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Comment survivre comme cadre, saison 1, épisode 4 : Oui, vous pouvez changer le système. Voici comment, avec David Conabree (TRN4-P04)

Description

Soyez des nôtres alors que David Conabree, directeur général de Programmes d'emploi à l'Agence du revenu du Canada, abordera les mesures visant à simplifier la bureaucratie gouvernementale afin que vous puissiez naviguer plus aisément dans le système parfois rigide de propositions d'idées et de solutions.

Lors de cette conversation, notre invité fait part de son point de vue sur :

  • les conditions idéales pour changer le système et les éléments à prendre en compte;
  • les stratégies à privilégier pour aborder ce processus et suivre les étapes importantes;
  • son initiative de changement la plus audacieuse.

Durée : 00:13:39
Publiée : 5 octobre 2020
Type : Balado


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Comment survivre comme cadre, saison 1, épisode 4 : Oui, vous pouvez changer le système. Voici comment, avec David Conabree

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Transcription : Comment survivre comme cadre, saison 1, épisode 4 : Oui, vous pouvez changer le système. Voici comment, avec David Conabree

David Conabree : Dans les services internes, il est souvent plus difficile de voir l'impact direct qu'on a sur la vie des Canadiens. Mais c'est tout aussi important de redonner du précieux temps aux employés et aux gestionnaires de l'ensemble du système pour ainsi rendre l'agence plus agile. Ça c'est un impact extrêmement visible. Puis, ce n'est que le début.

Julie Blais Comeau : Comme plusieurs fonctionnaires vous avez joint la fonction publique pour améliorer la vie des Canadiens. Toutefois, dans le cadre de votre travail, les procédures et les règles à suivre peuvent être un fardeau. Vous avez des suggestions pour simplifier les choses, mais vous ne savez pas comment défier les conventions.

Bonjour, ici Julie Blais Comeau. Bienvenu au balado Comment survivre comme cadre. Je suis ravie d'accueillir monsieur David Conabree. Directeur général à la Direction des programmes d'emploi de la Direction générale des ressources humaines de l'Agence du revenu du Canada, il vous renseignera sur les moyens dont vous disposez pour simplifier toutes ces procédures.

Bonjour David, dites à nos auditeurs qui vous êtes. Quel est votre rôle comme cadre à la fonction publique du Canada?

David Conabree : Je suis David Conabree, le directeur général des programmes d'emploi à l'Agence de revenu du Canada. Mon service est vraiment celui des RH, les ressources humaines, incluant la dotation, la performance, la classification, etc.

Julie Blais Comeau : Vous avez tout un parcours. Racontez-nous un peu votre parcours au sein de l'Agence du revenu du Canada?

David Conabree : Bien sûr. J'ai joint la fonction publique comme agent de recouvrement PM2 à terme, dans un bureau à l'ARC de Calgary en 2000. Depuis j'ai déménagé la famille à quelques reprises pour chasser de nouvelles opportunités. Je suis aussi retourné à l'école les soirs ainsi que les fins de semaine. C'est quelque chose que ma femme mentionne souvent.

Julie Blais Comeau : On la salue d'ailleurs, puis on la remercie de son sacrifice à elle aussi.

David Conabree : Absolument. J'ai essayé d'acquérir une expérience aussi large que possible. Il y a environ une douzaine d'emplois entre ici et là, qui couvrent divers programmes : des services internes du gouvernement, des opérations, de l'administration centrale jusqu'à l'Agence, puis un département.

David Conabree : Si je suis un cadre et je commence à être agacé un peu. Il y a des choses que je voudrais changer. Comment on fait pour changer, pour défier, on pourrait dire la bureaucratie inefficace de l'intérieur du gouvernement?

