Balados

Innover sur demande

Le gouvernement du Canada est constamment à la recherche de nouveaux moyens de former les fonctionnaires de façon novatrice et moderne. Le lancement d'une série de balados par et pour la fonction publique fédérale, axée sur l'innovation, permettra aux fonctionnaires d'apprendre sur des projets et processus novateurs. Écoutez les balados en utilisant AppleGoogleSpotify ou Stitcher.

Épisode 5 : L'innovation individuelle

Cet épisode d'Innover sur demande porte sur l'innovation individuelle. Dana Landry, analyste principale des politiques à la Direction des politiques stratégiques d'Affaires autochtones et du Nord Canada, traite de ce qu'une personne au sein d'une organisation gouvernementale peut faire pour appuyer le changement et l'innovation. Elle se penche également sur les moyens que les individus peuvent prendre pour accroître leur productivité en intégrant la sensibilisation à leurs activités quotidiennes et à leur environnement.

Todd Lyons
Réalisateur

Valeria Sosa
Gestionnaire de projet, Sensibilisation et engagement

Natalie Crandall
Chargée de projet, Renseignements d'affaires sur les ressources humaines (RARH)
Services d'innovation et de politiques

Dana Landry
Analyste principale des politiques, Direction des politiques stratégiques, Affaires autochtones et du Nord Canada

Durée : 35:45

Transcription

INNOVER SUR DEMANDE – Innovation individuelle

TODD

Je suis Todd Lyons.

NATALIE

Je suis Natalie Crandall.

VALERIA

Je suis Valeria Sosa.

DANA

Je suis Dana Landry.

TODD
Et voici le balado Innover sur demande.

Il peut être décourageant, voire déprimant, d'être une personne avec une idée au sein d'une immense organisation. Après tout, qu'est-ce qu'une personne peut faire pour effectuer un changement de l'intérieur? Dans cet épisode d'Innover sur demande, Dana Landry nous demande d'examiner le pouvoir de chacun.

VALERIA
Bienvenue, Dana, nous sommes très heureux de vous accueillir ici! Peut-être vous pouvez me parler un petit peu de vous pour commencer.

DANA
Merci. J'ai grand plaisir à être ici. Je suis donc analyste principale des politiques. Je travaille pour Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada. Je travaille pour ce ministère depuis près de treize ans, soit depuis le début de ma carrière au gouvernement fédéral. Et je suis ici pour parler de l'innovation individuelle.

NATALIE
L'innovation individuelle, ça semble vraiment intéressant. Qu'entendez-vous exactement par innovation individuelle?

DANA
Eh bien, je pense que c'est assez intéressant. J'espère donc que d'autres suivront cet exemple. Donc, quand je parle d'innovation individuelle, je parle de ne pas compter sur le changement systémique pour trouver une meilleure façon de s'attaquer aux micro-irritants auxquels nous sommes tous confrontés dans notre travail, d'être conscient de ce qu'est votre environnement et de ce que sont vos mesures pour combler les écarts, mais aussi d'accroître votre productivité et votre capacité à réseauter avec d'autres employés pour accroître la sensibilisation et les compétences dans les tâches quotidiennes, mais aussi dans le système.

VALERIA
Pouvez-vous me donner un exemple de « micro-irritan »?

DANA
Je pense que le meilleur exemple de micro-irritant est sans doute celui des voies systémiques dans lesquelles nous sommes tous engagés. Nous allons donc parler du processus d'information. Ouais. Tout le monde, agrippez-vous bien. Donc, pour ce qui est d'un micro-irritant, je pense que nous avons tous ce genre de nuances. Nous parlons de l'évolution de la main-d'œuvre. Le télétravail devient de plus en plus populaire. On demande aux gens de s'écarter de ce qu'ils considèrent comme la norme pour un fonctionnaire. Mais on ne leur donne pas les outils nécessaires pour le faire d'une manière qui allège le fardeau. Vous pouvez donc rédiger une note d'information à partir de votre domicile, de votre bureau à domicile ou de l'endroit où vous vous trouvez, car nous avons cette capacité sécurisée de Citrix. Mais ce qui nous manque, c'est la capacité physique de gestion des dossiers dans le domaine de l'électronique. Nous ne faisons pas, nous ne faisons pas cela. Nous créons donc un système dans lequel nous permettons la micro-innovation, mais qui n'est pas complet dans le cycle. C'est donc tout simplement irritant le fait que je puisse travailler à partir de l'endroit où je suis, tant que je dispose d'une connexion Internet, mais, qu'en fait, je ne peux pas m'acquitter de toutes mes tâches sans avoir quelqu'un au bureau…

VALERIA
… pour faire le travail embêtant.

DANA
Exactement, exactement… pour faire le travail sur le terrain pour moi… littéralement pour faire le travail sur le terrain.

VALERIA
C'est donc un bon point, en fait. Je n'ai jamais pensé à ça. Y a-t-il autre chose qui vous vient à l'esprit?

DANA
Je pense, eh bien, pour moi en particulier, ce qui est un irritant majeur, c'est le niveau de compétence culturelle au sein du ministère, en particulier au sein de mon Ministère, qui se manifeste d'une manière microscopique. Et je dis ça parce que je suis Autochtone. Et je constate très, très souvent que notre Ministère n'est pas particulièrement en mesure de s'assurer qu'une partie du mécanisme d'embauche permette d'évaluer la capacité d'acquérir des compétences culturelles. Nous nous retrouvons donc avec des personnes qui sont très bonnes dans leur travail. Ce n'est pas une question de compétence à cet égard. Mais il s'agit de comprendre comment le travail que vous faites à votre bureau affecte la collectivité et affecte un être humain réel. Nous sommes donc déconnectés. Et pour moi, c'est un irritant. Parce que nous ne reconnaissons pas… nous ne reconnaissons pas vraiment que le facteur humain est tellement plus que ce que nous faisons chaque jour. Nous devenons donc désensibilisés à la détresse d'êtres humains.

VALERIA
Avez-vous contribué à l'améliorer? D'une certaine façon, dans les limites de ce qu'une personne seule peut accomplir?

DANA
Dans les limites de ce que je peux accomplir en tant que personne, oui, j'ai l'impression de faire des progrès vers le changement. Et je sais qu'il y a beaucoup de fonctionnaires autochtones, particulièrement au sein de mon Ministère, qui font du travail « entre deux dossiers » qui sert à… je vais utiliser un mot que je n'aime pas : « autochtoniser ». Et on peut revenir là-dessus dans une minute. Mais tant de fonctionnaires adoptent cette approche où une partie de l'éducation au sein du système est d'éduquer leurs collègues… c'est-à-dire d'être conscients de la façon dont vous faites votre travail et pour qui vous faites votre travail. Et lorsque vous êtes confronté à une personne au sein de votre organisation, peut-être la personne qui est assise à côté de vous ou quelqu'un qui partage la table avec vous au dîner. Et vous savez que cette personne vient d'une culture différente de la vôtre et d'un mode de vie différent, et que le vécu qu'elle apporte dans le bâtiment est à elle seule. Et vous n'avez pas besoin de savoir ce qu'il y a dans son vécu. Vous n'avez pas besoin de comprendre tous les aspects de sa vie. Il suffit de reconnaître que le travail qu'elle effectue se fait dans une optique différente que le travail que vous effectuez. Vous reconnaissez donc que vous apportez tous un biais avec vous. Toutefois, si nous sommes conscients de cette application, nous avons la possibilité de changer le système sans avoir à adopter cette approche grandiose. Et nous n'avons pas besoin de dire le terme innover, innover, innover, car nous le faisons.

NATALIE
Je suis fascinée par cette articulation de l'innovation individuelle. Et pendant que vous parlez, en quelque sorte, ça me frappe… Selon vous, quelle est la première étape à franchir pour qu'une personne change vraiment d'état d'esprit à ce sujet? J'ai l'impression que ça se résume à une ou deux choses. Et je pourrais me tromper complètement ici. C'est peut-être la troisième ou la quatrième chose à laquelle vous pensez, mais c'est une sorte de juxtaposition d'une méthodologie et d'une philosophie. Et je ne sais pas ce que vous pensez de ça?

DANA
Je suis, je suis tout à fait d'accord avec ça. Et je pense que l'un des outils que mon équipe, en particulier, a travaillé à mettre au point, et cela dure depuis un certain temps déjà, c'est l'intersection d'un modèle d'élaboration de politiques. Ce modèle examine donc le cycle traditionnel d'élaboration de politiques. Et à chaque moment, il tient compte des préjugés sexistes, il tient compte de la perspective autochtone, il tient compte de l'intersection du sexe et du genre, il tient compte d'une variété de mécanismes qui servent à « d'autres » personnes. Donc, en l'abordant à partir d'une base de systèmes, nous avons créé cette capacité de produire un changement systématique, et pas seulement ce micro changement. Ainsi, en mettant en œuvre des microchangements dans le travail d'une personne et dans la façon dont elle s'acquitte de son travail, nous créons en fait un changement systémique. Et c'est vraiment là le principe fondamental qui m'amène au point de l'« autochtonisation  », car pour moi, le terme « autochtonisation » signifie que nous sommes en train de numériser quelque chose qui existe déjà. Toutefois, le problème est que le système opérationnel, la façon dont nous fonctionnons au sein du gouvernement fédéral, est fondamentalement brisé. Donc, de mon point de vue, je ne veux pas « autochtoniser » un système, c'est beaucoup, je veux mettre en place un système complet qui fait réellement ce qu'il est supposé faire correctement la première fois, de sorte qu'aucune mesure d'atténuation n'est nécessaire. Il n'est donc pas nécessaire d'avoir cette optique propre à l'ACS où, si vous cochez la case de votre présentation au Conseil du Trésor, vous devez passer en revue votre domaine de l'ACS pour vous assurer que vous avez tenu compte de ce contexte dans votre travail… cela a déjà été intégré au système. Et cela apprend aux gens à reconnaître que leurs préjugés, bien qu'ils soient pertinents au travail qu'ils accomplissent, ne sont en fait qu'une partie de l'équation. C'est donc le biais que vous reconnaissez en vous-même. C'est comprendre qu'il y a beaucoup de caractéristiques différentes qui font partie de vos collègues et de la population que vous soutenez… une partie de leurs réalités. Mais c'est aussi reconnaître qu'en utilisant un système qui n'est pas imparfait, vous avez la possibilité de créer une véritable innovation parce que vous servez de vraies personnes.

VALERIA
Ouais, c'est intéressant. Ce que vous voyez, c'est un changement complet d'état d'esprit. Je vais donc… je vais faire de la pub parce que je travaille avec l'équipe du renouvellement de la fonction publique en ce moment. Je vais donc vous demander, parce que ça me préoccupe, ça me préoccupe pas mal. Connaissez-vous bien le cadre Au-delà de 2020 et le renouvellement de la fonction publique, et savez-vous que dans cette perspective il y a un examen des mentalités et des changements de comportement?

DANA
Oui. Je ne connais pas parfaitement ce sujet, je peux vous le dire honnêtement, mais je connais le concept et les objectifs qu'ils essaient de poursuivre. Je… je le soutiens. Je pense que c'est une approche active à l'égard du changement.

VALERIA
Ouais, j'étais… eh bien, c'est ce que j'allais vous demander. J'allais vous demander ce que vous pensiez de cela… à propos seulement… ils examinent s'ils sont agiles, inclusifs et outillés. Mais si nous examinons la question d'un point de vue plus large, le simple fait que le gouvernement se concentre sur les mentalités et les comportements est, à mon avis, assez considérable.

DANA
Oh, c'est, c'est important, parce que c'est reconnaître que le travail d'un fonctionnaire n'est pas un exercice sur papier. Nous soutenons les êtres humains, et cela doit être l'équivalent dans notre approche à l'égard de notre travail. Parce que si nous ne comprenons pas cela, qu'au bout de notre stylo, c'est la vie d'un Canadien, d'un être humain, d'une collectivité, d'une municipalité, d'une province ou autre, peu importe l'ampleur que cela prend. Le fait est que si nous ne pouvons pas voir ce facteur humain dans le travail que nous effectuons tous les jours, alors nous ne regardons pas assez attentivement. Nous n'affectons pas vraiment le changement. Nous faisons partie de la machine à ce moment-là. Donc quand les personnes… quand elles terminent leur carrière, elles arrivent à la fin et elles se disent : « Oh, je vais juste un peu me la couler douce ». Maintenant, j'en suis à ma 28e année. C'est correct comme ça. Les personnes ont besoin de s'acclimater à nouveau à la réalité de leur vie dans les années à venir. Mais elles font toujours partie de la machine. Et tant qu'elles reconnaissent que la machine tient compte de leur point de vue… que leur point de vue en tant que hauts fonctionnaires est très important. Il ne s'agit donc pas de dire que le travail qu'elles ont fait ne compte pour rien, mais de reconnaître que peu importe où vous en êtes dans votre carrière, que le pouvoir du changement est au bout de votre stylo, et que chacun a cette capacité, peu importe son rôle ou son travail dans le système. Vous avez cette capacité de changement. Et je pense que c'est une partie de ce qui manque souvent dans notre stratégie d'innovation. Quand on dit ce terme, « innovation », quand on dit aux personnes : « Oh, apporte-moi quelque chose d'innovant ». J'ai entendu cela plusieurs fois. « Rendons ça innovant. » Eh bien, je ne suis pas une artiste de cirque formée. Je ne… je ne… je ne suis pas magicienne, j'ai besoin de penser…

VALERIA
Vous ne pouvez pas innover sur demande?

DANA
Exactement.

TODD
Nous allons devoir changer le titre de l'émission maintenant.

DANA
Je suis désolée. Je suis désolée. J'essaierai d'être une invitée plus docile la prochaine fois.

VALERIA
Désolée, je devais… je devais le faire.

DANA
Non, non. Bien sûr, bien sûr. Mais c'est très réel. Vous ne pouvez pas innover sur demande. Vous pouvez gérer une crise sur demande. Mais quand on pense à l'innovation, et à ce que cela signifie vraiment. Il ne s'agit pas seulement de le faire différemment. Il s'agit de tous ces petits éléments qui ont contribué à faire de cet endroit un endroit où « oh, nous avons vraiment eu un effet », ou plutôt, « wow, cela a vraiment changé la façon dont nous faisons des affaires ». Pour moi, cela tient en partie au fait que chaque employé doit vraiment comprendre la force de son stylo, et la façon dont son travail… peu importe ce qu'il fait au sein de l'institution… est extrêmement valable pour ce concept d'innovation holistique.

VALERIA
Permettez-moi de vous demander, avez-vous… depuis que vous êtes dans la fonction publique, depuis que vous êtes à RCAAN, ou était-ce AINC ou AADNC

DANA
Moi aussi, cela me déroute.

