvait être utilisée pour réécrire les règles commerciales.
Taki Sarantakis : Et cela se passait plus ou moins en quelle année?
Jim Balsillie : J'ai présenté ma candidature en 1986 et j'ai intégré le programme en 1987.
Taki Sarantakis : Et vous souvenez-vous de professeur·es qui ont particulièrement...
Jim Balsillie : Oui, bien sûr. Shoshana Zuboff était l'une de mes professeures, elle m'a enseigné l'autoévaluation et le développement de carrière. J'ai aussi suivi un cours sur le pouvoir et l'influence, enseigné par Jack Gabarro, la prise de décisions concurrentielles, avec Michael Porter, la théorie des jeux avec Howard Raiffa. Oui, bien sûr. Oui.
Je me suis concentré sur ce que j'appellerais les questions transversales, plutôt que sur les questions de cloisonnement, à savoir l'amélioration des ventes, du marketing et de la gestion des produits. Je me suis dit que je ne voulais pas rivaliser sur les éléments conventionnels au moyen d'incréments, mais plutôt me pencher sur les éléments transversaux. C'est ainsi que j'ai envisagé comment obtenir ce que je voulais de l'école de commerce.
Taki Sarantakis : Y avait-il d'autres Canadien·nes, des personnes dont nous pourrions avoir entendu parler? Ou d'autres personnes qui...
Jim Balsillie : De nombreuses personnes connues et originaires du Canada ont étudié à la Harvard Business School. Peu d'entre elles sont devenues très célèbres, mais certain·es d'entre nous, dont une personne que je connais très bien, avons fait nos études indépendantes ensemble et nous voulions nous lancer dans l'entrepreneuriat. Len Blavatnik et moi étions partenaires d'études en deuxième année, et il est parti travailler dans le domaine du pétrole en Russie.
Et puis Len a fait toutes sortes de choses. Je l'ai connu quand il était pauvre. Il m'a connu quand j'étais pauvre. Et c'est intéressant parce l'école d'Oxford,
[00:11:41 Photo superposée de la Blavatnik School of Government.]
Jim Balsillie : la Global Affairs School dirigée par Ngaire Woods, porte son nom. Et bien sûr, l'école qui est ici porte le mien. Il serait donc probablement l'une des personnes les plus connues.
Mais pour ce qui est des Canadien·nes, Eric La Flèche y a étudié. Il dirige Metro et quelques autres entreprises. Donc oui, quelques personnes, un nombre restreint.
Taki Sarantakis : Lorsque vous avez obtenu votre diplôme, vous avez fait quelque chose d'inhabituel. J'imagine que la plupart des personnes qui ont fréquenté l'école de commerce de Harvard se disent, à l'issue de leurs études, qu'elles peuvent désormais intégrer une grande entreprise, travailler pour un grand cabinet de conseil international et qu'elles sont sur la bonne voie. Je pense que vous avez fait quelque chose de différent.
Jim Balsillie : Oui, j'ai rencontré un certain Rick Brock, dont l'entreprise d'automatisation industrielle proposait des produits technologiques innovants et qui avait une entreprise de sous‑traitance et avait besoin d'un directeur financier parce qu'il était contrôlé par un conglomérat qui voulait placer sa propre personne dans l'entreprise. Par ailleurs, le secteur des produits technologiques connaissait des difficultés. Il avait donc besoin de quelqu'un pour prendre les choses en main.
Pour moi, il s'agissait d'une entreprise de 800 personnes et j'étais en fait le numéro deux de l'entreprise. Être opérateur à un jeune âge, à l'époque, j'avais peut-être 29 ans, je crois? 28. Et c'est ce genre de rôle opérationnel que je voulais, car on devient très vite un produit de son milieu. Et si vous fréquentez des hôtels de luxe et portez des complets chics, le coût de la vie augmente et vous ne pouvez pas vraiment développer ce type de compétences. C'est pourquoi j'ai pris cette décision. Voilà.
Taki Sarantakis : Vous n'êtes donc pas devenu ingénieur financier. Vous n'êtes pas devenu vendeur d'obligations de pacotille. Vous êtes allé dans une entreprise et vous avez procédé à une internalisation.
Jim Balsillie : Oui. Vous savez, c'est une compétence très différente, dans un sens. Je demande aux gens : quelle est la différence entre un bon de commande de 5 000 dollars et un bon de commande de 5 millions de dollars? La réponse est trois zéros. C'est à peu près la même chose.
Ou, pour une chaîne de cafés de 1 000 magasins, si vous êtes responsable de l'achat des tasses, cela signifie-t-il que vous pouvez gérer un magasin de café? Par contre, si vous gérez très bien un café, vous pourriez probablement en gérer dix. Mais pouvez-vous réellement gérer l'unité économique que représente un magasin? J'estimais que oui, mais je ne l'avais jamais fait et je voulais voir si j'en étais capable. Et c'est là l'essentiel : pouvez-vous le faire?
Taki Sarantakis : Peu après, c'est là que la plupart des Canadien·nes ont commencé à entendre votre nom et à savoir, au bout d'un certain temps, qui vous étiez.
[00:14:49 Image superposée du logo de Research In Motion (RIM).]
Taki Sarantakis : Vous avez rejoint une petite entreprise appelée Research in Motion. Combien d'employés travaillaient chez Research in Motion?
Jim Balsillie : Huit ou neuf. Mike était un fournisseur de produits industriels dont j'étais responsable chez Sutherland-Schultz, où j'étais auparavant, et cela s'était très bien passé. L'entreprise s'est développée, elle a gagné beaucoup d'argent, et la confiance était présente. Ensuite, RIM s'est retrouvée dans une situation financière délicate parce qu'elle avait quelques clients qui ne payaient pas. Et je n'avais pas réalisé à quel point c'était difficile. Et donc, oui, j'ai accepté d'hypothéquer une maison, j'avais deux jeunes enfants et j'ai décidé de me lancer à fond, d'accepter une grosse baisse de salaire pour tenter l'aventure.
Je me souviens qu'après avoir investi cet argent, j'ai demandé au comptable qui travaillait alors pour l'entreprise où était passé l'argent. Et il a répondu : « Oh, il n'y a plus rien ». L'argent avait littéralement disparu, il avait été utilisé pour payer des comptes créditeurs en souffrance. J'ai alors compris que ma décision était irréversible. Mon destin était désormais véritablement lié à celui de l'entreprise. Voilà.
Taki Sarantakis : L'entreprise comptait donc moins d'une douzaine de personnes. Nous allons...
Jim Balsillie : C'était en 1992.
Taki Sarantakis : Oui. Nous allons donc passer en revue la trajectoire de RIM et de BlackBerry. Mais passons rapidement à une question. À son apogée, combien de personnes BlackBerry, ou plutôt RIM, employait-elle?
Jim Balsillie : Environ 15 000 ou 16 000.
Taki Sarantakis : 15 000. On passe donc d'une douzaine à – cela représente quoi, un facteur de 10 000 ou quelque chose comme ça?
Jim Balsillie : 1 000.
Taki Sarantakis : Oui. Vous êtes doué pour les mathématiques. Ce n'est pas mon cas.
Jim Balsillie : Eh bien, vous savez, de 12 à 12 000, cela fait 1 000.
Taki Sarantakis : D'accord. C'est formidable. Cela représente toute une augmentation. Parlons un peu du BlackBerry.
[00:16:33 Images superposées du logo de BlackBerry et d'un premier modèle d'appareil BlackBerry.]