David Conabree : C'est extrêmement important de réaliser qu'il y a un certain nombre de facteurs qui travaillent contre vous. Le plus grand est la condition des défauts du système d'administration, peu importe où ils sont dans l'organisation. L'équilibre entre les services de la conformité et la conformité. La conformité est un avantage naturel, qui est toujours plus facile pour les services internes. Donc, si vous ne faites absolument rien, le fardeau administratif aura tendance à s'accumuler en permanence, en réaction au problème. Quelqu'un fait une erreur sur un formulaire. De nouveaux champs sont ajoutés. Ça devient la nouvelle exigence de gouvernance pour tout le monde. Pensez au processus des services internes, spécialement lorsqu'ils sont gros et compliqués, comme si c'était un lutteur de sumo. Il peut se battre juste en restant immobile.

Julie Blais Comeau : Donc ce lutteur sumo, avant de le regarder comme il faut dans les yeux, il est là, on le voit, qu'est-ce qu'il faut considérer? À quoi doit-on se mettre à réfléchir?

David Conabree : Tout d'abord, est-ce le bon moment? Ce n'est jamais le moment idéal pour ce type de travail. Mais il y a des moments où certains projets ne vont tout simplement pas avancer. C'est une réalité. Ces dernières années, on a insisté sur un soutien très sain pour rendre la fonction publique plus agile. Je pense donc que le moment est extrêmement bon pour ce type de travail, particulièrement dans un contexte de travail virtuel, soit celui dans lequel nous sommes aujourd'hui.

Deuxièmement, avez-vous le soutien de la haute gestion? En exemple : moi je travaille avec Dan Couture. Je ne sais pas si vous le connaissez, mais c'est une force incroyable de la fonction publique. Il était à 110 pour 100 derrière moi. Il a tout fait pour faire progresser mes dossiers.  Mais la nécessité pour le soutien de la haute gestion ne s'arrête pas là. J'ai aussi visité mes collègues à travers l'agence pour comprendre leurs réalités et aussi pour qu'ils sachent que j'avais leurs intérêts à cœur. Heureusement dans mon cas, à la table de gestion de l'agence et au sein de mon équipe en ressources humaines, sont des collègues qui sont extrêmement prêts à soutenir ce type de travail.

Julie Blais Comeau : Donc, si l'on y croit, on veut que tout aille bien, puis on reconnaît qu'il peut y avoir des choses qui dévient, quelles sont les conditions, selon vous, selon votre expérience, quelles sont les conditions idéales?

David Conabree : Au-delà du soutien d'en haut et du « timing », soit le bon moment, les conditions idéales reviennent vraiment en la qualité des personnes. Il faut trouver des gens qui ont un sens de la mission. Il faut leur donner l'opportunité d'avoir un impact absolument unique. C'est avec des gens comme ça qu'on a eu du succès. Je dirais que c'est la sauce secrète. Je suis incroyablement chanceux d'avoir autant de gens comme eux dans mon organisation. C'est grâce à eux qu'on a eu les succès que nous avons eus.

Deuxièmement, nous devons leur donner le temps ainsi que les ressources qui correspondent à l'ampleur du problème qu'ils essayent de résoudre. C'est rare que quelque chose d'aussi spécial et compliqué puisse se résoudre sur le coin d'un bureau.

Dernièrement, il importe de les mettre en contact avec ceux qui appliqueront les solutions sur le terrain. Il faut arrêter de penser qu'un petit groupe de personnes de l'administration centrale à Ottawa, même s'ils sont brillants, vont comprendre la réalité quotidienne d'un travailleur de première ligne à Saskatoon. Ce n'est presque jamais le cas.

Julie Blais Comeau : Donc, on développe cette perspective empathique avec nos utilisateurs. On a nos considérations, soit les conditions idéales. Là, on est prêts. On aborde ça comment le changement de second niveau, tranquillement? Est-ce qu'on plonge dedans? Comment on aborde-t-on le changement?

David Conabree : De ma perspective, il faut être ouvert, bruyant et honnête. Il y a beaucoup de scepticisme sur ce type d'initiative et franchement, pour de bonnes raisons. Il faut reconnaître les échecs du système actuel d'une façon qui résonne clairement avec les gens. Il faut écouter nos clients. On leur présente un résumé de ce qui a été dit afin  qu'ils sachent que vous n'avez pas simplement écouté, mais aussi que vous avez compris. J'ai l'habitude de partager un rapport sur ce que nous avons entendu. Il explique ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas, dans un langage qui est extrêmement simple et clair. Je trouve que la franchise et la transparence résonnent avec les gens.