VALERIA
Y a-t-il un exemple qui ressort de quelqu'un ou quelque chose qui est arrivé, qui a vraiment inspiré le changement, et c'était simplement une si petite chose.

DANA
Je pense que l'une des choses qui m'ont vraiment aidé à changer mon point de vue sur les choses et à reconnaître la valeur que chaque personne joue au sein de l'organisation et l'importance de son rôle dans le changement global est de voir comment nous avons, au fil des ans, géré les problèmes de santé mentale. Et en particulier, pour moi, c'en est un qui me touche de très près. Je n'ai pas honte de dire qui je suis. Une partie de ma constitution est que j'ai une maladie dépressive. Je la gère… certaines fois mieux que d'autres. Mais en treize ans, au sein du même Ministère, j'ai vu la gestion de la maladie mentale prendre un véritable tournant. Et je pense que l'une des choses les plus émouvantes que j'ai vues au cours de ma carrière a été la publication du cadre de mieux-être l'an dernier… la santé mentale au travail, je ne me souviens plus du titre, et je m'en excuse. Mais notre sous-ministre déléguée a présenté le lancement, et elle a parlé très personnellement d'une personne proche d'elle et d'une autre qui avaient souffert de dépression. Et c'était tellement réconfortant de voir ce contenu très humanisé. Alors que la plupart du temps, dans les parties précédentes de ma carrière, il s'agissait essentiellement d'une question de, ne dites rien à ce sujet. C'est une chose d'être déprimé, c'est une chose de savoir que son collègue est contrarié, c'est une chose de ne pas être soi-même aujourd'hui. Mais n'en parlez pas, parce que ça rend les personnes mal à l'aise. Et les personnes ne savent pas quoi vous dire. Il est donc préférable d'ignorer largement cette facette de l'être humain. C'est pourquoi j'estime que ça été pour moi un moment très important pour reconnaître que, peu importe qui vous êtes au sein de l'organisation, à la fin de la journée, et au début de la journée, vous êtes un être humain. Et si cette perspective n'est pas ancrée à la fois dans le travail de l'institution et dans celui de l'employé, vous avez échoué.

NATALIE
Ouais, je ne pourrais pas être plus d'accord. J'aimerais revenir à quelque chose de très intéressant que vous avez dit à propos de l'« autochtonisation » d'un système défectueux. Et l'une des choses qui me vient à l'esprit, encore une fois, c'est de revenir à cette juxtaposition entre une méthodologie ou une philosophie ou peut-être une harmonisation d'une méthodologie et d'une philosophie, c'est que je ne crois pas comprendre le concept d'un système sans faille. Je pense que, pour moi, c'est tout ce que nous faisons, nous ne pouvons jamais nous dire à nous-mêmes : « eh bien, ça y est, c'est fini. Nous l'avons accompli. » J'ai l'impression que ce concept d'amélioration continue, et le fait d'examiner constamment tous nos systèmes, nos processus, tout ce que nous faisons dans cette optique du « c'est ce qu'il y a de mieux », est particulièrement important, je pense, au gouvernement, parce que notre capacité de faire les choses du premier coup est parfois compromise.

DANA
Ouais, non, je crois que vous avez tout à fait raison. Et je suis tout à fait d'accord, il n'y aura jamais de système parfait. Et c'est là la beauté de la chose, c'est que chaque personne apporte son point de vue. C'est très difficile de copier cela. Donc, lorsque nous changeons le système, et c'est ce qu'il y a de bien avec le changement systémique, car le changement systémique n'a pas besoin d'être fini, et ne devrait jamais être fini, vous avez la capacité de continuer à mettre en œuvre des stratégies d'atténuation. Donc, si vous changez le système… Tout compte fait, en établissant la reconnaissance des préjugés et l'intersection de diverses situations délicates comme base de référence systémique, puis à mesure que votre base de référence croît et change, vous avez la capacité de reconnaître où vous… où vous trouvez une lacune, ou où votre processus ne tient pas vraiment compte du microproblème auquel vous êtes confronté. Ainsi, si un fonctionnaire reçoit non seulement les compétences et les aptitudes, mais aussi l'état d'esprit absolu qu'il tient entre ses mains, la clé de la mise en œuvre du changement d'une manière systémique, en agissant selon ses propres principes. Et en reconnaissant que l'expression « ça ne fonctionne pas, mais c'est comme ça que nous le faisons ici » n'est jamais acceptée… en reconnaissant que cela n'existe plus, que nous avons dépassé de loin la perspective du maintien du statu quo, que chaque employé est un véritable agent de changement et a la capacité, les outils et l'approbation pour fournir cet apport et dire « le système est brisé à cause de x, nous devons mettre en œuvre y ». C'est donc là que ce concept de changement systémique ne sera jamais vraiment fini. Et s'il est institué d'une manière qui est finie, alors vous avez échoué, vous avez échoué immédiatement dès le début, parce que vous ne reconnaissez pas la valeur du changement et la valeur de la perspective.

NATALIE
Un changement constant et itératif qui est le résultat des contributions de chacun.

DANA
Oui, tout à fait, tout à fait. Et je pense que cela fait partie de quelque chose qui fait défaut dans le système, à cause de la taille de ce système. Et même lorsqu'on divise la famille fédérale en entités ministérielles, certains ministères sont assez petits, mais mon ministère, l'ancien AINC, est immense et les changements systémiques sont pratiquement impossibles au sein de cette organisation. Donc, si vous n'avez pas un moyen d'offrir au moins une tentative d'« autochtonisation », un système qui est imparfait, alors vous êtes dépourvu de tout outil. Et je pense que c'est en partie pour cette raison qu'il y a un tel remue-ménage au sein de l'ancien AINC, au sein de Relations Couronne-Autochtones. Deux choses se produisent : premièrement, vous devenez désensibilisé à la population que nous servons. Et vous commencez à voir des choses qui sont totalement inacceptables comme étant normales, car vous commencez à adopter la perspective : « je ne peux pas changer les choses, parce que je n'ai pas le pouvoir personnel de les changer ». Et la deuxième chose qui arrive, c'est que vous commencez à considérer votre rôle au sein de l'institution comme étant simplement votre rôle au sein de l'institution. C'est comme si vous étiez un rouage de la machine. Vous n'êtes plus obligé de penser de façon indépendante. Vous n'êtes plus obligé de dire que c'est mal, vous n'êtes plus obligé de dire : « pourquoi on fait ça comme ça? ». Vous devenez juste pris dans la mécanique de votre position de votre poste. Et lorsqu'ils ont commencé à centraliser toutes les qualifications… je suis dans la catégorie EC, donc, selon ma propre expérience, je sais ce que la catégorie EC prend en charge. Et c'était une façon de s'assurer que vous aviez la possibilité d'être muté latéralement dans l'ensemble du secteur fédéral, en fonction simplement de votre catégorie et de votre niveau. Mais la centralisation ne tenait pas compte de la population que vous servez. Elle ne tenait pas compte de l'environnement dans lequel vous travaillez. Elle n'a tenu compte d'aucune de vos expertises en la matière qui serviraient à propulser ou à paralyser le travail que vous faites. Donc, lorsque nous perpétuons ce système, parce qu'il est plus facile de déplacer des employés d'un poste à l'autre, nous avons perdu cette perspective fondamentale d'intersectionnalité et de partialité individuelles.

NATALIE
Ouais, eh bien, tout cela fait partie intégrante de certains des grands enjeux auxquels nous sommes confrontés dans l'ensemble du gouvernement, à mon avis. Tout dans la façon dont nous gérons nos ressources humaines est autour de la description du travail. Et vraiment, lorsque nous pensons à l'avenir… et vous avez mentionné le sujet de l'avenir du travail, ce à quoi il ressemble, ce à quoi ressemble le télétravail… nous devons vraiment commencer à décrire nos employés. Comme si c'était… c'est de mettre les personnes au premier plan. Et nous devons en arriver à un point où nous pouvons commencer à avoir ce genre de conversation. Je pense que c'est le paradigme de nos RH qui va nous aider à atteindre ces autres objectifs.

DANA
Je pense que oui. Et je pense vraiment, en particulier à cet égard, que ce qui doit se produire, c'est plutôt une vision à plus long terme. Par exemple, nous investissons dans nos employés sur une base annuelle. Nous créons une entente de gestion du rendement basée sur une année. Nous parlons de leur niveau d'éducation, qui peut être atteint en un an. Mais ce qui se passe après cette année-là n'est qu'un renouvellement de ce système. Donc, si nous prenions un système où nous intégrons un employé dans l'organisation et planifions les cinq prochaines années de sa carrière… et je ne parle pas seulement de, vous allez aller à l'École de la fonction publique et vous allez suivre un cours sur la façon dont le gouvernement fonctionne. Ensuite, vous reviendrez et vous transmettrez ces renseignements à votre équipe. Et vous allez retourner à votre travail, et vous allez faire les mêmes choses que vous faisiez avant, vous serez peut-être capable de mettre en place une nuance subtile, mais en grande partie, ce sera vous, l'employé, qui allez accomplir leurs tâches. Donc, si nous enlevons ce système et que nous disons : « Voici votre plan d'avancement professionnel. C'est un plan quinquennal. La première année, il y a une vérification, la troisième année il y a une vérification, et la cinquième année, soit vous avez réalisé votre plan, soit il y a des aspects à améliorer. » Parce qu'au cours de ces cinq années, vous n'avez pas seulement permis à une personne d'ajouter une corde à son arc au niveau EC cinq ou EC trois, vous lui avez en fait enseigné les outils dont elle a besoin non seulement pour son poste, non seulement pour son prochain poste, mais pour deux ou trois postes à venir, et peut-être même pour la transition au niveau EX… dans le monde de la gestion. Vos employés sont donc plus diversifiés et plus compétents, car vous leur apprenez à fonctionner au sein du système, mais aussi à atténuer les problèmes de changement et à être des agents de changement, parce que vous avez investi en eux.

NATALIE
Alors, à quel point pensez-vous que quelqu'un doit être proche du gestionnaire, vraiment? Ce dont vous parlez, c'est de la gestion des personnes. C'est une merveilleuse vision, en passant. Je tiens à ce que vous le sachiez. Je suis toujours au courant de… je suis toujours d'accord sur tout ce qui nous permet de changer la façon dont nous gérons les personnes, ce qui, à mon avis, est la plus grande ressource ici au gouvernement fédéral. Alors, comment envisagez-vous de pouvoir gérer les employés par l'entremise du perfectionnement professionnel sur une période de cinq ans, alors que nos exigences en matière de mobilité des employés et d'autres choses de ce genre ne permettront pas d'avoir cette personne au même poste tout ce temps?

DANA
Et c'est le positif et le négatif de notre système, c'est qu'il est très facile pour quelqu'un de passer par l'échelle de progression de carrière. C'est très facile de faire cela. Mais la personne qui est flouée à cet égard, c'est l'employé lui-même, parce qu'il n'obtient pas ce dont il a besoin. Et sa satisfaction au travail est basée sur l'échelon suivant… passer à l'échelon suivant, passer à l'échelon suivant, faire le saut suivant. Mais quand vous arrivez à ce plateau, que vous arrive-t-il? C'est là qu'il faut commencer à se regarder soi-même et à intérioriser : « où est-ce que je veux être? Comment puis-je y arriver? Ai-je tous les outils dans ma boîte à outils? Ai-je les compétences dont j'ai besoin? » Donc, quand je pense à ce plan, à ce cycle de vision, je pense qu'il est très difficile d'en attribuer la responsabilité à une seule personne. Parce que cette personne, tout comme tous les employés de la fonction publique, est transitoire. Rien, rien n'indique clairement que cette personne sera là dans un an ou six mois. Vous ne savez pas ce qui va se passer. Je pense donc, d'après ma réflexion personnelle, que la façon la plus facile de gérer un système où les employés ont une vision à long terme est de l'ancrer dans le système. Vous l'intégrez donc à votre fonction ministérielle de base en matière de RH et vous la gérez par l'intermédiaire d'une tierce partie. Il n'est pas nécessaire qu'il s'agisse d'une tierce partie extérieure au gouvernement. Il suffit qu'il s'agisse d'une tierce partie qui n'est pas le gestionnaire ou l'employé qui peut fournir un point de vue objectif sur la situation et dire : « Oh, ce sont les choses que vous avez… vous avez vraiment fait un excellent travail ».

NATALIE
Comme si chaque employé avait un gestionnaire des talents qui n'était pas leur gestionnaire d'embauche.

DANA
Qui n'était pas leur gestionnaire d'embauche et qui n'était pas la personne de qui ils relevaient au quotidien. Tout simplement parce que ce système ne reconnaissait que les compétences du gestionnaire d'embauche ou du subordonné direct, et non les compétences de tout ce niveau. Si vous trouvez un gestionnaire… vous avez la chance de travailler sous la direction d'un gestionnaire qui a un vrai don pour les politiques avec un grand « P » et la vision à long terme. C'est la situation la plus excellente dans laquelle vous puissiez vous trouver. Si jamais vous vous trouvez dans un endroit où votre subordonné direct parle de vision à long terme, parle des étapes qui doivent être franchies pour qu'il y ait un grand changement : gardez cette personne et apprenez tout ce que vous pouvez d'elle parce qu'elle est si importante. En tant qu'institution, nous n'utilisons pas ce génie qu'est la politique avec un grand « P ». Nous sommes tellement pris au piège de cette microapproche quand nous nous demandons : « Qu'allons-nous faire demain? Que devons-nous faire d'ici à la fin de la journée? Quelle est la vision de la semaine prochaine? », que nous avons perdu de vue le fait qu'il y a une finalité ici. Donc, avec la création de Services aux Autochtones Canada, pour moi, c'est un exemple clair de l'endroit où, pour la plupart, les gens ont regardé autour d'eux et se sont dit qu'il nous fallait une finalité. Et cette finalité est la décentralisation des services et des programmes aux organisations autochtones, ou agrégats. C'est le concept qui sous-tend la création des Services aux Autochtones. Mais pour moi, cela signifie que nous avons vraiment envisagé la question à long terme. Nous avons examiné ce qui est brisé et pourquoi nous devons le réparer. Et comment allons-nous y arriver? Nous nous sommes donc fixé un objectif. Mais dans un système où nous ne reconnaissons pas la capacité d'une personne à grandir et à changer au sein de l'organisation, nous la perdons. Donc, si vous avez ce plan de vision quinquennal et que vous donnez aux employés l'occasion de perfectionner leurs compétences linguistiques, de perfectionner leurs compétences en élaboration de politiques, de comprendre ce que signifie l'application des programmes et de vraiment faire partie d'un cycle de changement, ils peuvent voir comment leur microinnovation est absolument essentielle au mouvement permanent du système lui-même.