Taki Sarantakis : Il est vraiment très difficile pour les personnes qui n'ont pas vécu cette période de réellement comprendre ce qu'était le BlackBerry. J'ai eu la très grande chance d'obtenir un BlackBerry très tôt dans ma carrière, parce que je devais être en contact, j'avais des informations que les autres n'avaient pas. Je prenais le bus pour aller travailler et les gens venaient me voir et me disaient : « Excusez-moi, je suis désolé, puis-je voir cet appareil? Puis‑je le toucher? Pouvez-vous vraiment envoyer des courriels? Pouvez-vous vraiment consulter votre calendrier? » Parlez-nous un peu des débuts de cet appareil. Quand avez-vous su que vous aviez quelque chose d'intéressant?
Jim Balsillie : Eh bien, nous avons mis au point des appareils en septembre 1998, et il y avait deux choses qui se passaient. Notre directeur financier, Dennis Kavelman, participait alors à une conférence d'investisseurs pour Wit Soundview Boutique, et certain·es membres de notre personnel de vente, mené·es par Don McMurtry et Patrick Spence, participaient à une conférence Microsoft Exchange appelée MEC, où ces appareils ont été présentés.
La réponse a été tout simplement extraordinaire. Et nous n'avions même pas encore lancé ce produit. Nous n'en étions qu'à l'étape du projet pilote. Et nous avions subi une intimidation considérable de la part de Bay Street, qui souhaitait nous imposer sa façon de procéder. Certaines choses ne changent jamais. Mais les investisseur·es américain·es sont devenu·es très, très enthousiastes à l'égard de ce que nous pouvions faire, et ont commencé à acheter des actions, estimant que ce produit était prometteur, et les actions ont pris leur envol. Puis l'entreprise a été cotée au Nasdaq en janvier 1999.
[00:18:33 Image superposée d'un graphique du Nasdaq Composite de septembre 1998 à décembre 1999, montrant une hausse graduelle de l'indice au fil de la période.]
Jim Balsillie : L'entreprise s'est donc transformée en une structure dynamique qui n'a cessé de se développer. Il n'y a pas eu de grande fonction échelon. Les choses se sont mises à bouger de plus en plus à partir de septembre 1998, puis nous avons réalisé un important financement, à l'époque très important, d'environ 250 millions de dollars américains. C'était à l'automne 1999. Oui, cela allait vite.
Taki Sarantakis : Vous avez évoqué le mois de septembre. Je parlerai d'un autre septembre tragique, celui de 2001, mais le BlackBerry a joué un rôle intéressant le 11 septembre 2001. Parlez-nous un peu de cela.
Jim Balsillie : Oui, eh bien, nous utilisions des réseaux de données dédiés, qui fonctionnaient par commutation de paquets, alors qu'à l'époque, les réseaux cellulaires fonctionnaient par commutation de circuits. Les circuits étaient tous bloqués.
[00:19:39 Image superposée d'un téléphone public sur le quai d'une station de métro à New York.]
Jim Balsillie : Bien sûr, tout le monde était au téléphone en permanence et personne ne raccrochait après avoir obtenu une ligne, alors que les paquets étaient placés les uns à la suite des autres et formaient une file. Ainsi, les réseaux de téléphonie cellulaire n'ont pas fonctionné le 11 septembre, contrairement au BlackBerry.
[00:19:53 Image aérienne superposée du Pentagone après l'attentat du 11 septembre 2001.]
Jim Balsillie : Il a fonctionné à Washington, et lorsque l'avion a percuté le Pentagone, les serveurs informatiques ont été détruits à l'endroit où il s'est écrasé. Toutefois, les personnes qui utilisaient des appareils BlackBerry et quelques femmes et hommes politiques qui se trouvaient dans le bunker ont pu obtenir des informations sur ce qui se passait. Et les appareils BlackBerry des gens de Wall Street et d'ailleurs fonctionnaient. Alors, tout le monde s'est dit : « Wow, c'est quoi ce truc? ».
Taki Sarantakis : Les gens se disaient : « C'est incroyable. Cela fonctionne. Personne d'autre ne peut communiquer, mais regardez-moi, j'ai ce truc à la ceinture – à l'époque, on le mettait à la ceinture – et regardez, ça marche encore ».
Jim Balsillie : Oui, c'était énorme.
Taki Sarantakis : L'un des aspects techniques que vous l'avez mentionné, et j'aimerais le reformuler parce que peu de personnes, y compris moi-même, sont très douées en technologie. Ce que vous avez dit, c'est une autre façon de dire que le BlackBerry s'est en quelque sorte démarqué en raison de la bande large, est-ce que c'est cela? C'était...
Jim Balsillie : À l'époque, il ne s'agissait pas d'une large bande, mais d'une bande étroite.
Taki Sarantakis : Bande étroite, merci.
Jim Balsillie : Mais on met les paquets en file d'attente et on finit par obtenir une ligne. Il se peut donc qu'il y ait beaucoup de monde, mais vous faites la queue, vous avez votre place dans le créneau, tout est en file d'attente et votre paquet passe. Les paquets sont peu nombreux et relativement petits. Alors qu'un circuit, lorsque vous l'activez, ça y est, personne d'autre ne peut communiquer. Si vous n'avez plus de circuits, vous n'avez plus de circuits. Et quelqu'un continue à parler, c'est tout. Mais oui, c'est pour cette raison que les appels pouvaient passer.
Nous disposions d'une structure de pair-à-pair de type NIP. Nous avons fini par mettre en place une application de clavardage appelée BBM, mais il était possible de communiquer de personne à personne sans passer par un serveur. Ainsi, dans le cas du Pentagone, lorsque les serveurs ont été détruits, les gens pouvaient encore communiquer de pair-à-pair sans problème.
Taki Sarantakis : À nouveau, c'était révolutionnaire. Je ne veux pas dévoiler de secrets commerciaux, mais au sein du gouvernement du Canada, le NIP n'était pas une fonction inutilisée parmi les personnes qui détenaient un BlackBerry.
Jim Balsillie : Bien sûr.
Taki Sarantakis : Oui. Il y a eu des gens qui, lorsqu'ils sont devenus présidents – je me souviens du président Obama, mais je pense aussi au président Bush qui, lorsqu'ils sont devenus présidents, se sont fait dire qu'ils devaient cesser d'utiliser leur BlackBerry pour des raisons de sécurité. Les deux ont dit : « Oui, non, débrouillez-vous. Vous ne m'enlèverez pas mon BlackBerry. »
Jim Balsillie : Oui, bien sûr, et Jeb Bush aimait particulièrement le sien aussi. Sur sa photo officielle, on voyait son BlackBerry sur son bureau. Et oui, Obama aussi aimait son BlackBerry. C'était le cas de nombreuses personnes. Cela faisait partie de la façon dont elles faisaient ce qu'elles faisaient et vivaient leur vie comme elles devaient le faire.
Taki Sarantakis : Nous en parlerons plus en détail lorsque nous aborderons le troisième domaine, je pense. Mais restons-en là un instant, car de nombreuses personnes ne l'appelaient pas le BlackBerry. Elles l'appelaient le « CrackBerry », parce que l'on disait sans cesse : « Oh, attendez, je dois vérifier mon BlackBerry. Je dois vérifier mon BlackBerry. Je dois vérifier mon BlackBerry ». Il y avait certes là des caractéristiques de la dépendance. Mais, et c'est très important, il me semble que la dépendance n'était pas le modèle d'entreprise tel qu'il était, disons, si l'on avance de 15 ans. Parlez-nous un peu de cela.
