Transcription
Transcription : Innover sur demande, épisode 10 : Embauche par consensus et équipes d'appoint
Todd
Je suis Todd Lyons.
Natalie
Je suis Natalie Crandall.
Joyce
Et je suis Joyce Silver.
Todd
Et voici le balado Innover sur demande.
Une équipe d'appoint se compose d'employés qui ne sont pas responsables de dossiers précis de façon permanente. Son rôle consiste plutôt à s'attaquer aux initiatives prioritaires pour les sous-ministres et autres hauts fonctionnaires du gouvernement. Puisque les affectations sont urgentes, complexes et novatrices, elles sont confiées à des employés à qui convient ce type de travail dynamique. Mais comment trouver les bonnes personnes pour travailler dans un environnement en constante évolution?
Todd
Bonjour, Joyce.
Joyce
Bonjour.
Natalie
Bienvenue. Comment ça va aujourd'hui?
Joyce
Je vais bien. Comment allez-vous?
Natalie
Bien. Avant de commencer, je crois qu'il convient de dire que toutes les personnes présentes dans la salle se connaissent. Et Joyce et moi travaillons dans la même direction générale.
Joyce
Non seulement dans la même direction générale, mais nous sommes presque voisines. Je peux te lancer des choses de mon bureau si je veux.
Natalie
C'est vrai, mais tu ne l'as pas encore fait. J'ai hâte au jour où tu te mettras à me lancer des choses. Je peux être un peu dérangeante au travail, pour ceux qui pourraient être surpris d'entendre cela sur notre balado.
Todd
Nous sommes entre amis. [rires]
Natalie
Joyce, j'ai une question que je voulais te poser le jour où tu viendrais au studio d'enregistrement.
Joyce
Vas-y.
Natalie
J'ai entendu des rumeurs. En fait, j'ai entendu une rumeur très intéressante sur ton équipe, et je veux en savoir plus. En gros, j'ai entendu dire que vous n'engagiez des collègues qu'après consensus de l'équipe, c'est-à-dire que toute votre équipe doit s'entendre sur les nouvelles embauches.
Joyce
Eh bien, de toutes les rumeurs qui circulent sur notre équipe, je suis ravie que nous parlions de celle-là, et non de certaines autres. [rires]
Todd
Encore plus intéressant. Attendez. Revenons en arrière. [rires]
Natalie
Il se peut que nous devions annuler la prochaine séance, Todd.
Joyce
En fait, je peux confirmer que ce n'est pas une rumeur. C'est la vérité. Nous embauchons par consensus, et je suis heureuse de vous en parler. Je commencerai cependant par une petite mise en garde. Nous suivons les règles des RH [ressources humaines]. Tout se fait selon les procédures. Nous n'avons pas d'autorisations spéciales. Mon DG [directeur général] — qui est aussi votre DG — John Gorrie, gestionnaire délégataire au titre de l'article 34 — a les pouvoirs nécessaires pour procéder de cette façon. C'est ainsi que ça se passe. Je ne veux causer d'ennuis à personne ni donner l'impression que nous agissons en dehors du cadre. Ainsi, quand on parle d'embauche par consensus, on parle surtout de « compatibilité ». Toute personne provenant d'ailleurs au gouvernement qui se joint à l'équipe le fait généralement à la suite d'une mutation latérale ou d'une promotion à partir d'un bassin existant. Nous posons également des questions pour vérifier les compétences lors de l'entretien. Ce n'est pas aussi formel qu'un examen administré dans le cadre d'un processus de sélection, mais c'est un autre genre de processus.
Natalie
C'est donc dire que vous vous assurez d'embaucher la « bonne » personne. Vous ne l'évaluez pas. La personne a déjà été évaluée du fait qu'elle se trouve dans un bassin ou à un certain niveau.
Joyce
Exactement. Je veux juste que ce soit bien compris, pour que nous soyons totalement transparents et que les gens comprennent de quoi il s'agit. Donc, une fois l'évaluation faite, et que nous rencontrons les gens et leur parlons, nous vérifions ces choses. Mais la base du consensus... Je fais partie de l'équipe depuis environ six mois. Je n'ai pris part au processus que quelques fois. Je vais donc en parler en me fondant sur ma perception de son fonctionnement. Cet été, [nous] avons constaté que nous avions quelques postes à doter. Réunis en équipe, nous avons discuté des compétences dont nous avions besoin. Le processus a donc commencé avant même de rencontrer des candidats. Nous recrutons beaucoup de gens, soit par l'intermédiaire de personnes qui nous font des recommandations, soit par l'intermédiaire de personnes que nous savons être bonnes et qui viennent de divers endroits. Nous avions donc quelques noms en tête; nous nous sommes assis et nous avons dit : « Bon, eh bien, nous avons besoin des compétences de telle ou telle personne. Qui entre dans cette catégorie? » Ainsi, avant même que les entrevues ne commencent, nous discutons de ces choses en équipe. Et une fois que nous avons compris la situation — je ne devrais même pas dire comprendre, parce que tout cela est assez organique. Une fois que nous avons une idée de la direction à prendre, nous commençons à rencontrer des gens pour discuter. Et nous sommes maintenant une équipe suffisamment grande — environ dix personnes — pour pouvoir tenir deux ou trois réunions. Ainsi, nous rencontrons 3, 4 ou 5 personnes. Nous avons une conversation informelle avec le candidat. Cette conversation dure généralement une heure, parfois une heure et demie si la discussion va bon train. C'est vraiment une belle occasion pour les deux parties : nous rencontrons le candidat pour voir quoi en penser, et le candidat nous rencontre pour savoir quoi penser de nous. Et nous essayons d'être super ouverts et transparents sur le rôle de l'équipe, son fonctionnement, tous ses défauts et ses qualités. Parce que nous voulons nous assurer que les gens que nous rencontrons veulent être avec nous. Nous voulons travailler avec des gens qui veulent travailler avec nous. Alors, après tout cela et après avoir discuté [avec] les candidats, nous vérifions également les références. Les candidats sont par la suite invités à revenir nous voir pour nous poser des questions, s'ils en ont. Nous nous asseyons alors en équipe et nous discutons. Et habituellement — enfin, je ne devrais pas dire habituellement, je n'ai participé qu'à quelques processus d'embauche —, mais lorsqu'il s'agit de prendre une décision, les gens ont tendance à être sur la même longueur d'onde.