VALERIA
J'adore ce que vous dites. Et je pense que cela signifie aussi qu'il faut être capable de mobiliser les bons types de personnes. Quand vous avez un objectif précis ou une vision en tête, et que vous réalisez que si vous voulez accomplir (A), nous avons maintenant besoin d'un autre type de personne ici. Et c'est une question de synchronisation. Et l'un des problèmes de notre système… ce que j'ai toujours trouvé… était la rigidité et l'incapacité d'être flexible. Quand je suis arrivée du secteur privé, de petites entreprises de Montréal et que j'ai commencé à travailler dans la fonction publique, il y avait un certain nombre de choses qui m'ont vraiment frappé très fort. Mais l'une des choses, c'est que j'ai réalisé qu'ils ne s'en préoccupent pas ou que j'avais l'impression à l'époque que les personnes haut placées n'étaient pas motivées d'avoir les bonnes personnes dans les bons postes au bon moment. Pas du tout. Par contre, lorsque vous dirigez une petite entreprise, vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas avoir les bonnes personnes au bon poste au bon moment. Et vous les déplacez et vous les perfectionnez au fur et à mesure que vous avez besoin de réaliser votre vision d'ensemble que vous devez atteindre. Et en tant que gouvernement, nous avons complètement perdu de vue tout cela. J'ai l'impression que nous y arrivons lentement, cependant. Ouais.

NATALIE
J'ai l'impression qu'en fait, ce dont nous parlons en ce moment, c'est de la gestion des talents. Et ce qui change vraiment la donne, c'est la gestion du rendement, l'encadrement professionnel et le perfectionnement professionnel. Une fois que l'on commence à s'intéresser à la gestion des talents, on commence vraiment à penser à (A), ça nous ramène à « comment décrivons-nous les personnes? ». Parce que la gestion des talents comprend fondamentalement le concept de… il y a aussi un besoin que l'entreprise doit avoir établi. Il y a aussi le concept de jumelage, et il y a le concept de données. Donc, si nous revenons à « Oh, vous considérez le fait de “commencer maintenant à schématiser les aptitudes et les compétences d'un employé”, n'est-ce pas? ». Et nous pouvons commencer à penser à « Hmm, au lieu de décrire les tâches à accomplir, pour quelles aptitudes et compétences dois-je embaucher? ». Nous commençons maintenant à parler de gestion des talents, ce qui nous permet de dire que j'ai en fait un système, un processus et une mentalité complètement différents en ce qui concerne ce que signifie d'avoir la « personne idéale ». Et comment puis-je trouver les bonnes personnes au bon endroit au bon moment? Vous avez dit des choses très intéressantes, Valeria. Vous avez parlé de l'objectif ou de la vision en tête. Vous avez parlé de la synchronisation et de la souplesse. Tous ces éléments sont les résultats auxquels nous pouvons nous attendre lorsque nous commençons à gérer les talents. Pour en revenir à ce que vous disiez, Dana, si un employé a un gestionnaire de talent qui n'est pas son gestionnaire d'embauche, nous commençons tout à coup à avoir ce concept de perfectionnement de notre effectif d'une façon complètement différente, qui n'enlève rien à la gestion des personnes et du leadership que nous faisons pour les personnes qui travaillent réellement. Cela se produit aussi chez leurs gestionnaires d'embauche et chez les dirigeants des lieux de travail. Et une fois que nous commencerons à nous diriger vers ce système, je pense que c'est là que nous aurons la possibilité d'apporter des changements très importants à la façon dont nous faisons les choses dans la fonction publique.

DANA
Et je suis d'accord avec vous. Et je pense vraiment, Valeria, en ce qui concerne les petites entreprises, que c'est absolument la raison pour laquelle les petites entreprises sont capables de réussir ou d'échouer. C'est parce que l'élément humain est là. C'est devant eux. Ils savent qu'ils ne vous embauchent pas à cause de votre personnalité pétillante. C'est un plus! Mais c'est le plus qui vient avec les compétences que vous avez pour faire le travail. Donc, dans la fonction publique, une partie du problème, c'est que c'est tout simplement trop gros. Et nous le savons, et je pense que c'est très évident dans beaucoup de nos processus et de nos politiques, c'est que nous concevons un système qui doit s'adresser à l'ensemble des masses importantes, mais qui est suffisamment éloigné des caractéristiques individuelles pour ne pas faire en quelque sorte de népotisme dans le style de gestion, de perfectionnement professionnel et de placement, mais qui reconnaît toujours qu'il est avantageux d'avoir quelqu'un qui est particulièrement sociable et amical et qui s'adapte à la perfection aux nouvelles situations, dans un poste qui exige ces compétences… ces compétences générales… derrière les compétences spécialisées dont il a besoin pour vraiment effectuer le travail de ce poste. Il ne s'agit donc pas seulement de reconnaître : « Oh, j'ai une case qui doit être remplie ». Non, j'ai besoin d'une personne sociable qui a la capacité de mettre en œuvre un cycle complet de politiques. Mais le facteur essentiel, ce sont les caractéristiques humaines. Telles sont les exigences essentielles dont j'ai besoin. Et il n'y a aucune raison pourquoi… si ce n'est de satisfaire aux exigences rigoureuses d'un poste, donc aux exigences en matière d'études, qui sont très souples. Il y a de nombreuses facettes de l'embauche, des qualifications essentielles qui peuvent être modifiées et élargies pour répondre à ce que vous recherchez. Et je pense qu'une partie de ce que nous constatons actuellement dans la fonction publique, c'est que les gens sont très sincères dans leurs appels à la dotation. Ils parlent de la dynamique de leur milieu de travail. Ils parlent du fonctionnement de l'institution. Ils parlent des personnalités qu'ils recherchent. Et en écrivant ces choses dans vos « sans-sees », vous donnez à vos employés l'occasion de dire : « Hé, je brille vraiment dans ce domaine. Et je suis plus que ma capacité à mettre en œuvre un excellent programme. » Ainsi, ces compétences générales et ces compétences spécialisées deviennent aussi valorisées par un employeur.

VALERIA
Merci. Ça a été une super, une super discussion, et super intéressante. Et je pense que nous devrions aussi inviter Diana à revenir à un moment donné, pour que nous puissions continuer à avoir cette conversation.

DANA
J'adorerais revenir. Super, super discussion.

VALERIA
Mais une dernière réflexion avant de conclure?

DANA
Ma dernière pensée serait de dire aux personnes, si vous êtes fonctionnaire, ne vous limitez pas à la phrase : « Je ne peux pas ». Passez à l'action! Passez à l'action! Faites comme Nike et « Just do it ». Et vous aurez toujours, toujours plus de facilité à demander pardon qu'à demander la permission. Donc, si c'est dans votre esprit, et si vous pensez que c'est impératif pour le travail que vous faites, ou pour votre capacité à rester dans les limites de votre poste, faites-le.

NATALIE
Merci beaucoup, Dana. Pas de dernières réflexions?

TODD Pas de dernières réflexions.

VALERIA
Merci.

DANA
Merci.

VOIX HORS CHAMP
Vous avez écouté Innover sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innovation sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.

Épisode 4 : Évaluation de l'impact axée sur l'expérience humaine

Qu'est-ce qu'un laboratoire d'innovation? Qu'est-ce qu'une évaluation rapide de l'impact et comment cette approche diffère-t-elle d'une itération? Comment le fait de reconnaître les échecs augmente les liens avec les personnes et apporte de meilleurs résultats en innovation? Dans cet épisode d'Innover sur demande, l'animatrice Valeria Sosa, Catherine Charbonneau et Jordana Globerman discutent ouvertement de leurs expériences respectives. 

Todd Lyons
Réalisateur

Valeria Sosa
Gestionnaire de projet, Sensibilisation et engagement

Catherine Charbonneau
Gestionnaire, Laboratoire d'innovation
Emploi et Développement social Canada

Jordana Globerman
Conseillère en recherche, Laboratoire d'innovation
Emploi et Développement social Canada

Natalie Crandall
Chargée de projet, Renseignements d'affaires sur les ressources humaines (RARH)
Services d'innovation et de politiques

Durée : 24:27

Transcription

INNOVER SUR DEMANDE – « Évaluation de l'impact axée sur l'expérience humaine ».

TODD

Je suis Todd Lyons.

NATALIE

Je suis Natalie Crandall.

VALERIA

Je suis Valeria Sosa.

CATHERINE

Je suis Catherine Charbonneau.

JORDANA

Je suis Jordana Globerman.

TODD

Et voici le balado Innover sur demande.

Qu'est-ce qu'un laboratoire d'innovation? Qu'est-ce qu'une évaluation rapide de l'impact et en quoi diffère-t-elle de l'itération? En quoi reconnaître un échec nous permet-il d'accroître les liens avec les personnes et d'améliorer les résultats? Des expériences plus honnêtes sur le terrain, sur cette édition d'Innover sur demande.

VALERIA 

Bienvenue! Bienvenue, Catherine! Bienvenue, Jordana! Pouvez-vous nous parler un peu de vous?

CATHERINE 

Je travaille au Laboratoire d'innovation. Je m'appelle Catherine. Je travaille au Laboratoire d'innovation d'EDSC – Emploi et Développement social Canada. En gros, je suis la gestionnaire des projets en matière de conception. Il s'agit donc de projets que n'importe qui du Ministère présente au Laboratoire d'innovation, et nous les aidons à utiliser différentes méthodes centrées sur l'être humain et à les mélanger afin de répondre à leurs besoins. Et nous apportons le point de vue des Canadiens à ces projets dont la taille, la portée et la durée varient. Oui, c'est ça.

JORDANA 

Je travaille aussi au laboratoire avec Cat. Je suis conceptrice et animatrice. Dans ce cas, quand nous parlons de conception, nous ne parlons pas de la conception informatique Adobe habituelle, même s'il y a un peu de conception graphique dans ce que nous faisons, mais plus de conception stratégique, de conception pour les programmes, pour la pstation de services et pour différentes solutions novatrices aux divers problèmes que nous observons à EDSC.

NATALIE 

Merci. Et bienvenue. C'est très intéressant. Je rencontre sans cesse des fonctionnaires qui me disent qu'ils travaillent dans un laboratoire d'innovation. Alors, dites-moi un peu ce que ça veut dire. Qu'est-ce qu'un laboratoire d'innovation?

JORDANA 

D'accord. Dans le cas de notre laboratoire, je crois que le terme n'est pas tout à fait exact. Au gouvernement, nous appelons souvent innovation tout ce qui est un peu différent, qui s'éloigne des méthodes habituelles de faire les choses. Mais notre laboratoire est avant tout un laboratoire de conception centré sur l'être humain, ce qui signifie que nous intégrons l'utilisateur à tout ce que nous faisons. Nous nous efforçons donc de créer un lien entre le gouvernement et les Canadiens.

CATHERINE 

Oui, et pour répondre à votre question, je pense que ce qui rend le laboratoire d'innovation unique, c'est que nous avons un peu d'espace. Nous travaillons dans un espace fluide, d'une manière qui nous permet de recadrer et de repenser certains secteurs problématiques, alors qu'une équipe plus axée sur les opérations pourrait ne pas avoir l'espace nécessaire pour cela. Voilà donc la différence – la principale différence, je suppose – avec le fait de travailler dans un bureau axé sur les opérations ou les politiques, par opposition à un laboratoire d'innovation, c'est d'avoir un peu plus d'espace pour faire ce genre de réflexion,

NATALIE 

Cet espace vous permet peut-être aussi d'essayer d'autres méthodologies. Je vous ai entendu parler de votre façon de travailler.

CATHERINE 

Oui, nous apportons des connaissances comportementales, nous avons une équipe de connaissances comportementales au laboratoire. Et nous avons aussi beaucoup d'ensembles de compétences comme celles de Jordana, qui a conçu en utilisant la pensée conceptuelle, ce qui représente en fait notre méthodologie, soit de repenser du point de vue de l'utilisateur final, à la fine pointe des nouvelles idées. Et c'est vraiment la principale différence avec l'élaboration de politiques traditionnelles ou la conception de programmes traditionnels.

NATALIE 

Nous revenons au concept de la personne d'abord.

CATHERINE 

Oui, exactement.

VALERIA 

Je dois dire qu'en tant qu'agent libre, l'une de mes pmières missions s'est déroulée au Laboratoire d'innovation d'EDSC, et j'ai beaucoup de bons souvenirs de mon séjour là-bas. Mais je suis aussi revenue au programme des agents libres. Je recommande fortement à tous les agents libres de faire au moins un séjour dans un laboratoire d'innovation, en raison de tout ce qu'on appnd dans un tel espace. Dans le laboratoire d'innovation d'EDSC, en particulier, on se concentre sur l'aspect et l'élément humains et sur leur intégration. C'est tellement différent de la façon dont nous travaillons régulièrement en tant que fonctionnaires. Donc…

JORDANA 

Oui, c'est une drôle d'idée aussi, parce que ça ne semble pas être une idée si novatrice que ça, aller parler aux Canadiens avant de concevoir pour eux. Mais ça a un impact énorme.

NATALIE 

Peut-être pourriez-vous nous expliquer l'un de vos projets et certaines des méthodologies et des processus que vous utilisez pour y parvenir.

JORDANA 

Oui, bien sûr. Récemment, Cat et moi avons travaillé sur un projet pour le programme Nouveaux Horizons pour les aînés. Il fallait faire une évaluation du programme. Dans le cadre de cette évaluation, nous avons travaillé sur ce que nous appelons une évaluation rapide de l'impact. Il s'agit donc en soi d'une méthodologie un peu novatrice, qui n'est pas toujours utilisée. Mais c'est beaucoup plus rapide qu'une évaluation standard, beaucoup plus itératif. Le but est de concevoir un scénario hypothétique qui remplacerait le programme actuel; c'est ce qu'on appelle un contrefactuel. Mais il ne s'agit que d'un autre scénario ou un autre groupe de scénarios, qui est tout aussi logique, tout aussi possible, tout aussi légitime. On compare ensuite le programme réel avec ce scénario.

CATHERINE 

Ce qu'il y a d'intéressant, c'est que souvent, au sein de la fonction publique – les gens ont – tout le monde a des idées. Nous aurions dû concevoir le programme de cette façon – ça n'a aucun sens. Ou il y a quelque chose dans l'espace d'un programme ou d'un bureau de politiques, il y a déjà quelque chose qui cloche. Mais l'évaluation, et c'est ce que nous permet l'évaluation rapide de l'impact, nous donne d'une certaine façon la souplesse nécessaire pour imaginer comment on pourrait remanier le programme ou repenser complètement un domaine qui ne semble avoir aucun problème réel. Cette méthode nous permet d'imaginer cette solution de rechange. Ce qui est bien, en ce qui concerne notre apport à cet exercice, c'est que, dans le passé, d'autres ministères avaient essayé la méthode d'évaluation rapide de l'impact. Et l'autre scénario qu'ils utilisaient était l'absence d'un programme. Vous avez donc le programme, et l'évaluation consiste à voir ce qui se passerait si le programme n'existait pas. Ce que nous avons voulu faire, le genre de processus, c'était de concevoir ce programme et de le repenser du point de vue des bénéficiaires réels. Nous avons donc intégré un élément centré sur l'être humain. Ainsi, grâce à la réflexion en matière de conception et en parlant directement avec les personnes âgées et les organismes de pmière ligne, nous avons commencé à mettre en lumière certains irritants et les difficultés et les défis auxquels ils étaient confrontés avec le programme tel qu'il était conçu.