Jim Balsillie : Oui, nous vendions de la confidentialité et tout était chiffré. Les gens ont beaucoup utilisé cet appareil parce qu'ils l'aimaient, parce qu'il permettait d'obtenir un avantage concurrentiel et d'entrer en contact avec les gens. Mais c'est très, très différent du modèle commercial des médias sociaux qui vous surveillent, vous profilent et utilisent des algorithmes pour créer de la dépendance, principalement en déclenchant des émotions négatives. Il n'y a rien eu de tout cela dans notre produit, jamais.
Taki Sarantakis : Donc, vous n'essayiez pas de dire : « Oh, regardez, Taki l'utilise deux heures par jour. Essayons de faire en sorte qu'il l'utilise pendant trois heures ».
Jim Balsillie : Non, nous n'avions pas de telle perspective. L'utilisation de l'appareil était facturée par les fournisseurs de téléphonie mobile éventuellement, lorsque celui-ci a été équipé de fonctions cellulaires, quelques années plus tard. Il s'agissait donc d'un modèle commercial basé sur l'utilisation du service. Il y avait un montant forfaitaire et les fournisseurs ont fixé les prix comme ils savent le faire.
Taki Sarantakis : Vous avez atteint le zénith dans le domaine commercial. Il est très rare qu'une entreprise canadienne, dirigée par des co-PDG canadien·nes
[00:24:25 Image superposée de Mike Lazaridis et Jim Balsillie ensemble.]
Taki Sarantakis : et offrant des produits issus de la recherche canadienne, parvienne non seulement au sommet du système commercial mondial, mais y demeure et change les règles. Parlez-nous un peu de ce que vous avez appris tout au long de ce cheminement complexe.
Jim Balsillie : C'est exigeant. Cela semble normal, mais c'est extrêmement exigeant. Cela procure un plaisir fou parce qu'on va vite et qu'on vit des expériences. Vous changez le monde, vous rencontrez des gens avec qui vous restez en contact. C'est vraiment un aspect remarquable de cette expérience. Mais surtout, j'ai eu la chance d'avoir des mentor·es en commercialisation aux États-Unis, et j'ai fait partie du US Business Council, qui se spécialise dans les structures publiques-privées. Je me souviens des problèmes que nous rencontrions en ce qui a trait aux normes, à l'accréditation, à la propriété intellectuelle et aux aspects géographiques en Inde, en Indonésie, au Moyen-Orient et en Russie. Nous avons eu la chance que le département d'État des États-Unis nous considère comme une entreprise américaine et qu'il nous soutienne. Et oui, j'ai énormément appris, car ce n'était pas ce que l'on m'avait enseigné à l'université; il s'agissait d'une structure émergente.
Taki Sarantakis : Ainsi, vous n'étiez pas – permettez-moi de reformuler légèrement – vous ne vendiez pas seulement quelque chose, vous obteniez également une quantité incroyable de données, littéralement du monde entier. Vous appreniez comment la population américaine pense et travaille, comment la population européenne pense et travaille.
Jim Balsillie : Oui, bien sûr. Eh bien, il y avait de nombreuses choses. Premièrement, nous devions traiter des dizaines de dossiers de propriété intellectuelle à la fois, et les enjeux étaient très, très élevés. Nous étions également confronté·es à de nombreux problèmes liés à la localisation des serveurs que les pays revendiquaient pour des raisons de sécurité. Un nombre considérable de questions relatives à l'accès légal, auxquelles les opérateurs de télécommunications ont dû se conformer pour des raisons de sécurité nationale.
Et les gens reprennent la rhétorique à ce sujet parce que nos intentions sont bonnes, contrairement à d'autres. Mais si les Tchétchènes ont bombardé votre station de métro en Russie, ou si l'Iran veut bombarder des navires des Émirats en mer, eh bien, les gens essaient de veiller aux intérêts de leur société. Et il n'y a pas de saint·es dans ce (bas) monde.
Vous devez donc composer avec ces enjeux, avec des questions géopolitiques insensées liées à la certification et aux caractéristiques. Le parlement indonésien avait un gros problème parce que les gens pouvaient utiliser le navigateur pour accéder à des sites de divertissement pour adultes, qui étaient bloqués par des moyens traditionnels. Ce genre de choses. Oui, c'était toujours, partout, tout le temps.
Taki Sarantakis : Je pense que nous venons de découvrir pourquoi – l'une des raisons pour lesquelles – vous avez été tellement en avance sur votre temps en ce qui concerne ces enjeux, par rapport aux mortel·les que nous sommes, qu'il s'agisse de souveraineté, de respect de la vie privée, de qui a accès à quoi, quand, dans quelles conditions, que font les gens dans tel ou tel régime de réglementation, quelles sont les règles par rapport à ce qui se passe en réalité. Ce sont des questions très contemporaines au Canada en 2026, mais il semble que vous ayez été confronté à ces questions en tant que codirecteur général.
Jim Balsillie : Oui, mais cela fait 25 ans qu'il y a des conventions dans le monde entier, donc je ne suis pas en avance sur le monde. Je ne fais qu'expliquer comment fonctionne le monde.
Taki Sarantakis : Parce que vous vous êtes aventuré dans le monde...
Jim Balsillie : Je vais aux quatre coins du monde et je constate que tous les autres pays doivent composer avec ces enjeux. J'ai reçu des messages d'une personne qui travaille sur ces dossiers en Afrique, je crois que c'est le Nigeria, et le pays a établi toutes ses normes. Il a mis en place sa capacité de calcul souveraine et se concentre sur la conception de données souveraines dans le domaine des soins de santé. Le monde fonctionne ainsi depuis longtemps.
J'ai donc trouvé étrange et peu fonctionnelle cette résistance à l'égard d'une personne qui tente de caractériser ce qu'elle rencontre dans le monde et le fait que des personnes qui n'ont pas eu cette expérience dans le monde vous disent : « Non, ce n'est pas comme ça que le monde fonctionne ». Mais il s'agit là d'une sorte de malaise en matière de politique intérieure. J'ai dû décider si je devais simplement plier ma tente et dire « je quitte » ou si je devais dire « je ne devrais pas laisser ces gens brader l'avenir de toutes les Canadiennes et tous les Canadiens qui souhaitent un avenir meilleur ».
Taki Sarantakis : Abordons maintenant l'avant-dernière question de cette section. Il me semble que vous ayez également été quelque peu visionnaire en ce qui concerne la proposition de valeur. Est-ce que cela devait se trouver dans l'appareil ou dans ce qui était intégré à l'appareil, autrement dit les logiciels?
[00:29:45 Image superposée du logo BlackBerry.
Texte à l'écran : BBM (BlackBerry Messenger) était un service de messagerie qui permettait aux utilisateurs et utilisatrices de BlackBerry d'envoyer des messages instantanés, des photos et des vidéos, et ce, avant le lancement d'applications telles que WhatsApp.
Chaque BlackBerry disposait d'un code NIP unique, que les utilisateurs et utilisatrices partageaient pour se connecter et s'envoyer des messages plutôt que d'utiliser des numéros de téléphone.]
Taki Sarantakis : Vous avez parlé un peu de BBM, un peu des NIP. Je pense que la plupart d'entre nous diraient : « Wow! Eh bien, de toute évidence, la possibilité de faire des profits est dans la voiture. Dans le fauteuil. Dans l'ordinateur ». Mais vous et quelques autres personnes, je pense, avez vu les choses différemment.
Jim Balsillie : Oui. Ce qui s'est passé, c'est que nous détenions un mini-monopole lorsque nous avons commencé à proposer le matériel et le service. Mais il s'est passé un certain nombre de choses. Premièrement, nous avons élaboré un produit. Mike souhaitait créer un produit doté d'un écran cliquable appelé Storm.
[00:30:25 Image superposée du BlackBerry Storm.]