Julie Blais Comeau : On est franc, on est transparent. On a maintenant une lentille qui est vraiment très empathique. On comprend très bien notre utilisateur. Maintenant, on est prêt. Qu'est-ce qu'on fait en premier? Dites-nous la première étape.

David Conabree : Pour moi, ça débute avec des principes. Ma première étape est d'établir un ensemble de principes directeurs que les gens pourront appliquer au travail. Je voulais m'assurer que les gens étaient clairs sur les lentilles, qu'on avait besoin, incluant exactement où on voulait aller. Avec la permission de l'agence, on les a publiés sur Internet. J'ai été surpris du niveau d'intérêt suscité dans les services publics, pas juste au Canada, mais à l'étranger. Ils sont épinglés en haut de mon profil Twitter.

Julie Blais Comeau : Si nos auditeurs souhaitent avoir la liste complète, comment ils font?

David Conabree : @ David Canabree sur Twitter.

Julie Blais Comeau : C'est aussi simple que ça. Allez voir là, maintenant. Il y a une petite recette qui est là pour vous.

David Conabree : Parfait. Je veux juste lire la première, elle donne bien l'exemple du fonctionnement. Si vous voulez faire un changement, commencez avec l'hypothèse que l'utilisateur est déjà fatigué et surchargé de travail. Il cherche la simplicité. En deux mots : l'empathie d'abord. Il est 5 heures et demie. L'époux d'une gestionnaire l'appelle pour lui demander quand elle sera à la maison.

Julie Blais Comeau : Chérie, quand seras-tu à la maison? Ça, c'est la réalité!

David Conabree : Elle a une dizaine de délais à respecter. Cette semaine, de façon inattendue, un intervenant clé est absent. Et maintenant, elle doit doter un poste. Il est peu probable que cette personne lise un ensemble de directives détaillées, étape par étape, tout au long des vingt-et-une pages. Peu importe, que vous avez peaufiné la présentation. Le problème? Ça prend vingt-et-une pages à décrire le processus.

Julie Blais Comeau : Même avec toute la bonne volonté de ce que vous raisonnez, de ce que vous répétez beaucoup d'avoir d'empathie, de la considération du récipiendaire de nos messages, tout à coup que ça ne fonctionne pas comme prévu, comme on a planifié, qu'est-ce qu'on fait?

David Conabree : C'est absolument garanti. Vraiment, c'est garanti que ça ne fonctionnera pas comme prévu.

Julie Blais Comeau : Alors, tout le monde qui nous écoute, je suis certaine que plusieurs se disent : Fiou! Ce n'est pas juste moi... »

David Conabree : Absolument. C'est super difficile. Il y a comme 120 personnes qui ont leurs mains là-dedans, dans chacun des processus. C'est compliqué. Il va toujours y avoir des problèmes. C'est pour cela qu'il est important d'être honnête, dès le début. La solution est dans la communication continue au sein de nos relations, pour établir la confiance. L'objectif est d'obtenir la confiance de nos joueurs et surtout de s'assurer qu'ils savent que nous serons là pour eux quand un problème survient. Car un problème va arriver, c'est garanti. Sans cette confiance, la persistance requise pour ce type de travail est beaucoup plus difficile.

Julie Blais Comeau : Là, j'aimerais donner une bonne dose de courage à nos auditeurs. Ils sont en train d'écouter Comment survivre comme cadre. Parlez-nous de votre changement qui a été le plus audacieux.