JORDANA 

Nos contrefactuels étaient donc très différents. Ils comportaient de nombreuses modifications du programme ou même, des structures de programme entièrement différentes. Et ils ont été créés en collaboration avec les Canadiens. Nous avons tenu quelques ateliers. Mais en fait, c'était vraiment excitant pour le laboratoire, parce que nous avons organisé notre plus grand atelier externe, ou ce que nous appelons le projet phare. Ce n'est donc pas notre projet pour toute l'année. Et nous avions 80 personnes différentes, environ 80 personnes différentes. Il y avait des personnes âgées, des bénéficiaires du programme, des petites entreprises et tous se sont réunis pour parler des défis auxquels ils font face et de ce qui aurait pu mieux les servir, et pour travailler sur différentes modifications à apporter au programme afin d'en arriver à une solution répondant beaucoup mieux à leurs besoins. C'était vraiment excitant.

VALERIA 

Quelle est la différence entre un tel processus et une itération?

CATHERINE 

C'est en fait une excellente question, parce que l'évaluation rapide de l'impact permet de regarder en arrière, de voir ce qui ne fonctionne pas bien avec le programme, mais permet aussi de regarder vers l'avenir. Si nous modifions le programme, il n'est peut-être pas nécessaire de faire des changements radicaux, il pourrait s'agir de changements progressifs et de retouches. Fondamentalement, l'évaluation rapide de l'impact permet à ce processus itératif de se dérouler, peut-être avec un peu plus d'agilité, plutôt que d'attendre la fin d'une évaluation sommative. Donc, l'évaluation rapide de l'impact est essentiellement ce que nous avons fait dans le cas du programme Nouveaux Horizons pour les aînés. Il s'agit d'une source de données qui appuie l'évaluation sommative, mais qui donne déjà des pistes et de nouvelles données sur le programme. Ainsi, s'ils veulent apporter des changements progressifs, les responsables du programme ont déjà des éléments de réponse provenant des discussions avec les utilisateurs. Et la seule chose que j'ajouterais à ce que Jordana a mentionné au sujet de la taille de l'atelier, c'est qu'il était très important pour nous d'avoir plusieurs perspectives et plusieurs voix. Et c'est le grand principe de la pensée conceptuelle. Dans le cadre de cet atelier, nous avons délibérément invité des gens qui détestaient ou n'aimaient pas le programme Nouveaux Horizons pour les aînés et qui n'avaient aucune intention de s'y inscrire. Et nous avions des gens qui n'ont pas été retenus pour le programme et d'autres qui l'ont été. Nous avions les experts techniques, donc ceux qui sont au ministère et qui connaissent les tenants et aboutissants du contexte opérationnel. Tous ceux ayant une expertise ont été mis à contribution dans le cadre de ce grand événement réunissant plus de 80 personnes. Et je suppose que tout ça est le résultat d'un échec. Je voulais que Jordana vous parle un peu de cet échec.

JORDANA 

Oh oui, le résultat était « uhhhh », mais il y a une très bonne leçon à tirer de cet échec : il est important d'admettre qu'on a échoué à quelque chose ou on risque de ne jamais s'améliorer. Oui, nous avions donc tenu un atelier avant celui-là. Et c'était un mélange d'intervenants internes et externes. Il y avait des représentants du gouvernement, aux côtés d'organismes de services aux aînés. Mais une partie du problème, c'est que c'était un atelier de deux jours. Et le pmier jour, nous avons rencontré uniquement les intervenants internes. Le deuxième jour, tous les autres intervenants sont arrivés. Et les pmiers ont dit aux seconds « Oh, au fait, vous avez raté le pmier jour ». Les seconds avaient manqué une journée complète de contenu. Et il y a aussi cette dynamique qui était déjà installée lorsqu'ils sont arrivés. On aurait dit qu'ils étaient un peu à l'écart. Et pour ajouter à cela, ils n'étaient pas exceptionnellement heureux de tout ce qu'ils avaient reçu du programme. Et donc, ils avaient des choses à dire, ils voulaient profiter de l'occasion pour les partager. Et ils ont senti que cette occasion ne leur avait pas été donnée, parce qu'ils avaient été en quelque sorte forcés d'utiliser ce modèle pendant une journée pour arriver à un résultat.

Nous nous sommes également rendu compte qu'il n'y avait peut-être pas eu assez de conversations avec eux avant l'atelier. Il aurait donc été utile de leur présenter davantage le processus pour en savoir plus. Qu'est-ce qu'ils voulaient vraiment tirer de cette journée? Alors, j'ai fait une gaffe.

CATHERINE 

On s'en est vite rendu compte. Nous avons remarqué qu'ils n'étaient pas très heureux à la fin de l'atelier. Surtout les participants de l'extérieur. Nous en avons pris bonne note. Nous ne voulions pas que ça se reproduise.

JORDANA 

Non. J'ai donc rappelé tous les intervenants externes et leur ai demandé leurs commentaires, afin de voir ce que nous aurions pu faire mieux et pour en tirer des leçons. J'ai aussi appelé la responsable du Conseil sur le vieillissement et je lui ai expliqué comment l'atelier avait été organisé, que nous aurions aimé avoir plus d'intervenants de l'extérieur, mais que ça n'avait pas été possible. Elle m'a alors proposé de mettre tout le monde en contact pour ce grand atelier. Ça a été une énorme victoire pour nous. Mais c'est seulement parce que nous avons reconnu notre erreur et que nous avons fait un suivi.

CATHERINE 

Et ce qui est intéressant ici, c'est que nous avons réalisé immédiatement que nous avions trouvé notre solution. Dès que j'ai raccroché le téléphone, nous nous sommes tous félicités. Nous étions très enthousiastes. Mais à la fin, le programme ne nous appartient pas. Nous avions un client, ce qui est incroyable. Bruce travaille avec nous à la Direction de l'évaluation. Et nous avons couru littéralement de notre bureau au sien pour lui dire que nous avions trouvé une entité de soutien, que nous devions travailler avec elle, mais que nous voulions en partie vérifier la situation du point de vue de la protection de la vie privée. Serions-nous en mesure de le faire? Y avait-il de l'agilité dans l'organisation? Nous voulions vraiment continuer à travailler avec cette entité de soutien. Notre laboratoire a ce mandat, mais ultimement, c'est le client qui est responsable du projet. Bruce de l'évaluation devait donc nous dire s'il voulait ou non poursuivre dans cette voie. Tant mieux pour nous. Nous avons également été très convaincantes.

JORDANA 

Nous lui avons expliqué que c'était une journée très excitante pour le gouvernement. Nous sommes arrivées à la course dans son bureau en criant « Bruce! »

CATHERINE 

Oui.

VALERIA 

Juste pour vous dire, Jordana est en train de mimer nos actions… [rires]

CATHERINE 

Alors, il nous a donné le feu vert. Et puis nous avons aussi eu l'appui de notre prop directrice au Laboratoire d'innovation, Jeannie. Elle et Bruce nous ont appuyées. En une semaine, nous avons organisé ce grand atelier. Tout le monde est venu et c'était… nous avons aussi été en mesure de faire venir quelques experts techniques du programme pour répondre à des questions que le public pourrait avoir, sans trop entrer dans les détails du fonctionnement interne du gouvernement. Parce que le Canadien ordinaire ne se soucie pas vraiment de la façon dont les choses fonctionnent à l'intérieur, mais ils peuvent avoir quelque chose sur le cœur dont ils veulent parler, et le fait d'avoir des experts techniques avec nous a donné une certaine crédibilité à l'atelier tout entier. Nous avons organisé l'atelier de façon à faire ressortir toutes les frustrations qu'ils éprouvent à l'égard du programme.

JORDANA 

Et cela a donné aux participants externes, du moins ceux qui avaient participé au pmier atelier, l'occasion qu'ils avaient souhaitée. On leur a en fait accordé une demi-heure pour qu'ils puissent poser des questions sur le programme. Et ils n'avaient jamais eu la chance de le faire auparavant. C'était donc une occasion extraordinaire pour les personnes de l'extérieur de pouvoir communiquer en tête-à-tête avec le gouvernement. Ils étaient très heureux de pouvoir le faire.

CATHERINE 

La façon dont nous avons élaboré le contrefactuel dans le cadre de cet exercice est, évidemment, nous ne pouvons pas leur demander sur le terrain : est-ce que cela vous plaît ou non, parce qu'alors, ça devient plutôt une conversation d'opinion. Et nous ne nous intéressons pas aux opinions, nous nous intéressons à ce qui se passe vraiment. Et de mettre en évidence les comportements réels que suscitent les discussions sur le programme. Nous avons donc créé des cartes de tension; ce n'est pas; c'est un peu comme s'appuyer sur – oui, c'est comme un numéro d'équilibriste. C'est comme ça qu'on l'appelle. Nous avons donc reproduit les éléments du programme, là où chaque programme doit faire des choix. Par exemple, s'agit-il d'une seule plaque tournante unique? Ou bien s'agit-il d'une structure d'exploitation à plusieurs plaques tournantes? Y a-t-il un ou plusieurs volets? Et comment les volets interagissent-ils? Nous avons donc joué sur tous les différents éléments. Et nous les avons mis sur des cartes, et nous avons demandé aux participants d'évaluer quel était le bon équilibre entre deux tensions.

JORDANA 

Et c'est psque comme un jeu, aussi. Les participants avaient ces cartes à jouer qu'ils pouvaient rejeter ou échanger pour une autre s'ils ne les aimaient pas. Ensuite, ils ont dû composer avec des tensions de programme plus nuancées, qu'ils n'auraient pu utiliser autrement, simplement parce qu'ils ne faisaient pas partie du programme. Mais j'en ai tiré des résultats très intéressants.

CATHERINE 

En effet. Ainsi, en nous basant sur les commentaires que nous avons reçus sur les cartes, nous avons commencé à avoir des commentaires qualitatifs très intéressants pour soutenir le développement du scénario de rechange et ce que cela pourrait être. Nous avons recueilli les différents commentaires des multiples tables que nous avions. Ensuite, nous avons rencontré nos clients internes de la Direction de l'évaluation et du programme pour examiner tous ces commentaires avec eux et nous avons commencé à réfléchir à la conception de rechange, sur ce qu'elle pourrait être. Et tout cela découlait de ce que nous avions entendu. Nous étions très excitées, parce que c'était la pmière fois qu'une évaluation rapide de l'impact pnait une telle forme.

NATALIE 

Je trouve cela très intéressant, parce qu'il y a une chose que vous dites et qui résonne si fort pour moi en ce moment, c'est ce qui se produit souvent lorsque je parle aux fonctionnaires de la réalisation d'un projet ou d'aller dans une nouvelle direction qu'ils trouvent vraiment novatrice. Il y a toujours ce moment, que vous avez si bien décrit. L'excitation et la passion que vous avez ressenties lorsque vous avez couru dans son bureau sont encore palpables. Et ce qui est vraiment, vraiment intéressant pour moi, c'est qu'il y ait deux choses qui semblent faire partie de cet ensemble magique d'ingrédients. Ce sont des employés qui ont pris le temps de voir les choses d'un point de vue différent, et de réaliser qu'il y avait une voie à suivre qui n'aurait pas été envisagée dans un autre contexte. Et l'autre, c'est le leadership qui dit : « Oui, allons-y. » Oui.

CATHERINE 

Oui, on a eu de la chance. Et nous connaissons la recette, certaines des conditions pour que cela ait fonctionné aussi bien dépendaient de notre client au sein de la Direction de l'évaluation, mais aussi du programme. Maintenant, pour les gens du programme, le contrefactuel crée une tension inhérente. Parce que ces gens connaissent très bien leur programme. Et ils savent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ce n'est pas le laboratoire qui vient leur dire ce qui ne marche pas. Ils s'en doutent déjà. Mais ils travaillent avec des contraintes et des ressources limitées et toutes sortes de délais, ce que le Laboratoire d'innovation n'a pas nécessairement. Donc, lorsque nous les aidons à explorer ce que peut être cette conception alternative, il y a parfois des tensions, qu'est-ce que nous gardons? Parce qu'ils connaissent les limites du programme. Et puis on entre et on dit : « Et si on changeait cet état d'esprit? » Si nous changions cette façon de faire? » Une telle intervention peut générer deux types de réponses, soit « Wow, c'est une réflexion intéressante », soit une certaine résistance, parce que ce n'est peut-être pas le bon moment, parce que les gens ne sont pas prêts, toutes sortes de raisons.

JORDANA 

Les choses sont faites d'une certaine façon depuis si longtemps qu'il est difficile pour les gens de vraiment sortir de leur cadre.

CATHERINE 

Oui. Alors, voilà. Donc, la conception de rechange permet de faire une pause, je suppose, une pause par rapport à la façon de faire actuelle, pour se demander « Et si ça fonctionnait? À quoi ressemblerait un programme conçu de cette façon? » Donc, l'espace qu'offre l'évaluation et l'espace qu'offre l'évaluation rapide de l'impact, d'une certaine façon, c'est ce moment où l'on peut imaginer…

JORDANA 

C'est comme une évaluation générative, ce qu'on n'obtient pas normalement. Normalement, on regarde uniquement en arrière, mais ce type d'évaluation nous permet également de nous projeter vers l'avenir et de constater le potentiel.

VALERIA 

Je suis donc aussi curieuse de savoir combien de temps cette méthode pnd par rapport à la méthode d'évaluation traditionnelle. De quel type de délais parle-t-on? En termes de…

JORDANA 

Nous avons commencé en novembre et avons déjà terminé. Notre partie du travail est psque terminée. Un autre atelier devrait découler de ce qui a été déjà fait, mais d'autres consultants s'en chargeront. C'est donc assez rapide pour une évaluation traditionnelle.