Jim Balsillie : Et cela n'a pas fonctionné. Nous n'avons eu que des retours. C'est pourquoi Verizon a décidé d'utiliser le nouveau système d'exploitation d'Android avec Motorola, appelé Motorola Droid.
[00:30:36 Image superposée du Motorola Droid.]
Jim Balsillie : Et puis AT&T, je crois que c'était BellSouth à l'époque, a mis en avant l'iPhone équipé du système iOS. J'ai passé environ un an et demi à travailler avec les fournisseurs afin qu'ils installent notre BBM sur des appareils tiers, car nous proposions des médias, des sauvegardes d'images et des vidéos plus riches, qui étaient tous des équivalents des médias sociaux à l'époque.
Et oui, il s'agissait d'un BBM 2.0 ouvert ou d'un SMS 2.0, quel que soit le nom qu'on lui donne. Nos appareils étaient même dotés de portefeuilles mobiles pour vos données d'identification à l'époque. Et puis nous avons eu un nouveau directeur général. Nous venions de déclarer un trimestre de 5,2 milliards de dollars au cours d'une année de 20 milliards de dollars, mais nous gagnions bien plus qu'un milliard de dollars. Tous nos bénéfices provenaient des services, soit environ 1,1 milliard de dollars par trimestre.
Et puis Mike et le nouveau PDG n'ont pas voulu poursuivre sur cette voie. Ils ont retiré la composante services, car ils estimaient que celle-ci tuerait le matériel. Mon avis était que le matériel était déjà mort. Mais cette démarche a tué les services parce que personne n'était disposé·e à acheter un téléphone permettant uniquement de parler à une autre personne disposant du même type de téléphone. Cela représentait tous nos bénéfices. À l'époque, nos services étaient plus rentables que les revenus de Facebook, et nous avions beaucoup plus d'utilisatrices et d'utilisateurs que WhatsApp.
J'ai eu l'impression que cela avait tué le modèle d'entreprise, que cela avait tué l'entreprise. C'était au début de l'année 2012. J'ai donc démissionné du conseil d'administration et vendu mes actions. Ils étaient très enthousiastes à l'idée d'un nouveau système d'exploitation et du BB10 qui, selon eux, deviendrait leur « téléphone Jésus ».
Taki Sarantakis : C'est un peu le dilemme classique de l'innovateur, où ce qui a contribué à votre réussite. Dans le cas de BlackBerry, le BlackBerry physique a en quelque sorte empêché certaines personnes de voir ce qu'était l'étape suivante. Maintenant, la dernière question...
Jim Balsillie : Les modèles d'entreprise changent. La seule chose qui compte, c'est que les modèles d'entreprise peuvent changer et qu'il faut les modifier et les structurer.
Taki Sarantakis : Dernière question sur BlackBerry avant de passer à la section suivante de notre conversation en trois parties.
Que signifiait le fait que BlackBerry soit une entreprise canadienne? Que signifiait le fait que le siège social de BlackBerry – ou, désolé, Research in Motion – soit situé à Kitchener-Waterloo? Qu'est-ce que cela signifiait, notamment, de participer à des voyages d'Équipe Canada avec le premier ministre?
[00:33:23 Image superposée du premier ministre Jean Chrétien lors d'une mission Équipe Canada.]
Jim Balsillie : J'ai trouvé très utile que Jean Chrétien veuille aider à vendre des produits canadiens. Et c'est encore aujourd'hui un ami. Oui. Et c'est ainsi que le monde devrait fonctionner. Vous vous battez en quelque sorte pour votre équipe. L'idée d'aider ses propres entreprises était donc excellente, nécessaire et constructive.
Pour nous, la plupart des gens pensaient que nous étions une entreprise américaine. Et cela a été utile aussi. Et lorsque nous faisions l'objet d'intimidation géopolitique, la présence du département d'État des États-Unis s'est révélée très, très efficace, car il s'agit de structures publiques-privées.
Ottawa s'est laissé séduire par une conception naïve et sentimentale du néolibéralisme, selon laquelle il s'agit d'un ordre international fondé sur des règles, sans comprendre que le pouvoir a toujours existé et qu'il existe toujours. Et la personne qui détient le pouvoir dispose d'un levier. Il faut donc penser dans une optique de pouvoir, sous peine de passer à côté de l'essentiel.
Taki Sarantakis : Cela touche un peu à la troisième partie de notre entretien, ou peut-être à la deuxième, mais passons maintenant à la deuxième chose pour laquelle vous êtes vraiment connu, c'est-à-dire la conception et la mise sur pied d'institutions. Parlons du premier centre que vous avez mis en place, plus connu sous le nom de CIGI, le Centre pour l'innovation...
[00:35:00 Image superposée du Centre pour l'innovation dans la gouvernance internationale.
Texte à l'écran : Le CIGI est un groupe de réflexion indépendant et non partisan qui se concentre sur la gouvernance mondiale et l'impact des technologies émergentes telles que l'IA sur la société.]
Jim Balsillie : L'innovation dans la gouvernance internationale.
Taki Sarantakis : L'innovation dans la gouvernance internationale. Pourquoi avez-vous investi une grande partie de votre argent dans ce projet?
Jim Balsillie : Je ne regrette certainement pas de l'avoir fait. J'estime que nous devons avoir cette capacité sur la scène mondiale. Paul Martin était ministre des Finances à l'époque et il a proposé de soutenir cette initiative à mes côtés parce qu'il essayait de mettre en place un groupe appelé L20,
[00:35:28 Image superposée des drapeaux des pays du L20. Texte à l'écran : Première proposition de groupe composé des principales économies mondiales, le L20 est devenu le G20, réunissant les plus grandes économies du monde qui coordonnent la politique mondiale.]
Jim Balsillie : qui est ensuite devenu le G20, et cela le gênait de devoir toujours s'adresser à des groupes de réflexion américains parce que nous n'avions pas de tradition de groupes de réflexion au Canada. Nous avons tendance à avoir des services payants dans ce domaine. C'est ainsi qu'est née l'idée.
En ce qui me concerne, cette organisation a atteint ses objectifs. J'étais très occupé à l'époque, donc je ne me suis pas impliqué considérablement. Mais lorsque j'ai pris ma retraite, j'ai essayé de la transformer et de favoriser une ouverture plus ciblée à ces réalités structurelles économiques contemporaines, car bien que cela semble étroit, il s'agit en fait de la structure de médiation de la sécurité, de la prospérité et du bien-être social. À l'époque, nous avions une conception plus vague de ce que le CIGI pouvait faire. Enfin, c'est ainsi que j'ai commencé avec Paul Martin, oui.
Taki Sarantakis : Vous avez tellement trouvé ce projet intéressant que vous avez décidé de financer, de lancer et de créer d'autres organisations. Parlez-nous de quelques-unes d'entre elles. Eh bien, peut-être une à la fois.
Jim Balsillie : Je dois aussi mentionner que Ban Ki-moon m'a demandé à l'époque de faire partie du Haut Panel des Nations Unies pour le développement durable en tant que représentant du secteur privé pour la conférence Rio+20, ce qui était très bien. J'ai dirigé le groupe chargé de rédiger le chapitre 4 sur la réforme de l'économie et j'ai compris la fusion entre la rareté du capital naturel et les structures économiques, et la divulgation était un élément important, de même que les normes, qui font encore l'objet de discussions aujourd'hui.