David Conabree : Durant les dernières années, on a décidé qu'on réviserait le système de dotation de l'Agence, au complet. Comme agence, nous avons nos propres pouvoirs de dotation. Nous avons décidé de tout réviser. Nous avons analysé ce que nous faisons en partenariat avec des milliers de personnes au travers de l'organisation. Il n'agissait pas de petits « focus groups ». On voulait vraiment trouver les meilleures façons de faire les affaires. Tout était permis. J'ai collaboré avec Lisa Lafosse et David Lemieux, deux leaders incroyables qui étaient résolus à faire une vraie différence au sein de cette envergure. Nous avons réuni une équipe de professionnels tout aussi dédiés. On les a réunis avec des représentants engagés dans chacune de nos branches et de nos régions incluant des membres de nos deux syndicats. On les a dispersés à travers le pays pour sonder les gens et surtout pour comprendre leurs réalités. Nous avions également engagé des personnes pour qui leurs expertises consistent à séparer toutes les règles et les processus connexes. Ils s'agissaient de travailler avec des experts juridiques et autres pour déterminer ce qui était basé dans loi et sont nos obligations, etc., ou qu'est-ce qui est que coutumes.

Julie Blais Comeau : Donc, vous avez sondé combien de personnes? À peu près.

David Conabree : Je pense qu'en total, on a parlé à presque 4000 personnes; en ligne et en personne.

Julie Blais Comeau : Où en êtes-vous en ce moment avec ce changement complet du système de dotation?

David Conabree : Après presque un air de travail avec un groupe absolument incroyable, on s'est trouvé l'année passée à rentrer avec 50 changements. Certains à faire immédiatement, certains à piloter et d'autres qui nécessitent de la recherche. Ça comprend aussi l'élimination de processus qui existaient depuis 20 ans et la simplification de certains autres. Il y a de nombreuses d'étapes et plusieurs transferts entre personnes qu'on a éliminés, ainsi que des changements politiques. On a fait ça ensemble, avec nos clients.

Julie Blais Comeau : Puis arrive le confinement, la pandémie. Quel impact ça a eu pour vous, votre équipe et cette planification?

David Conabree : On était en pleine phase pilote pour les nouveaux processus, quand COVID nous a frappé.  Les premiers processus on a fini en 40 jours. Ce qui prenait avant cinq à six mois maintenant peut être fait en trois mois. C'est incroyablement encourageant. Mais quand le confinement est arrivé, il a fallu arrêter pour trouver une nouvelle façon de faire.

Julie Blais Comeau : Donc, vous avez vraiment réagi, comme on parle beaucoup au sein de la fonction publique du Canada, surtout comme cadre, d'agilité et de pivoter. C'est ce que vous avez fait. Maintenant, avez ces succès, alors vous savez que vous pouvez bâtir pour la prochaine étape. Comment vous vous sentez?

David Conabree : Incroyable! Dans les services internes, il est souvent plus difficile de voir l'impact direct sur la vie des Canadiens. Mais c'est tout aussi important de redonner du précieux temps aux employés et aux gestionnaires de l'ensemble du système pour ainsi rendre l'agence plus agile. Ça c'est un impact extrêmement visible. Puis, ce n'est que le début. Nous regardons d'autres processus que nous voulons changer de la même façon.

Julie Blais Comeau : On regarde avec vous. Moi, je vous souhaite de pouvoir célébrer avec toute votre équipe, avec le champagne en personne, les yeux dans les yeux, très, très bientôt. Merci beaucoup David Conabree et bon succès dans votre carrière.

David Conabree : Grand merci.

Julie Blais Comeau : Merci d'avoir passé du temps avec nous. Nous espérons que vous vous sentez maintenant plus apte à provoquer des changements ou que vous avez désormais des outils pour poser des questions ou faire part de vos suggestions. Avec les conseils de monsieur Conabree, vous pouvez être un bon agent du changement.

Nous vous invitons à poursuivre la conversation au sein de votre réseau. Partagez notre balado.

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Osez le changement. Vous en avez le pouvoir.

Crédits

Invité : David Conabree, directeur général, Direction des programmes d'emploi, Direction générale des ressources humaines, Agence du revenu du Canada

Animatrice : Julie Blais Comeau, conceptrice d'apprentissage, École de la fonction publique du Canada

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