CATHERINE 

Cette question est intéressante, Valérie, parce que même le client de l'évaluation, lorsque nous parlons à d'autres ministères qui ont tenté l'évaluation rapide de l'impact, parce que leur solution de rechange n'est pas la conception. C'est beaucoup, beaucoup plus rapide. Notre évaluation rapide de l'impact est donc un peu plus longue que les autres analyses d'impact rapides. Mais c'est toujours plus rapide que d'attendre une évaluation sommative complète. Donc, comme nous avons tiré des leçons de la façon dont nous avons travaillé, cela ne pndra probablement pas autant de temps, je suppose, si nous devions refaire une autre évaluation rapide de l'impact sur un autre programme. Il s'agit donc vraiment de recueillir cette nouvelle source de données pour faciliter l'itération du programme. Oui.

VALERIA 

Donc, je présume, selon la façon dont vous en parlez, qu'il s'agit d'une méthodologie? D'où vient-elle? Quelle est son origine? Est-elle très répandue?

JORDANA 

Je crois que la méthode d'évaluation rapide de l'impact existe depuis un certain temps, je ne sais pas exactement comment elle a vu le jour, mais notre approche à cet égard est entièrement nouvelle. Et c'est quelque chose que nous avons développé en laboratoire en fusionnant la méthode avec la pensée conceptuelle et en y intégrant le point de vue de l'utilisateur.

CATHERINE 

Oui, et il y a une directive du Conseil du Trésor sur l'évaluation rapide de l'impact. C'est pourquoi ils mettent l'accent sur la réflexion, sur les raisons pour lesquelles une évaluation rapide de l'impact doit être réalisée. C'est relativement nouveau. Il y en a eu, mais je ne sais pas exactement quand elles ont été présentées. Le client – notre client et l'évaluation en sauraient plus.

JORDANA 

Ce type d'évaluation est effectué depuis environ cinq ans…

CATHERINE 

Oui, j'allais dire trois ou quatre ans, mais peut-être cinq. Il y a donc eu une présentation générale du genre « Voici une nouvelle méthodologie que l'évaluation devrait essayer ». C'est pourquoi notre groupe d'évaluation voulait vraiment essayer cette méthode novatrice. Et ils se sont appuyés sur le laboratoire d'innovation pour soutenir leur travail.

JORDANA 

C'était également le projet pilote.

CATHERINE 

Ils ne savaient pas – ils ne savaient pas que nous allions adopter l'approche centrée sur l'humain. C'était plutôt par curiosité, afin de voir ce que nous pouvions faire. Et quand ils nous ont expliqué ce qu'était l'évaluation rapide de l'impact, nous – un peu comme vous le disiez, Natalie – nous nous sommes dit : « Oh, mon Dieu, nous pourrions tout à fait le faire du point de vue de l'humain, des bénéficiaires réels ». Et nous savions que nous pouvions le faire. Nous étions très enthousiastes à l'idée que cela pourrait être une nouvelle façon intéressante de faire une évaluation rapide de l'impact. Donc, c'est ça.

JORDANA 

Et je pense qu'ils ont été enthousiasmés par notre approche. Mais je pense que ce n'est qu'au deuxième ou même au dernier atelier qu'ils ont vraiment vu la valeur de notre façon de faire. Pour un projet pilote, tout semble s'être très bien passé. Et ils pensent vouloir recommencer. Donc…

VALERIA 

Une dernière réflexion avant de conclure?

JORDANA 

Tout ce que je dirais, c'est qu'il y a autre chose à propos de ce projet qui a été intéressant pour moi, et en fait, je devrais dire, j'ai joint le laboratoire – je ne suis revenue au Canada qu'en septembre. C'était donc le pmier projet que j'ai vu du début à la fin dans le laboratoire. Et je suppose que ce qui a été vraiment intéressant pour moi, c'est que cela semble être une petite chose à pmière vue, une petite chose de faire une évaluation avec une approche plus axée sur l'utilisateur. Mais c'est radicalement différent de tout ce qui a été fait auparavant. Et je pense que c'est un très bon exemple du fait que l'innovation ne signifie pas nécessairement une grande révision de ce que nous pensons d'un programme ou d'un service, mais peut être une nouvelle approche pour quelque chose que nous avons toujours fait, juste en le faisant un peu différemment. C'est ce qui m'a vraiment marquée.

CATHERINE 

Et je suppose que l'autre chose, de mon point de vue, c'est que nous avons aussi mis en place les conditions qui nous permettent d'être agiles. Nous avons établi un protocole de protection de la vie privée qui nous permettait de travailler avec un client. Cette agilité nous permet donc, lorsqu'il y a un effet boule de neige pour quelque chose de vraiment intéressant et que nous voulons poursuivre, d'être en mesure de suivre cette voie ou de suivre cette initiative. Et quand nous avons commencé à réfléchir à ce à quoi ressemblerait ce projet, nous ne savions pas que nous aurions un atelier de plus de 80 personnes et nous ne savions pas que nous aurions un atelier complètement raté. Donc toutes ces choses. Oui, évidemment, nous n'avions pas prévu cet atelier raté, mais c'est ce qui arrive, je présume, ce qui se produit quand on travaille dans le domaine de l'innovation. Encore une fois, je reviens à votre question initiale, sur le processus itératif d'un projet, nous savons ce que nous voulons accomplir, mais nous ne savons pas nécessairement exactement ce que cela va devenir. Et j'espère qu'il y aura un intérêt pour ce genre de réflexion à l'avenir. Et je sais que ce genre de raisonnement n'est pas toujours adapté au moment. Mais si nous pouvons le faire, les avantages sont vraiment énormes et les témoignages des utilisateurs sont puissants et s'appliquent à bien d'autres domaines. Oui.

VALERIA 

C'est une excellente approche. Merci beaucoup d'être venues et d'avoir partagé cela avec vous.

NATALIE 

Merci pour vos réflexions finales. C'était fantastique.

CATHERINE 

Merci de nous avoir reçues. C'est vraiment amusant.

JORDANA 

Parfait, un grand merci.

VOIX HORS CHAMP

Vous avez écouté Innover sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innovation sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.

E3 : Le champ des rêves brisés

Cet épisode aborde la question de l'innovation au sein de la fonction publique en retournant à l'essentiel. Il met en lumière la signification du mot « innovation » et examine le défi que représente l'innovation au gouvernement. Innovons-nous pour trouver une solution à un problème qui n'existe même pas? Les coanimatrices Natalie et Valeria s'entretiennent avec leur invité, Sean, pour faire le point sur la question, tout en parlant de leur expérience personnelle en tant que fonctionnaires.

Todd Lyons
Réalisateur

Natalie Crandall
Chargée de projet, Renseignements d'affaires sur les ressources humaines (RARH), Services d'innovation et de politiques

Valeria Sosa
Gestionnaire de projet, Sensibilisation et engagement

Sean Turnbull
Chargé de projet, Carrefour d'innovation IN.spire

Transcription

INNOVATION SUR DEMANDE – « Le champ des rêves (brisés) »

TODD
Je suis Todd Lyons.

NATALIE
Je suis Natalie Crandall.

VALERIA
Je suis Valeria Sosa.

SEAN
Et je suis Sean Turnbull.

TODD
Et voici le balado Innovation sur demande. Dans ce balado, nous revenons à l'essentiel. Qu'est-ce que veut dire l'innovation? Est-ce la solution magique à tous nos problèmes, comme certaines personnes nous le laissent croire? Est-ce quelque chose que nous devrions même essayer dans la fonction publique, étant donné ce qui est en jeu? Ou est‑ce la dernière saveur du mois qu'on se sent obligé d'aimer? Il était grand temps que nous tenions enfin une conversation franche et ouverte. Natalie, Valeria et notre invité ont été heureux d'accepter l'invitation.

VALERIA
Bienvenue, Sean! Eh bien, Sean, plongeons immédiatement dans le vif du sujet. Pourquoi ne pas nous dire ce que vous pensez de l'innovation?

SEAN
J'en ai un peu marre du terme « innovation ».

VALERIA
Je suis choquée! [rires]

SEAN
Ouais. Je préfère vous avertir tout de suite : mon discours ne sera peut-être pas réjouissant. Tout d'abord, il faut savoir que chaque poste que j'ai occupé jusqu'à présent au gouvernement comportait le mot « innovation ». Et, après avoir vécu ces expériences, je suis un peu blasé quand il s'agit de l'innovation dans la bureaucratie gouvernementale. Je tiens à dire d'entrée de jeu que je ne veux pas être super négatif et prétendre que nous ne devrions pas essayer d'innover et simplement nous en tenir au statu quo. De toute évidence, il y a de nombreux exemples où il est essentiel d'essayer de nouvelles choses et de faire preuve de plus d'adaptabilité au sein du gouvernement.

VALERIA
Et vous n'êtes pas seulement blasé quand il s'agit d'innovation. [rires] SEAN No, no, that's just a general sort of approach to life for me.

SEAN
C'est la vérité. Mais je pense qu'avec l'innovation gouvernementale, nous essayons souvent d'importer des idées et des concepts d'autres endroits, surtout du secteur privé, en particulier des entreprises en démarrage. Nous essayons donc de faire des choses comme les sectes du fret, où l'on construisait des aéroports avec des boîtes en carton, pensant que des avions se poseraient. De même, nous pensons que si nous construisons un laboratoire d'innovation, alors l'innovation se produira comme par magie. C'est une stratégie d'innovation qui rappelle le film « Le champ des rêves ». Et je ne pense pas que… A) je ne pense pas que nous prenions au sérieux les leçons que nous pourrions tirer du secteur privé, et B) je ne pense pas qu'il y ait nécessairement beaucoup de leçons à tirer du secteur privé. Nous ne sommes pas le secteur privé. Il faut faire valoir avec force les raisons pour lesquelles nous devons innover dans un certain domaine ou avec un certain outil avant de le faire. Et ce n'est pas parce qu'un outil est disponible, ou parce qu'une idée est nouvelle, qu'il faut absolument l'essayer. C'est l'une des principales leçons que je tire de mon expérience dans l'espace gouvernemental de l'innovation, qu'il s'agisse de l'innovation dans les interventions avec le public ou dans nos propres services ministériels, ou encore de l'innovation interne et de la façon dont nous percevons le monde.

VALERIA
Pouvez-vous nous donner un exemple?

SEAN
Bien sûr; l'exemple de la chaîne de blocs est vraiment intéressant. C'est un outil vraiment cool. Les systèmes de registre distribué peuvent aider à résoudre de vrais problèmes, et c'est ce qu'ils font. Nous devrions connaître la chaîne de blocs, en particulier d'un point de vue réglementaire. Nous devrions la comprendre. Nous devrions l'ajouter à notre boîte à outils. Mais nous ne devrions pas essayer d'appliquer à tout prix cette solution à des problèmes qui n'existent pas. Il ne faut pas prendre un problème qu'on peut régler avec un simple fichier Excel et essayer de le résoudre avec une chaîne de blocs, juste parce que c'est branché et nouveau. Il en va de même avec la pensée conceptuelle, une façon très à la mode d'aborder le monde. Nous ne pouvons pas aborder tous les problèmes avec la pensée conceptuelle. Bref, je crains parfois que nous tombions dans le piège de l'innovation axée sur les outils : « nous avons déjà la solution, maintenant cherchons les problèmes ». Je pense que les meilleures innovations sont celles axées sur les problèmes. Nous voyons un vrai problème dans le monde. C'est un problème qui touche les Canadiens. Je m'intéresse moins aux problèmes des employés du gouvernement, même si ce sont aussi de vrais problèmes. Mais lorsqu'il y a un vrai problème pour les Canadiens, et que nous pouvons le régler avec un outil novateur, voilà la meilleure innovation qui soit. On voit des cas réels, très intéressants, et vous en avez probablement parlé à des gens, ou vous en parlerez à des gens qui ont d'excellentes expériences. Mais c'est quand on découvre quelque chose d'épatant et qu'on veut absolument l'essayer que les problèmes surviennent, sur le plan de la valeur réelle pour l'organisation. Lorsque vous procédez ainsi, vous n'offrez pas vraiment de valeur réelle aux Canadiens. Voilà exactement ce qui m'agace dans tout ça : lorsqu'on ne se concentre plus sur les résultats. L'innovation à elle seule devient le résultat. Obtenir des fonds et créer de l'innovation, voilà ce qui devient le résultat et témoigne de votre réussite. Et qui peut vous blâmer de penser de cette façon, car vous obtiendrez le prix du meilleur SMA si vous réussissez cette innovation. Mais avez-vous produit des résultats vraiment significatifs? Voilà qui résume assez bien le cœur de mon agacement.

NATALIE
Donc, si j'essaie de paraphraser – corrigez-moi si je m'égare – tout ne se prête pas nécessairement à l'innovation en ce moment. Peut-être faut-il donc réfléchir un peu plus aux domaines dans lesquels il est pertinent d'innover? Diriez-vous que c'est juste?

SEAN
Oui, tout à fait. Je dis toujours – et j'en reviens à la question de la définition : Qu'est-ce que l'innovation? C'est une question à la fois épuisante, mais d'autant plus cruciale. L'innovation, c'est essayer quelque chose de nouveau. Quel est le meilleur moment pour essayer quelque chose de nouveau? Eh bien, quand la vieille méthode ne fonctionne pas. Et quelles sont les données qui nous indiquent que l'ancienne méthode ne fonctionne pas? Malheureusement, au gouvernement, quelle que soit la situation, ces données vont de plutôt pitoyables à inexistantes. Nous avons rarement de bonnes données sur nos méthodes actuelles. Alors, comment pouvons-nous même présumer qu'une innovation serait nécessaire? On ne sait même pas à quelle vitesse roule la voiture. Est-il logique d'y mettre un nouveau moteur alors que vous n'avez même pas construit de compteur de vitesse? C'est pourquoi je pense que beaucoup de nos innovations s'apparentent à des innovations axées sur les moteurs : nous cherchons à aller plus vite. Je suis toujours frustré que nous ne connaissions pas vraiment notre vitesse initiale. Nous n'avons pas de base de référence à laquelle nous comparer et ces questions ne sont même pas considérées comme nécessaires, parce que c'est juste « Oh, cool. C'est un moteur électrique. Mettons-le là-dedans. »

NATALIE
J'ai une question pour vous. J'ai beaucoup pensé à tout ça, j'ai réfléchi à votre visite, Sean, avec votre expérience. Comment pensez-vous que l'expérimentation peut réellement contribuer à l'innovation dans la fonction publique?

SEAN
Je suis très heureux que vous me posiez cette question.