J'ai aussi eu l'occasion d'embarquer sur un brise-glace pour traverser le passage du Nord‑Ouest, et il y avait là un grand nombre de penseuse et de penseurs politiques, d'inspirateurs et d'inspiratrices de la politique et de haut·es fonctionnaires, ce qui était formidable. Nous sommes passés par l'île King William, et il y avait un navire russe – pas russe, mais un navire battant pavillon, peut-être touristique, je ne sais pas – mais les représentants du gouvernement déploraient le fait que nous n'avions pas de plan pour rechercher les épaves de l'expédition de Franklin.
[00:37:26 Image superposée d'une illustration d'archives des navires de l'expédition de Franklin. Texte à l'écran : L'expédition de Franklin est un voyage arctique qui a échoué au 19e siècle et dont les navires, le HMS Erebus et le HMS Terror, ont disparu pendant plus de 150 ans.]
Jim Balsillie : Je leur ai donc demandé ce qu'il faudrait pour mener à bien une telle initiative, et on m'a dit qu'il faudrait un navire. C'est ainsi qu'est née l'Arctic Research Foundation.
[00:37:34 Image superposée d'un brise-glace dans les eaux glacées de l'Arctique. Texte à l'écran : L'Arctic Research Foundation est une organisation canadienne qui soutient la recherche scientifique et l'exploration dans l'Arctique.]
Jim Balsillie : Et le financement a été important au cours des 15 ou 16 dernières années. Nous avons plusieurs navires, plusieurs stations de Terre, peut-être quatre ou cinq navires, nous venons tout juste d'en acquérir un autre, puis une douzaine de stations de Terre dans l'Arctique.
Taki Sarantakis : C'est donc le deuxième projet. Quel était le troisième?
[00:37:59 Image superposée du logo du Conseil canadien des innovateurs (CCI). Texte à l'écran : Le Conseil canadien des innovateurs est un conseil d'entreprise qui représente les entreprises technologiques canadiennes connaissant la plus forte croissance.]
Jim Balsillie : Je dirais le Conseil canadien des innovateurs. Ce qui me dérange vraiment, c'est qu'il y a de nombreuses personnes au Canada qui n'ont jamais commercialisé d'idées à l'échelle internationale et qui disent que nous avons des gens d'affaires paresseux, mais que nous avons une classe politique brillante qui a tout compris. Et ces personnes ne sont pas assez intelligentes pour ouvrir leur portefeuille et distribuer des chèques.
Taki Sarantakis : Je crois que j'ai lu un article dans lequel vous étiez cité, je crois que c'était dans le Globe and Mail, où il y avait un greffier du Conseil privé...
Jim Balsillie : Ancien greffier.
Taki Sarantakis : Un ancien greffier du Conseil privé, qui a dit quelque chose comme « Nous, au gouvernement, avons tout fait brillamment ». Je paraphrase. « Nous avons fait ceci avec brio, nous avons fait cela avec brio, nous avons fait cette troisième chose avec brio. La raison pour laquelle nous ne pouvons pas faire A, B et C est le secteur des affaires au Canada ».
Jim Balsillie : Oui, ces personnes sont complaisantes. Oui. Il s'agit d'une pensée très paresseuse, d'une économie très paresseuse, d'une conception très erronée de la politique et qui n'est pas en phase avec ce que font les pays qui réussissent dans le monde. C'est ainsi que le rédacteur en chef du Globe and Mail m'a contacté. Le journal relançait la section affaires et j'ai écrit un article de 5 000 mots, je crois, sur…
[00:39:24 Image superposée de l'article du Globe and Mail rédigé par Jim Balsillie.
Texte à l'écran : « Canadians can innovate, but we're not equipped to win » (Les Canadien·nes peuvent innover, mais nous ne sommes pas équipé·es pour gagner).]
Jim Balsillie : le fait que nous pouvons concurrencer, mais nous ne gagnerons pas avec nos approches actuelles. Et tous les points que j'ai soulevés ont résisté à l'épreuve du temps.
Taki Sarantakis : Et c'était en 2015?
Jim Balsillie : C'est exact. C'était en mai 2015. Et je travaillais sur ces enjeux. Je présidais TDDC (Technologies du développement durable Canada), l'organisation chargée des technologies propres. J'ai donc publié ce texte pour dire que la façon dont on abordait la question était ridicule.
Natalie Raffoul et Neil Desai ont publié un excellent article dans le Globe aujourd'hui, dans lequel ils affirment que nous donnons tous nos meilleurs produits. C'est ce que je disais à l'époque, et nous le faisons encore aujourd'hui. Et puis j'ai reçu pas mal de réactions de la part de gens qui me demandaient également de l'aide. John Ruffalo dirigeait OMERS Ventures. Il avait réuni un grand nombre de ses entreprises technologiques, D2L, Shopify, etc., ainsi que la totalité de ses fondatrices et fondateurs et PDG. Il m'a demandé si je voulais venir leur parler.
Je leur ai donc expliqué que toutes ces personnes qui occupent des postes en politique, ces gouverneurs généraux et gouverneures générales ainsi que les éducatrices et éducateurs qui travaillent dans le secteur public et qui n'ont jamais fait ce qu'ils et elles font, les accusent de paresse. Ensuite, j'ai expliqué ce que faisaient les autres entreprises avec qui j'avais eu des contacts en Europe et aux États-Unis, ainsi que plusieurs autres choses.
Ces personnes étaient donc assez remontées et m'ont demandé si je voulais les aider, ce à quoi j'ai répondu que je ne cherchais pas vraiment plus de travail. Et lorsque j'ai raconté cela à ma femme, elle m'a dit : « Si tu mets les gens en colère et que tu ne les aides pas, cela fait de toi un imbécile ». C'est ainsi qu'est né le Conseil canadien des innovateurs. J'ai accepté d'être président de cette organisation, aux côtés de John Ruffalo à titre de vice-président. Cette organisation défend uniquement les entreprises canadiennes, dans l'intérêt du Canada.
Taki Sarantakis : Avant d'amorcer la troisième partie de notre conversation, même si nous l'avons déjà fait en quelque sorte, y a-t-il d'autres institutions que vous souhaitez mentionner?
Jim Balsillie : Certainement. L'une des choses dont je m'occupe – et je témoignerai un peu à ce sujet dans le cadre de la Stratégie industrielle de défense – porte sur des cadres juridiques très sophistiqués. Par exemple, Trump a lancé, à l'Office américain des brevets, un nouveau groupe chargé des brevets essentiels standard afin que les PME des États-Unis puissent s'implanter à l'échelle mondiale. Et lorsqu'il a quitté 66 organisations le mois dernier, il en a gardé trois,
[00:42:04 Image superposée d'un globe terrestre interconnecté et entouré de satellites en orbite. Texte à l'écran : Des organisations telles que l'UIT, la CEI et l'ISO établissent des normes techniques mondiales qui déterminent les façons dont les technologies sont utilisées dans le monde entier.]
Jim Balsillie : soit l'UIT (Union internationale des télécommunications), la CEI (Commission électrotechnique internationale) et l'ISO (Organisation internationale de normalisation), parce que toutes ces organisations établissent des normes.
Taki Sarantakis : Ce sont toutes des organisations de calibre mondial.
Jim Balsillie : Des organisations de calibre mondial – et elles ont mis en œuvre de nombreuses autres initiatives pour imposer les normes et la propriété intellectuelle des États‑Unis dans les chaînes de valeur mondiales. Elles fonctionnent comme des entités.
Donc, il intimide, mais il y a une méthode dans sa folie. C'est la raison pour laquelle l'économie des États-Unis a progressé si rapidement, même si elle est inégale. Lorsque je m'occupais de RIM et que je voyageais partout dans le monde, je rencontrais des Conseils de DPI (dirigeantes principales et dirigeants principaux des finances) et je constatais que les DPI élaboraient ce qu'ils et elles voulaient, élaboraient leurs normes, définissaient leurs approvisionnements; ces personnes agissaient à la façon d'une meute, elles étaient très cohérentes. Que ce soit en Allemagne, aux Pays-Bas...