VALERIA

[rires]

SEAN
C'est une excellente question. Alors, voilà. Cela fait aussi partie de mon parcours d'innovation. J'ai commencé dans l'innovation et j'ai fini par travailler sur le dossier de l'expérimentation au Conseil du Trésor pendant la dernière année. Et c'est pour cette raison, je pense… l'expérimentation, c'est comme l'Innovation 2.0, c'est une condition préalable à l'innovation. Parce que l'expérimentation – expérimentation avec un grand E, non pas quand les gens utilisent simplement le mot « expérimentation » pour parler de l'innovation, parce que ça ne veut pas dire ça – mais l'expérimentation rigoureuse de tester quelque chose : cela ouvre vraiment une tonne d'espace pour que vous puissiez dire : « Ok, nous pensons que ce programme provoque ce changement dans le monde. Mais nous devons faire une expérience pour le tester : le comparer à une autre façon de travailler ou le comparer rien du tout. » Parfois, nos programmes sont peut-être pires que l'inaction. Une fois que vous commencez à penser de cette façon, vous commencez à remettre en question vos suppositions. Eh bien, nous pensions que l'envoi de cette lettre susciterait cette réaction de la part des Canadiens, ou que ce site Web inciterait les gens à cliquer là-dessus. Et puis vous devez vous dire : « D'accord, il faut qu'on mesure ça maintenant. On doit le comparer à quelque chose. » Et puis, quand on le découvre, ça ne fonctionne pas comme on le voulait. Ou ça fonctionne, mais on pense qu'il pourrait fonctionner mieux. Ou ça fonctionne, mais comparé à un point de référence international, ça n'a pas l'air si bien. C'est là que l'innovation peut entrer en jeu. Parce que vous avez trouvé un problème que vous pouvez ensuite résoudre avec une innovation. Vous avez une hypothèse que vous pouvez vérifier. Vous pouvez dire : « Écoutez, voici comment nous faisons les choses. Cette méthode nous donne tel niveau de satisfaction de la clientèle, ou tels délais de traitement, quelle que soit la mesure que vous voulez changer dans le monde. Nous pensons que le fait d'adopter une approche conceptuelle réduira le temps nécessaire pour traiter le problème ou augmentera la satisfaction de la clientèle. Nous pensons que le passage à la chaîne de blocs permettra d'accélérer le tout, sans pour autant sacrifier le temps. » Donc, l'expérimentation, l'expérimentation rigoureuse, en y réfléchissant à fond… il ne s'agit pas nécessairement de mener une expérience complète, mais d'adopter une mentalité d'expérimentation; je pense que cela vous aide à mieux vous préparer à avoir une conversation plus constructive sur l'innovation, car cela vous force à poser les bonnes questions, à élaborer votre modèle logique, à remettre vos hypothèses en question. Et puis, cela ouvre la voie à une innovation significative, au lieu de se contenter de marteler une innovation parce que c'est une chose nouvelle et branchée à faire.

VALERIA
Alors permettez-moi de vous poser la question suivante : quelle serait, selon vous, la prochaine étape? Ou comment pourrions-nous éduquer les personnes dans ce domaine? Parce que je pense qu'on a déjà eu cette conversation. Je pense qu'après vous avoir entendu parler de ce sujet si passionnément et si souvent, j'ai commencé à observer chez les gens une certaine confusion quant à la distinction entre l'innovation et l'expérimentation, et comment des ministères entiers interprètent de façon erronée ces termes et leur signification. Donc, quelle est, selon vous, la solution pour que nous puissions travailler en ayant une compréhension commune de toutes ces notions? Parce que cela fait littéralement des années que nous essayons d'y parvenir.

SEAN
Je pense que c'est vraiment très difficile. Je pense qu'il y a une réponse déprimante, mais aussi une réponse plus optimiste.

VALERIA
[rires] La déprimante en premier.

SEAN
Donc, voici la réponse déprimante… la réponse déprimante et insultante – mais elle est insultante pour moi, donc je peux la donner. Alors que je dirigeais une table ronde sur l'expérimentation, quelqu'un – je crois que c'était à Affaires mondiales Canada – a dit que nous avions un « problème lié aux arts libéraux » dans l'élaboration des politiques, dans la mesure où nous embauchons des gens qui ne sont pas issus d'un domaine empirique rigoureux. En effet, si vous embauchez 90 % de personnes dans ce domaine, alors les membres du groupe EC ont le profil suivant : ce ne sont pas des ingénieurs, ce ne sont pas même des psychologues, qui au moins doivent comprendre les statistiques. Si vous embauchez ce type de personne, alors c'est ce type d'expérimentation que vous allez obtenir en matière d'innovation. Il s'agira d'expérimentations floues, inspirées par les arts libéraux. Donc la réponse déprimante, c'est qu'il existe peut-être un défi systémique lié à la façon dont nous formons les décideurs à concevoir les programmes. Et le problème remonterait littéralement à l'école secondaire, et à l'université – les personnes ne sont pas suffisamment empiriques. Elles ne comprennent pas les statistiques. Cela ne veut pas dire que l'empirisme est la seule chose importante au monde. Mais, une faiblesse est une force qu'on a trop utilisée. Et je pense que nous sommes très forts en ce qui concerne les concepts des arts libéraux et les théories philosophiques dont nous avons besoin, ainsi que notre compréhension du monde sur le plan qualitatif. C'est quelque chose qui ne nous fait pas défaut. Mais ce dont nous pourrions avoir besoin, c'est d'une meilleure compréhension quantitative, et nous pouvons y parvenir autrement qu'en réformant le système d'éducation – ce qui est une réponse un peu nulle – il existe des moyens qui nous permettent de le faire au niveau ministériel comme le Programme des agents libres et l'Initiative des bourses du Bureau du Conseil privé (BCP) et des personnes qui cherchent à apporter des changements rapides en matière de dotation. Le Nuage des talents pourrait peut-être permettre l'apport de nouveaux types d'expertise beaucoup plus facilement qu'auparavant. C'est une façon d'y parvenir. Mais il existe aussi une dimension individuelle, et c'est peut-être plus à ce point que votre question faisait référence : comment pouvons-nous convaincre des personnes qui ne connaissent peut-être pas si bien cette notion? Et je n'ai pas de réponse à cette question, si ce n'est de dire que, selon moi, nous devons être plus rigoureux sur le plan expérimental dans la façon dont nous menons les activités de sensibilisation et ce type d'essais plutôt que de se contenter d'envoyer un courriel ou d'organiser un atelier. Nous devons essayer d'être plus rigoureux lorsque nous réfléchissons aux changements que nous souhaitons apporter dans le monde ou lorsque nous souhaitons mettre à l'essai différentes approches pour mettre en œuvre ces changements. Il s'agit donc d'un point « méta », mais nous nous devons d'être également expérimentaux dans la façon dont nous soutenons l'expérimentation, sinon nous serions bien hypocrites!

NATALIE
Je trouve cela très intéressant parce que je pense qu'il serait assez facile d'extrapoler et d'appliquer cette situation à la prise de décisions actuelle en matière de données et de bases de données. Le monde dans lequel nous vivons, le monde et l'environnement dans lequel nous travaillons connaissent des transformations profondes. Alors, comment pouvons-nous nous assurer que nous disposons de ces ensembles de compétences? Je partage votre point de vue, nous parlons à longueur de journée de données, mais je ne vois rien qui puisse amener un individu à prendre ces données et à se dire : « Comment puis-je savoir si j'ai compris ces données? Comment puis-je savoir si j'optimise l'utilisation de ce qui est disponible afin de prendre réellement de meilleures décisions, de mieux comprendre la situation, de mieux déterminer une expérience, de mieux formuler une hypothèse, ou quoi que ce soit d'autre que vous essayez de faire? »

SEAN
Oui, je suis tout à fait d'accord. Je pense que les données sont comme un diagramme de Venn qui chevaucherait les domaines de l'expérimentation et de l'innovation. Et nous ouvrons de nouveaux horizons en ce qui concerne le niveau et le type de données auxquels nous avons accès, au point qu'aujourd'hui, nous disposons probablement de trop de données. Et encore une fois, je pense qu'on en revient au niveau et au type de compétences dont nous avons besoin au gouvernement. Il nous faut davantage de spécialistes des données. Je pousse les équipes de communication à m'expliquer pourquoi elles ne font pas plus d'expériences, dans la mesure où elles ont accès à un si grand nombre de données. Si vous envoyez un courriel à 10 000 Canadiens, vous pouvez l'envoyer deux fois et choisir de façon aléatoire la version qu'ils reçoivent afin de constater laquelle permet de mieux parvenir au résultat souhaité. Et ce genre d'expériences est assez rare dans les équipes de communication, même si elles sont les plus faciles à réaliser. Si vous donniez à chaque équipe de communication un spécialiste des données, on observerait beaucoup plus d'expériences de ce type. Mais nous ne disposons pas de budgets suffisants. Et franchement, même si nous le voulions, il n'y a pas assez de scientifiques des données ayant des connaissances en communication pour que nous puissions le faire. Nous ne pourrions même pas en embaucher autant. Et donc, encore une fois, je pense qu'il s'agit d'un problème d'expertise. Mais il y a aussi la question individuelle qui consiste à savoir ce qu'une personne peut faire pour mieux utiliser les données. Je pense que certaines personnes ont commencé à répondre à cette question. Nous avons cette stratégie en matière de données qui est en place et il se passe des choses à ce sujet, je suppose, je ne le sais pas vraiment.

VALERIA
Je pense que cela soulève un point important. J'ai aussi constaté que certaines choses ne mesurent pas ce qu'elles sont censées mesurer. Mais les personnes sont convaincues qu'elles mesurent ce qu'elles disent mesurer. Vous comprenez ce que je veux dire? Je l'ai vu tellement de fois, et l'on dit : « Vraiment? Je ne pense pas que cela mesure, en fait, ce que vous pensez que cela mesure. » Pourtant, nous l'acceptons. Et pendant que vous parlez, je pense à la constitution d'équipes diversifiées, et à combien cela est important. Former sciemment une équipe diversifiée pour combler les lacunes en matière de connaissances, et offrir des occasions. Et cela fait aussi partie de l'expérimentation, qui consiste à déterminer comment nous pouvons faire preuve d'une certaine rigueur dans la constitution de ces équipes, parce que c'est quelque chose que je sais, mais je n'ai aucune preuve étayant cette intuition. Je pense que les résultats seraient bien meilleurs.

NATALIE J'ai l'impression que vous essayez de définir une licorne. Une créature mythique qui est à la fois un spécialiste des données et un maître conteur.

SEAN
Oui, je pense que nous savons que l'histoire est importante. Et parfois quand je commence ma diatribe, les personnes pensent….

NATALIE
Donc ce n'est pas la première fois que vous lancez cette diatribe?

SEAN
Non, non….

NATALIE
Excellent. [rires]

SEAN
Cela ne vous surprend pas, j'imagine.

VALERIA
Oh non. Tous ceux qui connaissent Sean connaissent ses diatribes. [rires]

SEAN
J'essaie simplement de garder mon emploi! Je ne pense pas que seuls des intellos à lunettes devraient s'occuper des statistiques avancées du gouvernement, à la Moneyball. Nous avons vraiment besoin d'un récit de qualité, et c'est davantage une question de diversité des équipes. Mais la diversité des équipes n'est qu'un moyen d'y parvenir. Et il nous fait donc étudier d'autres [façons de faire les choses]. Nous pouvons aussi tirer des leçons d'autres domaines en matière d'expérimentation, et réfléchir à la façon dont on s'y prend dans le domaine médical, par exemple – non pas que nous voulions nécessairement reproduire ce système, mais nous pouvons tirer des leçons de la façon de faire du Royaume-Uni, qui a mis sur pied un groupe consultatif disposant d'une liste d'universitaires disposés à donner de leur temps au gouvernement pour aider à concevoir des expériences. C'est une structure qu'ils ont établie. Dans le secteur privé, il y a des équipes d'expérimentation qui, à peu près de la même façon que le gouvernement dispose de laboratoires d'innovation, se concentrent en fait sur la recrutement de spécialistes en données, d'empiristes et de personnes capables de concevoir des expériences. Ils comptent sur des spécialistes de l'éthique, même s'il s'agit d'une question distincte, et ils peuvent vraiment mettre sur pied des expériences éthiques significatives et utiles au sein de leurs organisations respectives et apprendre de ceux qui améliorent – je prends un exemple au hasard – la façon de vendre les aliments pour animaux domestiques ou, au Royaume-Uni, la façon dont le gouvernement fonctionne.

VALERIA
Exemple aléatoire. [rires]

SEAN
Il y a une compagnie – je crois que c'est Petco –, il y a une compagnie qui a un côté expérimental très fort. C'est très impressionnant. Juste pour dire qu'il y a plus d'une façon de le faire. Et je pense qu'au début, avant d'apporter des changements systématiques à la façon dont nous éduquons et embauchons les fonctionnaires, je pense que c'est peut-être davantage l'approche centralisée qui pose problème. Je pense toutefois que cela fonctionne dans certains ministères. Je pense qu'à EDSC vous voyez que ça fonctionne, en ce sens qu'il y a une équipe axée sur l'innovation et l'expérimentation qui peut offrir des services globaux pour aider les gens à résoudre un problème, et ils obtiennent de bons résultats à cet égard. Puis, nous voyons d'autres ministères essayer de reproduire ce modèle, et l'ARC a une excellente équipe. IRCC. Nous voyons des choses se produire. C'est une question de…. C'est comme gérer n'importe quel changement. Il faut commencer à la base. Il faut toucher les niveaux intermédiaires. Il faut l'encourager au niveau de la direction. Il faut qu'il y ait des champions. Il faut consacrer de vraies ressources à ce genre de choses. Je pense que c'est comme n'importe quel gros problème auquel nous sommes confrontés. Si nous voulons nous y attaquer, nous devons le faire à tous les niveaux avec de multiples vecteurs.

NATALIE
Est-il donc juste de dire que nous devons intégrer certains des concepts d'innovation, d'expérimentation, de données, etc., dans notre culture de travail quotidienne afin de pouvoir mieux les utiliser? Est-ce exact?

SEAN
Oui. Mais… Je pense qu'il arrive parfois qu'on généralise trop l'aspect innovation. Tout n'a pas besoin d'être une innovation. Certaines choses fonctionnent. Le gouvernement excelle réellement dans certains domaines, il n'y a pas besoin d'innover. Maintenant, les responsables des prévisions pourraient avancer qu'il faut toujours avoir une longueur d'avance sur les problèmes qui se profilent à l'horizon. Et c'est tout à fait pertinent. Mais peut-être est-ce la perspective que j'ai parce que c'est dans ce secteur que j'ai travaillé. J'ai été dans cette bulle d'innovation, alors ce n'est peut-être pas vrai si vous n'avez pas été dans cette bulle, ou si vous n'êtes même pas dans la région de la capitale nationale. C'est peut-être quelque chose à propos de mon expérience, mais je pense que nous avons fait un assez bon travail pour convaincre les gens du côté de l'innovation. Nous avons encore beaucoup de travail à faire sur les données et l'expérimentation, voire l'évaluation. Même l'évaluation rigoureuse. Je pense que nous avons trouvé un moyen de créer un écosystème d'évaluation autonome, avec lequel nous n'avons pas vraiment besoin d'interagir en tant que responsables des politiques et des programmes, ce qui va à l'encontre du but même de l'évaluation. L'évaluation a son propre univers. Mais nous avons trouvé un moyen de prendre un concept très utile et d'en bureaucratiser l'utilité par la façon dont nous procédons à l'évaluation. J'espère que les évaluateurs ne m'en voudront pas d'avoir dit ça. Je pense que beaucoup d'entre eux seraient d'accord.

NATALIE
Je pense qu'ils se sentiraient soutenus. Ils aimeraient être beaucoup plus impliqués. Je pense que les personnes qui travaillent à l'évaluation croient fermement qu'elle doit faire partie intégrante de tout le processus, qu'il s'agisse d'un programme, d'un projet ou autre. Mais si vous n'intégrez pas tout ce que vous apprenez à travers vos évaluations, vos modifications et vos ajustements, alors à quoi bon le faire?

SEAN
À quoi cela sert-il? Je pense que nous parlons de construire des équipes diversifiées. Une façon de le faire très rapidement, et nous n'aurions pas à changer grand-chose du tout, c'est de séparer les ateliers d'évaluation, de prendre ces gens et de les placer dans le secteur des programmes et de simplement leur dire de cesser de faire ces évaluations ponctuelles aux trois à cinq ans, mandatées par le Conseil du Trésor, sur des questions dont la pertinence est douteuse pour le programme, et les gens sur le terrain commenceront par aider les autres à créer des programmes à partir des données existantes et à créer de nouvelles données. Ce sont les deux choses importantes. Une fois que nous aurons de meilleures données probantes, nous pourrons savoir que ce programme ne fonctionne pas comme nous l'avions prévu. Mais à l'heure actuelle, la façon dont l'évaluation est effectuée – une demi-seconde avant qu'une présentation au Conseil du Trésor ou qu'un mémoire au Cabinet ne passe, puis trois ans plus tard – on fait appel aux évaluateurs pour mener l'évaluation à grande échelle. Mais c'est trop tard. Tant de décisions ont été prises. Et cela vaut aussi pour les données. Si vous ne recueillez pas les bonnes données, il est assez difficile d'effectuer une évaluation cinq ans plus tard.

VALERIA
Je pense d'ailleurs que ce n'est pas seulement à grande échelle, mais quand nous parlons de petite échelle, c'est presque comme un muscle cérébral que nous devons construire au sein des équipes, parce que les gens mettent cela de côté, et ils ont l'impression qu'il n'y a pas de temps, que c'est un luxe. L'évaluation est un luxe. Vous avez mis quelque chose de l'avant. Disons que vous présentez une initiative à votre équipe. Vous devez en parler après. Cela a-t-il fonctionné? Ça n'a pas fonctionné? Ce n'est pas un luxe d'avoir cette discussion, mais une nécessité. L'évaluation de tout ce que nous faisons est une nécessité.

NATALIE
Certains de ces sujets reviennent souvent. Si nous voulons parler d'innovation ou d'expérimentation, si nous voulons parler de ces choses, nous devons prendre du recul et réfléchir à ce qui doit être stratégique. Nous en arrivons donc toujours à des points similaires dans nos conversations. J'imagine qu'une chose que je souhaiterais savoir est la suivante : c'est une chose de parler d'innovation pour les gens qui se considèrent comme tels et qui travaillent dans l'espace de l'innovation. Mais notre sondage sur la satisfaction à l'égard de l'emploi dans la fonction publique de cette année demandait à chaque employé ce qu'il pensait de l'innovation et s'il se sentait encouragé à innover en milieu de travail, ce qui m'a vraiment fait réfléchir au fonctionnaire moyen - et je me considérerais exactement dans le même bateau. Je travaille pour la première fois de ma carrière dans ce qu'on appelle un espace innovateur, mais je n'ai pas l'impression que ce n'est pas la première fois que j'applique une perspective innovatrice. La question que je voudrais poser est la suivante : quels changements fondamentaux à notre environnement, à notre culture de travail, pourrions-nous apporter pour permettre à ces concepts et à cette compréhension de ce que tout cela signifie de devenir plus courants dans la fonction publique? Je ne veux pas dire par là qu'il faut appliquer une optique d'innovation à tout, mais plutôt que ce genre de jonction est quelque chose à la portée de tous les fonctionnaires.

SEAN
Je pense que c'est une question très difficile. Je crois qu'on est en train de lutter avec cela. C'est vrai, et c'est là une partie du problème, c'est qu'en essayant de créer un centre d'excellence, on compromet l'aspect de l'intégration, c'est-à-dire que seules ces personnes font de l'innovation, ce qui, bien sûr, ne pourrait pas être plus loin de la vérité. Donc je pense que c'est vraiment important. Et je pense que nous ne voulons pas marginaliser l'innovation de la même façon que nous l'avons malheureusement fait avec l'analyse comparative entre les sexes, où c'est quelque chose de bien, si vous en avez le temps. Mais vous réécrivez le paragraphe après avoir écrit une partie du mémoire au Cabinet et vous vous inquiétez pour l'évaluation ponctuelle. Ce n'est pas le cas. Ce doit être un outil intégral que vous utilisez pour évaluer les idées dès le départ. Toutes ces choses dont il est question ici sont l'innovation, l'expérimentation, les données, les préoccupations, l'évaluation, le genre, la réconciliation… Ces choses ne sont pas résolues en créant une autre annexe aux présentations au Conseil du Trésor qui sont résolues par les médias traditionnels dans la boîte à outils de chacun. Je ne sais pas comment faire. J'aimerais que nous nous basions davantage sur des données probantes lorsque nous essayons de faire ce genre de choses, parce qu'il existe une très bonne documentation à ce sujet. Un autre problème que j'ai, c'est notre myopie et notre façon de voir les choses. Nous observons à peine les évaluations antérieures de programmes semblables à ce que nous faisons. Nous n'examinons presque jamais le paysage plus large des données probantes pour une intervention donnée ou un domaine donné. Il y a beaucoup de travail sur la façon de gérer le changement. Il y a beaucoup de travail sur la façon de devenir une organisation plus forte, en ce qui concerne les données. Il est généré par les gouvernements, les organisations non gouvernementales, mais aussi par le secteur privé. Je pense que nous devons mieux respirer et nous demander ce que la documentation dit à ce sujet. Comme, par exemple, une analyse documentaire significative sur la façon de négocier la gestion du changement, ces domaines. Et certains de ces éléments sont toujours les mêmes : il faut des ressources et des champions, et il faut trouver un moyen de les suivre et de les encourager. Mais je pense que nous pourrions être un peu plus innovateurs dans la façon dont nous appuyons l'innovation et un peu plus expérimentaux et nous dire : « Écoutez, nous savons que ces méthodes ont fonctionné dans cette situation, essayons‑les. » Et assurons-nous que nous mesurons quelque chose pour savoir si ça marche ou pas. Assurons-nous de vérifier dans un an pour voir si la situation s'améliore. Si ce n'est pas le cas, il faudra essayer autre chose. Encore une fois, ce n'est pas une réponse très utile, mais ce serait le changement que j'aimerais que l'on adopte, une approche de l'innovation fondée sur des faits dans la façon d'exercer nos activités. Je ne l'ai pas vu beaucoup jusqu'ici.

NATALIE
Merci beaucoup.

VALERIA
Oui. Merci.

TODD
Vous avez écouté Innovation sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innovation sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.

E2 : Vitrine sur l'intelligence artificielle – « L'étendue des possibles »

Au cours des derniers mois, l'EFPC a travaillé en collaboration avec quelques ministères et organismes fédéraux afin de déterminer comment l'intelligence artificielle pourrait permettre de simplifier, d'examiner et d'analyser les 2 600 règlements fédéraux. Cette initiative visait à s'assurer que ceux-ci favorisent l'innovation et la croissance tout en veillant à la santé, à la sécurité et au mieux-être des Canadiens, et en respectant l'environnement. Un récent processus de demandes de propositions a permis de cerner 17 propositions concluantes de l'industrie qui ont été présentées par l'École aux ministères et aux organismes fédéraux le 19 octobre 2018 lors d'une présentation.

Ce balado, enregistré en direct le 19 octobre dernier, met en vedette les trois panélistes de l'événement :

Benjamin Alarie
professeur à la faculté de droit à l'Université de Toronto, cofondateur et PDG de Blue J Legal;

Jennifer MacLean
directrice générale de Southern Ontario Smart Computing for Innovation Platform;

Aneeta Bains
sous-ministre adjointe, Secteur du service de transformation numérique, Innovation, Sciences et Développement économique.

Ce balado met en lumière une variété de points de vue de membres des secteurs public et privé sur l'intelligence artificielle, son état actuel et son intégration dans les domaines numériques, d'agilité et l'innovation au sein de la fonction publique.

Durée : 16:58

Transcription

Vitrine sur l'intelligence artificielle – « L'étendue des possibles »

Bonjour et bienvenue à notre deuxième épisode de notre podcast Innovate on Demand. Où en sommes-nous aujourd'hui, Laura ?

Nous sommes donc à Bayview Yard qui est un endroit fantastique et innovateur avec lequel nous avons collaboré assez souvent maintenant. Je suppose que je peux vous donner un bref aperçu de ce que nous faisons ici, pourquoi nous sommes ici et vous donner quelques renseignements généraux si cela fonctionne. Il y a quelques mois, nous avons donc lancé une demande de propositions, qui est une demande de propositions, pour tout type d'algorithme d'IA, d'applications ou de preuve de concept qui pourraient être applicable au gouvernement du Canada. Quand je dis cela, je veux dire plus précisément, dans le domaine de la réglementation, que tout le monde ne connaît pas très bien. Nous avons donc sélectionnés 17 fournisseurs sur notre liste et nous étions très satisfaits de ce résultat. Et de ces 17 fournisseurs, nous allons avoir une sorte de configuration différente pour aujourd'hui. Donc, nous allons avoir presque comme un terrain de style Dragon's Den pour les huit premiers. Et puis, il y a nos autres fournisseurs qui ont des stands qui peuvent fournir leurs preuves de concept et les présenter au gouvernement du Canada. C'est vraiment un projet très intéressant auquel nous sommes très heureux de participer et nous sommes très heureux d'être accompagnés de conférenciers fantastiques ici, aujourd'hui.

Des gens qui peuvent nous aider à comprendre ça. C'est génial !

Exactement. C'est vrai, c'est vrai. Jean, si vous pouviez nous faire une brève présentation.

Absolument, alors Benjamin se joint à nous aujourd'hui. Benjamin Alarie de l'Université de Toronto Il est également PDG et cofondateur de Blue Jay Legal. Jennifer McClean, Directrice générale de la plateforme d'informatique intelligente et d'innovation de l'Ontario. Et Anita Baines, sous-ministre adjointe, Services de transformation numérique, Innovation, Sciences et Développement économique Canada. Merci de vous joindre à nous.

Tout le plaisir est pour nous, merci. C'est génial. C'est génial.

Vous venez de sortir d'une table ronde. Comment c'était ? Qui s'est disputé avec qui ? Sommes-nous tous d'accord ?

Oui, je pense que nous n'étions pas d'accord sur la question de savoir si l'intelligence artificielle est capable ou non de prendre des décisions moralement justifiées.

OK. Alors je suppose qu'avant de faire ça, pour des gens comme moi qui n'ont aucune idée de ce qu'est cette bête de l'IA dont nous parlons et quand est-ce qu'elle va envahir le monde ?

Question intéressante. Je vais commencer si vous êtes d'accord avec ça. Je vais donc commencer par dire que l'IA n'est pas de la technologie parce que nous nous confrontons souvent à ces aspects de notre façon de penser. Et l'IA n'est qu'une autre forme d'essayer de comprendre comment les humains peuvent compter sur différents types de services pour créer une vie meilleure, non ? Une meilleure qualité de vie. L'intelligence artificielle est donc une combinaison de processus, de données et de technologie qui peuvent générer de très bonnes idées sur la façon d'améliorer notre mode de vie et notre façon de travailler, la façon dont nous dirigeons la société et la façon dont nous améliorons notre économie. C'est du moins le point de vue du secteur public.

Et le point de vue du secteur privé ? Est-ce la même chose ?

Je ne sais pas. Parfois quand les gens demandent ce qu'est l'IA, j'ai tendance à dire qu'il s'agit simplement de mathématiques appliquées ou de statistiques appliquées. Donc c'est vraiment ça, c'est vraiment fondamental. Il s'agit vraiment d'effectuer des opérations mathématiques, généralement sur des données, d'une manière qui vous permet d'exploiter ces données de manière novatrice. Et donc, pour moi, si on se replie sur ce genre de niveau de base, cela devient un peu moins effrayant et parce que je ne suis pas aussi inquiet quand les gens disent, vous savez, est-ce que les mathématiques prennent le dessus sur le monde ?

Je vois.

Vous savez, vous savez, il y en a, vous voyez, ce podcast n'est disponible que grâce aux développements mathématiques, à la puissance de calcul et à toutes ces choses. Mais je ne pense pas que nous ayons vraiment peur que les maths envahissent le monde. C'est comme ça que j'aime le voir. C'est peut-être juste mon besoin humain de savoir que je veux avoir l'impression que je vais survivre. Mais je considère l'IA comme un calcul mathématiques.

Je dirais donc que l'IA existe depuis longtemps. Bien sûr, c'est une priorité à l'heure actuelle, mais ce n'est en fait qu'un type d'outil parmi d'autres que les scientifiques ont à leur disposition. Il y a donc beaucoup plus à faire dans le domaine de la science des données que de l'intelligence artificielle. Et c'est un outil très puissant qui est maintenant disponible grâce aux améliorations technologiques. Il y a donc beaucoup à faire en utilisant la science des données et l'IA.

C'est une question pour vous trois. Mais de votre point de vue, quels seraient les avantages de présenter cela au gouvernement du Canada et quand il le verra, je veux dire l'IA, cette approche, et que pensez-vous de cela ?

Je pense qu'il est temps. Le gouvernement du Canada est juste un autre secteur n'est-ce-pas?

Nous devons donc tous commencer à devenir des secteurs habilités au numérique. Et le gouvernement est juste un peu à la traîne dans ce domaine. Il y a certaines choses fondamentales que nous devons faire qui ne sont pas encore tout à fait équitables en ce qui concerne la façon dont nous tirons parti de la technologie, pour mieux l'utiliser, mais en particulier pour l'IA, ça nous aide à comprendre rapidement l'information dont nous disposons afin de pouvoir mettre la réglementation à l'avant-plan plus rapidement pour que la rapidité et la précision soient accrues. Je veux dire, c'est essentiellement ça, non ? Au lieu d'avoir une centaine de personnes dans la salle qui tentent d'obtenir des données, alors que la plupart de ces données ne sont même pas disponibles concrètement, elles ne sont pas structurées et sont éparpillées dans le monde entier. Je veux dire, combien de temps cela prendrait, versus passer par un processus mathématique et des algorithmes et de rassembler tout cela pour avoir une idée beaucoup plus rapidement. Essentiellement, c'est ce que l'IA peut faire et il automatisera d'abord nos processus afin d'obtenir ces renseignements, puis il commencera à être plus efficace dans ses analyses. Et cela nous donnera de meilleurs résultats en ce qui a trait à la précision de l'élaboration des politiques n'est-ce pas? Pourquoi pas.