Taki Sarantakis : En Chine.
Jim Balsillie : Je n'ai jamais fait de présentation en Chine, mais en Amérique, il y a deux organisations : le Research Board et le CIO Strategy Exchange. Et je me suis dit que je n'avais jamais rien vu de tel au Canada. Je me suis demandé où l'on pouvait mettre en place de telles structures. Et il n'y avait pas de place pour cela. C'est ainsi qu'a lancé le CIO Strategy Exchange, qui est devenu le Conseil de gouvernance numérique, car les questions numériques dépassaient largement le cadre des DPI à l'époque. Encore une fois, il s'agit de définir très tôt la nature de vos approches. C'était donc une autre organisation.
Taki Sarantakis : Parlons rapidement d'une dernière organisation.
Jim Balsillie : Le Centre for Digital Rights?
[00:43:35 Image superposée du logo du Centre for Digital Rights. Texte à l'écran : Le Centre for Digital Rights se concentre sur la protection des droits et des libertés à l'ère numérique.]
Taki Sarantakis : Oui.
Jim Balsillie : Oui, en partie parce que...
Taki Sarantakis : Qu'est-ce qu'un droit numérique? N'avons-nous pas simplement des droits?
Jim Balsillie : L'ère numérique a vraiment détourné la plupart des droits traditionnels, mais d'une manière inédite. Vous n'auriez jamais pensé avoir besoin de protéger votre liberté d'action, mais cette liberté d'action vous a été enlevée. Qui aurait pensé que son identité serait détournée et que, par le biais de la pornification et de la désinformation, le droit à la connaissance, à savoir ce qui est réel et ce qui ne l'est pas, etc. Le corps politique a été détourné.
Mais, tout simplement, des entités telles que le conseil stratégique des DPI et le conseil de gouvernance numérique, c'est ce que veulent les DPI. Le CCI, c'est ce que veulent les entreprises. Pour ce qui est du CIGI, je suis président de cette organisation, qui dirige et exécute ses programmes. Mais je voulais un endroit où il y avait des problèmes et où je pouvais faire ce que je voulais.
J'ai donc participé activement, avec Shoshana Zuboff, aux efforts déployés par le gouvernement pour privatiser l'administration au profit de Google dans notre plus grande ville. Par la suite, le débat s'est déplacé vers des questions telles que le financement des litiges en Colombie-Britannique pour les partis politiques. C'est donc là que je peux faire ce que je veux.
Taki Sarantakis : Passons donc à notre troisième et dernier domaine, celui de la politique. Et vous êtes très présent dans le domaine politique aujourd'hui. Vous avez beaucoup été présent dans ce domaine, comme les personnes qui nous regardent ont pu le constater, au cours des dix dernières années. Mais je pense que récemment, au cours des trois, quatre ou cinq dernières années, vous avez en quelque sorte occupé le devant de la scène en écrivant dans le Globe and Mail, en prononçant des discours et en témoignant devant le Parlement.
Pour moi, les politiques publiques sont le résultat de l'interaction entre les idées, les institutions et les intérêts. Et si l'on ne considère pas chacun de ces éléments ensemble – parfois les intérêts sont plus importants, parfois les idées sont plus importantes, parfois les institutions sont plus importantes – c'est cette sorte de danse entre ces trois éléments qui est vraiment importante. Et vous jouez, et avez joué, un rôle dans ces trois domaines.
Parlons de certaines questions de politique. Vous êtes un critique bien connu des politiques, possiblement les politiques du gouvernement provincial, mais certainement celles du gouvernement fédéral, disons au cours de la dernière décennie.
Jim Balsillie : Cela fait plus de 30 ans.
Taki Sarantakis : 30 ans! D'accord. Dites-nous quelles sont les choses qui vous dérangent en ce qui concerne le fait que vous voyez ceci et que les gens à Ottawa voient cela.
Jim Balsillie : Le travail de la politique publique, au sens le plus large du terme, est de diriger le vent de façon à appuyer les valeurs que vous recherchez, et non contre celles-ci. L'architecture politique à Ottawa, à Bay Street et dans les provinces est ancrée dans la pensée des années 1970. Mais lorsque l'on passe à une économie de biens incorporels, on est en présence d'une économie de rente, et non d'une économie de production. Il s'agit donc d'un avantage absolu, où l'on peut être propriétaire dix fois sur dix, ce qui ne correspond pas aux modèles normaux d'avantage comparatif. Cela conduit à un comportement stratégique.
Ainsi, tout ce que Trump a fait, c'est exactement ce que Biden a fait, mais en augmentant un peu plus le volume et en utilisant des mots brutaux. Mais Biden a gardé tout ce que Trump a fait et a ajouté des éléments à la ligne 5, comme l'annulation du projet Keystone...
Taki Sarantakis : Faisons donc une pause et revenons en arrière, car beaucoup de...
Jim Balsillie : L'annulation de l'accord sur le bois d'œuvre, le programme Buy America. Biden n'a pas accordé de faveurs au Canada et il ne devait pas le faire. Ce n'était pas son travail.
Taki Sarantakis : Revenons un peu en arrière parce que vous avez probablement perdu plusieurs personnes qui nous regardent lorsque vous avez parlé de biens incorporels, de rentes, etc. Revenons donc en arrière. Qu'est-ce qu'un bien incorporel?
Jim Balsillie : Un bien incorporel est un droit négatif dont la valeur est basée sur des cadres juridiques qui fluctuent en permanence.
Taki Sarantakis : D'accord. Vous portez une belle veste.
Jim Balsillie : Merci beaucoup.
Taki Sarantakis : Il n'y a pas de quoi. Dites-nous quelle est la différence entre la partie tangible de cette veste et la partie intangible de cette veste.
Jim Balsillie : La personne qui fabrique cette veste reçoit peut-être 50 dollars, mais celle qui la vend, vous ne voulez pas savoir le profit qu'elle fait, mais c'est beaucoup plus que cela. Ainsi, la conception de cette veste est un droit négatif.
Vous avez le droit d'empêcher une personne d'en copier le dessin ou modèle. Dans les années 1970, cela représentait une très faible partie de l'économie. Mais aujourd'hui, cette composante joue un rôle prépondérant dans la création de richesses au sein de l'économie. Et si vous ne jouez pas sur ce terrain, vous jouez simplement dans un espace économique en développement qui comporte une faible valeur ajoutée.
Taki Sarantakis : Mais c'est un peu plus que cela, n'est-ce pas? En effet, si je fabrique une veste et que vous l'achetez, la personne qui a physiquement fabriqué cette veste ne peut pas la vendre à quelqu'un d'autre.
Jim Balsillie : Non. Et généralement dans nos chaînes d'approvisionnement et de production sans intermédiaires, qui ont été délocalisées vers des économies à faible coût, les personnes recevaient des salaires de subsistance, tandis que la personne qui détenait les droits relatifs au modèle percevait une énorme rente sur le modèle, et ce, chaque fois que la veste était vendue.
Ainsi, les personnes qui possédaient des biens incorporels, le capital des biens incorporels, ont obtenu des rendements croissants, et sont devenues très, très riches. Et celles qui ont fait le travail ont reçu de moins en moins. Cela a donc rompu la relation entre la main-d'œuvre et le capital, et notre appareil politique s'est concentré sur la partie main-d'œuvre du travail, en particulier par le biais d'usines-succursales, et non sur la possession du capital qui apportait la richesse et la sécurité.
Taki Sarantakis : À Ottawa, chaque fois qu'un dollar est investi, c'est toujours pour dire : « Et cela créera 17 emplois ». « Et cela créera 200 emplois ». « Nous faisons venir ici l'entreprise mondiale X, ce qui créera 78 emplois ». Expliquez-nous pourquoi il s'agit de la bonne ou de la mauvaise mesure.
Jim Balsillie : Tout d'abord, ce n'est pas vrai. Deuxièmement, c'est de la poudre aux yeux. Et troisièmement, même s'il s'agissait d'une valeur intérimaire, toutes les entreprises finissent par faire ce qu'elles veulent. Elles s'en vont toutes. Donc, si vous avez vu les nouvelles de la semaine dernière,
[00:50:29 Image superposée d'un article de la section Affaires, daté du 20 février 2026.
Texte à l'écran : « Toyota Canada signs deal to bring humanoid robot workers to Woodstock assembly plant » (Toyota Canada signe un accord pour faire travailler des robots humanoïdes à l'usine d'assemblage de Woodstock).]
Jim Balsillie : Toyota installe des robots pour remplacer les travailleurs dans le sud de l'Ontario et, bientôt, tous les entrepôts d'Amazon fonctionneront pratiquement sans humains. Et donc...
Taki Sarantakis : Des usines de fabrication dans le noir.
Jim Balsillie : la politique du gouvernement, plutôt que de se concentrer sur les innovatrices et innovateurs canadiens, s'est concentrée sur ces types d'usines-succursales. Et puis les entreprises ont dit qu'elles allaient investir 5 milliards de dollars ici : « Regardez, j'ai apporté 5 milliards de dollars d'investissement ». De ce montant, 4 milliards de dollars sont consacrés à leurs machines ou à leur technologie. Il ne s'agit donc pas d'un investissement où l'on vient faire un chèque et où l'on obtient des retombées. Ces entreprises apportent leur technologie ici, et cela représente une vente pour elles.
Il s'agit donc d'un drôle de calcul. Tout cela n'a pas été correctement interprété. Cela signifiait que nous adoptions la stratégie de l'économie en développement, c'est-à-dire que nous apportions une faible valeur ajoutée à un nombre décroissant de personnes, sans contrôle souverain, sans effets de richesse sur l'assiette fiscale, sans chaînes d'approvisionnement. Et nous nous demandons pourquoi nous avons connu une érosion au cours des 25 dernières années.
Taki Sarantakis : Parlez-nous un peu des différences que vous percevez entre la recherche, l'innovation et la commercialisation.
Jim Balsillie : L'innovation est la commercialisation d'idées, ce sont donc des synonymes, mais notre discours politique confond la recherche sur les inventions et l'innovation. Il n'y a pas d'innovation tant qu'il n'y a pas d'argent, et nous avons donc eu une...
Taki Sarantakis : Je vais vous demander de répéter cela, car je pense qu'il s'agit d'un point important. Vous venez de dire qu'il n'y a pas d'innovation tant qu'il n'y a pas d'argent. Cela pourrait surprendre plus d'une personne.
Jim Balsillie : Eh bien, parce que c'est de la commercialisation dont il s'agit. De l'encaissement de chèques. Et tout le monde est en bons termes jusqu'à ce qu'il y ait de l'argent en jeu. Et chaque pays pense que le milliard de dollars est mieux dans sa poche, pour payer ses hôpitaux, ses programmes sociaux et ses chemins de fer, que dans la nôtre. Et pourtant, la communauté chargée de l'élaboration des politiques a eu l'impression naïve qu'il s'agissait d'un destin commun.
Ainsi, des entreprises étrangères ont obtenu notre propriété intellectuelle à partir de nos recherches dans une très large mesure. À ce jour, nous n'avons toujours pas de stratégie pour tirer profit des milliards que nous investissons chaque jour dans la recherche. Nous n'avons pas de stratégies pour faire de nos données des actifs, alors qu'elles sont un facteur de production. Il s'agit également de questions de sécurité. Nous nous demandons alors pourquoi notre productivité s'érode.
Taki Sarantakis : Mais c'est voulu, n'est-ce pas? Pendant de très nombreuses années, vous avez dit probablement trois décennies, peut-être un peu plus, ou peut-être pas. En fait, si nous revenons trois décennies en arrière, on nous disait : « Nous investirons dans la recherche, nous investirons dans la génération d'idées, et le marché s'occupera de tout le reste ». C'est un faux raisonnement, selon vous.
Jim Balsillie : Oui, bien sûr, il s'agit entièrement d'un faux raisonnement. À la blague, je dis que l'Amérique parle à la manière de Jefferson, mais gouverne à la manière d'Hamilton. Nous parlons à la manière d'Hamilton, mais nous gouvernons à la manière de Jefferson. Et puis on évoque les pairs – nous avons une véritable idéologie néolibérale – et lorsque nos produits ne sont pas commercialisés, les gens disent : « Regardez nos recherches, elles sont toutes citées par des pairs ». Les gens fabriquent un autre mythe et disent : « Oh, nous avons des récepteurs faibles ». Et en fait, non, il n'y a rien à recevoir.
Taki Sarantakis : On en revient à la communauté des entreprises paresseuses.
Jim Balsillie : Oui, il n'y a rien à recevoir. Ces personnes n'ont jamais déposé de dossier de propriété intellectuelle, ou cette dernière a disparu en raison des relations préstructurées avec les grandes entreprises mondiales. Aucun autre pays au monde ne donne ses idées ou ses données, ou n'oriente sa stratégie de développement économique vers des usines-succursales étrangères, à l'exception des pays en développement, car il s'agit d'une étape dans l'échelle du développement. Mais aucun pays développé ne le fait. Nous avons donc occupé une position prédominante et nous l'avons perdue.
Taki Sarantakis : Il s'agit donc d'une fonctionnalité, et non d'un bogue. Ce n'est pas comme si nous pouvions dire : « Oh mon Dieu, nous ne nous attendions pas à ce que cela se produise ».
Jim Balsillie : C'est parce que cette façon de penser est ancrée dans l'économie de production des années 1970, où, lorsque vous ouvrez une succursale, vous apportez la technologie avec vous, vous apportez la gestion avec vous, vous développez une chaîne d'approvisionnement, vous percevez des taxes sur la base du travail effectué, vous exportez les marchandises produites. La recherche se fait dans les mêmes locaux que la production.
Mais, sans vouloir faire de procès d'intention à qui que ce soit, quelle est la chaîne d'approvisionnement de Facebook au Canada? Ou de toute autre grande entreprise? Et je n'essaie pas de m'en prendre à Facebook. Le siège de Microsoft Canada est en Irlande, l'effet de richesse est à l'étranger, la haute direction est à l'étranger. Il s'agit simplement d'usines de développement ou de vente bon marché pour sortir les rentes, la propriété intellectuelle et les données du pays. Et les retombées, les retombées économiques fonctionnent exactement à l'opposé.
Mais nous utilisons encore aujourd'hui une boîte à outils datant d'une époque révolue et ce qui est très évident, c'est que l'on devra réparer les pots cassés. Si vous avez vu l'effondrement des emplois manufacturiers en Ontario, c'était tout à fait prévisible. J'essayais de l'expliquer avant que ça se produise.
Il y a une certaine humilité, mais c'est un peu comme une personne qui fume deux paquets de cigarettes par jour et qui, à l'âge de 55 ans, se dit qu'elle devrait peut-être y réfléchir.