Et je pense que c'est un excellent point, revenons sur quelque chose que vous avez mentionné, Jen, dans votre panel, l'idée même d'avoir un accès Wi-Fi de base, vous savez que ce n'est pas quelque chose que tout le monde a. Je pense donc que c'est là un point très important. C'est vraiment un point de départ incontournable et vous savez qu'il faut d'abord répondre à ces besoins fondamentaux, puis aller de l'avant et vraiment plonger plus à fond dans ce monde numérique.

Donc, si je comprends bien, il n'est pas trop tard pour le gouvernement?

Non, non, non, je ne pense qu'il n'est jamais trop tard pour tirer parti d'innovations étonnantes. Parce que je n'aime pas appeler IA tech surtout quand on appelle ça des maths.

Je ne pense pas qu'il soit jamais trop tard.

Mais je pense vraiment que les avantages, nous devons les accélérer, assez rapidement, parce que le monde évolue très rapidement et qu'il est très diversifié aujourd'hui. Il y a beaucoup plus de gens qui ont des divergences d'opinions et je pense que nous devons fournir une sorte de soutien socIAl. N'est-ce pas ?

Je pense que je pourrais ajouter que le secteur privé a un peu d'avance sur le secteur public dans l'adoption de l'intelligence artificielle en raison des forces de la concurrence dans le secteur privé et, par conséquent, les forces de la concurrence incitent les parties à adopter de nouvelles technologies pour attirer des clients et les inciter à accroître leur clientèle afin de fournir des services plus efficaces. Ce que nous allons voir, je pense que ce que nous commençons à voir, c'est qu'il y a une motivation différente dans le secteur public, qui est généralement liée à la volonté politique, et ce que les électeurs recherchent. Et je pense qu'en tant que société, nous regardons ce qui se passe dans le secteur privé et nous nous disons que ce ne serait pas fantastique si nous avions accès à certains des mêmes développements dans le secteur public et que c'est donc le vecteur pour faire pression en faveur de beaucoup de choses semblables. Je suis donc d'accord avec tout ce qui a été dit, je pourrais dire que vous savez qu'il est inévitable que le secteur public accuse un léger retard par rapport au secteur privé parce que vous n'avez pas les mêmes incitatifs et que vous voulez que l'organisme politique se réveille et aille pourquoi, où est mon IA, je ne sais pas, peu importe, vous savez, ils doivent voir des exemples. Nous avons tous besoin d'être témoins de ces exemples, puis nous dirons d'accord, alors le gouvernement, allons-y. Puis, lorsque ce sont les Canadiens qui le demandent, le gouvernement doit livrer.

La bonne nouvelle, je suis nouvelle au gouvernement, je n'ai qu'un an d'expérience dans mon rôle, je viens donc du secteur privé et je constate que le gouvernement veut de l'aide et qu'il essaie de trouver une foule de moyens de l'obtenir. Alors que dans le passé, c'était très rationalisé et maintenant vous savez, les petits aident les grands à acquérir des connaissances plus vite. Et je pense que cela a créé beaucoup plus d'innovation dans la façon dont nous nous procurons et dont nous travaillons en partenarIAt, et nous nous faisons davantage confIAnce les uns les autres de sorte que c'est comme une proposition de grande valeur.

C'est un bon véhicule en fait, je sais que l'IA n'est pas la fin de toutes les solutions. Je suppose que je demanderais à chacun d'entre vous et je commencerais avec vous, Jen, un exemple complexe, pas si complexe où l'IA résout un problème ou un problème redoutable ?

C'est très bien, alors je peux utiliser l'exemple que j'ai donné au groupe d'experts. Nous appuyons un projet de recherche avec une entreprise qui collabore avec un chercheur de l'Université de Windsor pour résoudre le problème des temps d'attente à la frontière. Donc, en observant un chauffeur de camion qui descend l'autoroute 401 quand il arrive, quand il arrive à un poste frontalier pour entrer aux États-Unis, quelle serait la frontière la plus rapide à traverser pour lui ? Il n'a donc pas besoin de savoir quel est le temps d'attente à la frontière, en ce moment. Il veut savoir ce que ce sera quand il arrivera à cette frontière. Il passe la frontière en passant par London. Il veut savoir s'il doit passer par SarnIA ou par Windsor. Ils peuvent prédire le temps d'attente en fonction de la circulation sur la 401. Quelle serait la frontière la plus rapide pour eux ? Rendre le transport beaucoup plus efficace, rendre les entreprises plus efficaces, rendre les livraisons à temps plutôt que de les livrer au gré du vent, au gré du temps et d'espérer simplement le meilleur quand elles arrivent à la frontière.

Donc, une application merveilleuse de l'IA, en ce moment, j'ai tendance à dire que je pense vraiment, que c'est, vous savez, dans les domaines dans lesquelles je suis familière, c'est vraiment de voir le changement de paradigme de voir la loi comme quelque chose que l'on peut prédire et même de dire que la loi devient prévisible.

Et ce n'est pas la fin des juges, en fait, le paradoxe est qu'il va être plus important et plus difficile de juger parce que si vous êtes en mesure de prédire comment les affaires faciles vont être réglées hors cour, et les causes qui resteront devant la cour seront des causes difficiles, pleines de défis juste à la limite du oui ou non pour le plaignant ou l'accusé. Et donc les jugements, seront très importants car ces nouveaux jugements deviendront des précédents qui feront partie de l'appareil que nous utiliserons pour prédire les cas futurs. Je pense donc que c'est une période très stimulante pour l'accès à la justice et pour la transparence du système juridique, ainsi que pour l'apparition d'un système judicIAire plus équitable à l'avenir. C'est ce qui m'emballe.

Je pense que mes exemples sont plus amusants parce que, moi, parce que je, je n'en vois pas encore des tonnes dans plus de, je vais dire, des industries ciblées, qui sont beaucoup plus grandes et plus complexes, ces industries traditionnelles sont encore en train de rattraper le retard vous savez. L'agriculture essaie aussi de rattraper le retard. La science aussi essaie de rattraper le retard. Vous savez, nous savons que le secteur public est certainement sur le point de le faire aussi, mais je considère toujours le commerce de détail et la vente aux détails comme mon exemple préféré d'IA. Nous avons des exemples tous les jours.

On ne le remarque même pas, n'est-ce pas? Nos téléphones sont tous équipés d'un moteur d'IA. Et donc mon préféré, c'est Amazon, n'est-ce pas ? Vous avez peut-être entendu parler d'Amazon Go récemment. Et lorsqu'il a acheté Whole Foods, ils ont créé leur premier magasin qui est entièrement axé sur l'IA. Donc c'est à Seattle, n'est-ce pas? Prenez votre appareil mobile, passez par l'avant, scannez votre carte d'identité. Il n'y a pas d'êtres humains là-dedans. Vous scannez votre carte d'identité, vous avez vu cette annonce sur YouTube? Vous scannez votre carte d'identité, vous entrez là-dedans, vous savez, avec votre sac de base ou vos sacs en plastique, qui sont réutilisables et vous y mettez toutes vos provisions que vous voulez et vous partez c'est tout. Tu ne fais rien d'autre. Pouvez-vous imaginer ? Tu as l'impression de voler de la nourriture.

Démarre la voiture.

Ouais. C'est essentiellement pour moi le changement le plus phénoménal dans la création de l'efficacité de l'accès facile des consommateurs aux biens et comme s'il n'y avait pas de transactions en cours et qui est entièrement dirigé par l'IA analytique et une forme de cadre de confIAnce qui je pense est super cool.

C'est énorme!

On va commencer par des points très très intéressants. Commençons par l'autre spectre, dans cinq ans, comment voyez-vous l'évolution de la réglementation et de la profession juridique à la suite de l'IA ?

Je pense qu'il n'y aura pas d'ambiguïté. Voici donc un autre paradoxe. Ça va être bien plus profond. La quantité de règlements sera beaucoup plus importante. Mais le paradoxe, c'est qu'il sera beaucoup plus facile de s'y conformer. La réglementation sera donc beaucoup mieux adaptée, de sorte que la réduction des points de friction pour ceux qui tentent de se conformer à ces règlements sera fondée sur une meilleure compréhension scientifique des répercussions réelles de ces règlements dans le monde réel. La réglementation sera donc mieux adaptée. Ensuite, du côté de la conformité, parce qu'il y aura moins d'embûches ou de lacunes réglementaires et qu'il y aura de la technologie pour déterminer ce que je dois vraiment faire dans cette situation, ça va être une bonne nouvelle. C'est donc une mauvaise nouvelle, si vous y pensez, du point de vue de Oh, je vais devoir lire tous ces règlements, mais ce ne sera pas la réalité pour beaucoup de gens. Ce sera la réalité pour les ingénieurs qui participent à l'élaboration des systèmes. Mais la réglementation va devenir très axée sur les logiciels. Et donc ce sera davantage codé pour l'utilisation d'un logiciel et non pour un code réglementaire comme c'est le cas actuellement.

Je pense que c'est, je pense que c'est délicat, n'est-ce pas?. Je veux dire, peut-être que la profession d'avocat est définitivement plus avancée. Définitivement. Mais je pense que c'est vraiment délicat, et je pense aussi aux trois étapes du processus, à savoir qu'il faut bien faire les choses en ce qui concerne les processus internes et l'accès aux données et aux normes, le cadre de confIAnce et le partage, et qu'il faut obtenir les renseignements sur le processus pour obtenir un aperçu, puis savoir à quel point il faut servir la réglementation en commençant par améliorer sa précision. Il y a donc aussi un aspect service. Et tout cela grâce à la technologie numérique et bien sûr à l'IA. Mais vous savez, dans cinq ans, je ne sais pas à quel point nous allons être avancés. J'espère que nous progresserons sur les éléments fondamentaux parce que c'est très difficile à faire et qu'il faut une tonne d'expérimentation et d'échecs, de risques et de succès. Mais ensuite, il faut appliquer ces règlements pour que les gens puissent s'y conformer plus facilement, et on ne sait même pas quelle est la moitié d'entre eux, et on ne peut même pas les trouver, n'est-ce pas?

En tant que société civile, nous avons donc du travail à faire.

Cela soulève en fait notre dernière question, qui porte autour de ce qu'on prétend être mathématiques, technologique et ainsi de suite, mais il y a un aspect humain derrière tout cela, tout un volet de gestion du changement. Évidemment, vous savez que nous sommes un peu à la traîne, mais il n'est pas trop tard, alors c'est une bonne nouvelle. Mais comment pouvons-nous continuer à aller de l'avant ? Avez-vous des conseils pratiques à donner sur le volet de la gestion du changement pour les organisations du secteur public ou même du secteur privé, parce qu'en fin de compte, les mêmes défis se posent à nous.

Je peux répondre à cette question. L'une des choses que nous avons constatée, lorsque nous travaillons avec des entreprises, c'est qu'elles essaient de tirer leur épingle du jeu lorsqu'il s'agit d'IA et de sciences des données, à ce point que les spécIAlistes des données employés par l'entreprise, comprennent souvent très bien la situation. Mais tous les autres, à des postes supérieurs, ne savent vraiment pas comment l'utiliser, comment l'exploiter convenablement, et ça peut parfois être un peu terrifIAnt. Ainsi, permettre à ces cadres de niveau intermédIAires et supérieurs de comprendre à quoi la science des données et l'IA peut servir et à quoi elle ne peut pas servir, est un moyen très efficace de s'assurer qu'elle est utilisée correctement et exploitée correctement dans les entreprises et dans le secteur public.

Je pense que c'est aux fournisseurs de solutions qu'incombe la lourde responsabilité de la gestion du changement. Donc, si vous pensez à ce qui a fait de l'informatique un phénomène de masse, c'est en fait la facilité d'utilisation.

C'est donc la raison pour laquelle tout le monde a un iPhone parce qu'un iPhone ou un appareil Android, est en fait vraiment très simple à utiliser. Il y a des gens qui disent qu'il faut enseigner le codage à la maternelle parce que c'est ainsi que les gens vont apprendre à utiliser les ordinateurs. Ou vous pouvez dire, OK, nous pourrions le faire et nous pourrions peut-être amener la technologie au dernier kilomètre et la rendre en fait, très très accessible et facile à utiliser pour les gens, pour essayer d'obtenir les gains dont ils ont besoin dans leur travail.

C'est pourquoi je pense que je suis quelqu'un qui réfléchit beaucoup à la façon dont nous pouvons faire en sorte que cela se produise.

Une grande partie de cela doit rendre facile l'utilisation de l'interface pour l'utilisateur. Et comment pouvons-nous réellement résoudre le problème pour l'utilisateur? Parce que vous pouvez concevoir le meilleur algorithme au monde, mais si ce que vous diffusez est une interface en ligne de commande, incompréhensible pour l'utilisateur, vous n'arriverez à rien pour essayer de déployer cela. Vous devez faire en sorte qu'il soit beaucoup plus facile à utiliser pour les gens et qu'ils obtiennent rapidement les renseignements dont ils ont besoin pour faire leur travail plus efficacement. Je pense donc que la responsabilité incombe à ceux qui développent les solutions, pour les rendre plus faciles à utiliser.

Eh bien, nous voulons vous remercier encore une fois, tous les trois, d'avoir pris le temps de discuter avec nous aujourd'hui et nous espérons que vous apprécierez le reste de l'événement. Prenez soin de vous. Je vous remercie. Je vous remercie. Je vous remercie. Merci John.

E1 : L'innovation – ce n'est qu'un départ!

Les coanimateurs Laura Smith et Jean Cardinal de l'École de la fonction publique du Canada discutent avec Neil Bouwer, vice-président de la Direction générale des services d'innovation et de politiques, dans le cadre du lancement de la série de baladodiffusions portant sur l'innovation dans la fonction publique. Cette série s'adresse aux fonctionnaires qui sont réticents à simplement se conformer au statu quo et qui souhaitent emprunter une approche totalement différente visant à innover et à améliorer la vie des Canadiens.

Neil Bouwer
Vice-président, Direction générale des services d'innovation et de politiques

Laura Smith
Conseillère en communications, Direction générale des services d'innovation et de politiques

Jean Cardinal
Directeur, formation essentielle et spécialisée

Durée : 8:48


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