Taki Sarantakis : Il me semble qu'une autre façon de dire ce que vous venez de dire – et corrigez-moi si je me trompe, s'il vous plaît, corrigez-moi si je me trompe – il me semble qu'une des façons de comprendre ce que vous venez de dire est que nous avons raté le passage des entreprises multinationales aux entreprises internationales. Nous continuons à penser qu'il existe des entreprises multinationales, alors qu'en réalité, les grandes entreprises ne sont plus multinationales, mais internationales. Est-ce exact?
Jim Balsillie : Je dirais un peu différemment que la macro est en fait conçue sur la base d'une théorie de la microentreprise. Et lorsque la structure de la microentreprise change, vos politiques macro doivent s'adapter. Oui, la stabilité des banques et des taux d'intérêt a sa place, bien entendu.
Mais s'il s'agit en fait de capturer le capital de ces rentes, qui représentent aujourd'hui 90 % de la valeur du Standard & Poor's 500. Notre stratégie consiste à donner ces rentes ou à être neutre au sujet de ces rentes, et si les autres adoptent un comportement prédateur, c'est parce qu'ils et elles n'ont pas compris la théorie de l'entreprise. Ces gens pensaient qu'une entreprise étrangère était aussi bonne qu'une entreprise canadienne, parce que si vous fabriquez des briques ou si vous avez une usine de valorisation du pétrole ou de pâte à papier, il s'agit simplement d'emplois et de chaînes d'approvisionnement. Mais si, en fait, il s'agit d'obtenir cette énorme quantité de rentes, de contrôle et d'effets de richesse, et qu'aucune des retombées ne demeure à l'échelle nationale, alors vos stratégies macro doivent comprendre comment cela fonctionne à l'échelle de l'entreprise, et elles doivent changer.
Il s'agit d'un changement très important qui s'est accéléré autour de l'an 2000 et qui n'a cessé de s'accélérer depuis. Mais si vous ne pensez qu'à l'emploi, vous ne voyez pas d'où viennent les véritables retombées.
Taki Sarantakis : Vous êtes également un fervent défenseur de la protection de la vie privée. Vous avez mentionné la professeure Zuboff, qui vous a enseigné à Harvard. Elle a écrit, je pense, le livre sur ce sujet, Surveillance Capitalism.
[00:58:30 Image superposée du livre de Shoshana Zuboff.
Texte à l'écran : The Age of Surveillance Capitalism: The Fight For a Human Future at the New Frontier of Power (L'ère du capitalisme de surveillance : La lutte pour un avenir humain à la nouvelle frontière du pouvoir).]
Taki Sarantakis : Vous avez également joué un rôle d'interface/d'interaction très public avec Google Sidewalks,
[00:58:43 Image superposée d'un article de la section Opinion, daté du 5 octobre 2018.
Texte à l'écran : « Sidewalk Toronto has only one beneficiary, and it is not Toronto » (Sidewalk Toronto n'a qu'un seul bénéficiaire, et ce n'est pas Toronto).]
Taki Sarantakis : où vous avez beaucoup parlé des questions de protection de la vie privée. Pourquoi le respect de la vie privée est-il si important pour vous?
Jim Balsillie : De nombreuses personnes ont travaillé sur ce dossier pendant une longue période et se sont concentrées sur les droits de la personne de manière tout à fait légitime. Et dans la sphère numérique, les infractions dans ce domaine n'ont cessé d'augmenter. Je me suis concentré sur l'aspect économique de la question, sur le fait que nous nous excluons nous‑mêmes du moteur économique.
Et le gouvernement voulait que Google privatise le gouvernement à Toronto. Certaines des plus grandes entreprises de villes intelligentes au monde ont été complètement évincées. Google se serait alors emparée de toute la valeur et aurait mis ces entreprises en faillite. Et d'une manière ou d'une autre, cela était censé être bon pour le Canada. Cela n'avait aucun sens. En fait, c'était subversif à tous les niveaux.
Et puis, il y avait trois ordres de gouvernement. De nombreuses entreprises de Bay Street étaient également impliquées. Vous aviez l'entreprise la plus puissante du monde. Et le reste du monde pensait que le Canada avait perdu la boule. Et c'est ce qui s'est passé. Et donc, laissez‑vous les brutes gagner? Il y avait de nombreuses – de bonnes personnes dans la société civile qui élevaient la voix, des personnes que je n'avais jamais rencontrées et qui exprimaient toutes leurs propres préoccupations. Et nous avons décidé de réagir.
Taki Sarantakis : Passons à notre dernier sujet. Parlez-moi un peu d'un mot qui sort facilement de la bouche des Canadiennes et des Canadiens, des décideurs et décideuses politiques et de nos élu·es ces jours-ci, alors qu'il est juste de dire que nous n'en parlions pas tant que ça il y a peu de temps, et c'est le mot en S, la souveraineté. Pourquoi parliez-vous de souveraineté avant bon nombre d'entre nous?
Jim Balsillie : Eh bien, parce que c'est ainsi que le monde fonctionne. Nous n'allons pas aux Jeux olympiques en disant : « C'est super, nous sommes tous dans le même bateau ». Nous participons aux Jeux olympiques avec grand plaisir, mais tout le monde se bat pour la même médaille d'or. Et nous voulons que ce soit nous qui remportions l'or, pas les autres. Pourtant, pour une raison ou une autre, nous pensions que le fait de donner l'or aux autres pays allait nous permettre de nous en sortir. Il s'agit d'une forme particulière d'autosubversion, perpétuée par des personnes qui ne se sont jamais battues pour obtenir des commandes internationales et qui ne comprenaient pas pourquoi toutes ces autres entreprises travaillaient main dans la main avec leur pays.
Taki Sarantakis : Y compris les États-Unis.
Jim Balsillie : Plus que tout autre pays. Le gouvernement américain et le gouvernement canadien avaient en commun le fait qu'ils cherchaient tous deux à soutenir les entreprises américaines. Et nos entreprises progressaient en dépit des politiques publiques, et non grâce à elles. Et ensuite on nous dit que notre croissance est insuffisante. Il faut vraiment ne pas avoir de cœur au ventre. C'est incroyable.
Taki Sarantakis : Je vous laisse conclure. Vous n'avez pas besoin de cette plateforme pour parler à qui que ce soit, mais c'est une plateforme qui s'adresse principalement à des fonctionnaires.
Jim Balsillie : Bien.
Taki Sarantakis : Que voulez-vous que les fonctionnaires sachent? Selon vous, que doivent savoir ces personnes pour faire leur travail en 2026 et dans les années qui suivront?
Jim Balsillie : Oui, la chose la plus importante pour les fonctionnaires, le chemin de l'apprentissage est de reconnaître ce que l'on ne sait pas. Il y a un énorme angle mort, que représente la moitié de l'économie mondiale, la stabilité macroprudentielle, la stabilité des paiements, etc., et la bonne gouvernance. Mais vous devez apprendre ce que vous ne savez pas et comprendre la guerre qui est en cours et le comportement prédateur qui prévaut, afin que nous puissions occuper la place qui nous revient au sein de l'économie mondiale et obtenir notre juste part de prospérité, de sécurité et de bien-être social.
Taki Sarantakis : Jim Balsillie, merci beaucoup d'avoir pris le temps de partager avec nous un peu de vos idées, un peu de votre énergie. Et un peu de vos expériences.
Jim Balsillie : Tout le plaisir est pour moi, Taki. Je reviens quand vous voulez.
[01:02:44 Le logo animé de l'EFPC s'affiche à l'écran. Texte à l'écran : canada.ca/ecole.]
[01:02:50 Le mot-symbole du gouvernement du Canada s'affiche à l'écran.]