Natalie
Tu as donc trouvé qu'il était assez facile de parvenir à un consensus.
Joyce
Oui, exactement. Parce que nous avons tous discuté avec les mêmes deux ou trois [candidats], alors que chacun d'entre nous a rencontré quelques autres personnes. Nous parlons donc de la compatibilité, des compétences, du rôle qu'il pourrait jouer dans l'équipe. C'est un processus très consensuel. Nous pouvons poser des questions à notre directeur ou au DG si nous ne sommes pas sûrs de certains points. Voilà donc comment se déroule le processus.
Natalie
Très intéressant. Une chose m'a cependant frappée en t'écoutant, surtout lorsque tu as parlé des compétences nécessaires à l'équipe. Pour le bénéfice de notre auditoire, je pense que nous pourrions nous arrêter ici pour que tu puisses nous expliquer un peu ce que fait l'équipe d'appoint, parce que vous faites un travail assez pointu.
Joyce
En effet. Comme l'équipe existe depuis environ un an, je pense que notre façon de travailler et de faire évolue toujours. Nous sommes surtout connus comme une équipe d'appoint. Je crois qu'on nous appelait auparavant l'équipe des initiatives prioritaires, mais seulement sur papier. Presque tout notre travail est mené avec les autres ministères ou des groupes extérieurs à l'École. Il y a donc un peu de travail qui se fait à l'intérieur de l'École. Si un ministère a besoin de capacités supplémentaires, de compétences différentes, d'une réflexion nouvelle [ou] s'il est dans une impasse, nous pouvons lui venir en aide. Nous tenons des séances de facilitation. Nous organisons des réunions d'information sur les politiques. Certains de mes collègues ont mis en place un outil de transition qui aide les ministères à assurer un suivi grâce à des tableaux de bord créés en temps réel que le BCP [Bureau du Conseil privé] peut consulter. Nous pouvons observer les transitions pour en surveiller le déroulement. Nous faisons donc vraiment un travail varié en fonction des besoins. Et c'est super intéressant. J'adore vraiment mon travail, tant à l'École que pour la fonction publique de demain. J'ai personnellement beaucoup d'amis qui sont fonctionnaires. Ils me demandent souvent : « Quel est le rapport avec le mandat de l'École? Vous êtes un établissement d'enseignement! » Je leur explique que nous sommes un peu comme la direction de la recherche appliquée du gouvernement. Ainsi, dans le cadre de notre éthique organisationnelle, nous essayons toujours d'en apprendre davantage sur diverses compétences, diverses applications. Nous tentons ensuite d'appliquer ces connaissances dans des scénarios de la vie réelle. Ainsi, nous apprenons des projets que nous menons, et nous espérons que les personnes avec qui nous travaillons apprennent également. Grâce à des balados comme le vôtre, nous pouvons transmettre cette information à plus grande échelle et faire savoir aux gens ce que nous faisons.
Natalie
Génial. Je vous imagine toujours... vous travaillez à côté de moi, n'est-ce pas? Et je vois comment vous travaillez tous fort, c'est assez intense. Vous travaillez d'arrache-pied et vous obtenez des résultats incroyables; je vous vois aller, experts superstars dans toutes sortes de domaines qui courent partout, et je suis convaincue que vous offrez un service incroyable au gouvernement. Parce qu'un administrateur général ou la direction de n'importe quel ministère peut cerner un problème et faire venir toute une équipe pour travailler sur ce problème précis pendant une période déterminée et obtenir rapidement des résultats.
Joyce
D'abord, merci du compliment. Je pense que tous mes collègues sont des superstars. Je travaille avec des personnes vraiment intelligentes, dévouées et empathiques. Et je n'ai que de belles choses à dire à leur sujet. Je pense cependant que notre secret réside dans le fait que nous formons une belle équipe. Nous collaborons, nous récidivons, nous travaillons ensemble. Et nous sommes une équipe d'appoint parce que nous parvenons à trouver des gens pour faire avancer rapidement les projets. Ce n'est personne en particulier qui nous rend si puissants, mais nous tous en tant que groupe.
Natalie
Oui, et vous semblez aussi en faire beaucoup pour accroître la capacité de toute notre direction générale, en fait. Vous semblez faire d'énormes efforts pour nous inciter à vous suivre. Parlez-nous un peu de ces efforts, parce que je les apprécie vraiment.
Joyce
Je ne peux parler que de mon travail. Je sais que certains de mes collègues, Stephen en particulier, ont beaucoup travaillé avec vous et certains de vos collègues de l'équipe des avant-gardistes. J'ai travaillé avec Zoe Langevin et certaines autres personnes, simplement parce que je m'intéresse vraiment à l'innovation dans la fonction publique. Et John, notre DG, a été très accommodant quand j'ai demandé à prendre part à certains dossiers. Je pense que la diversité nous rend tous meilleurs et que le fait d'acquérir des compétences différentes, des points de vue différents, d'avoir l'occasion de s'occuper d'un tas de choses différentes, permettra vraiment d'améliorer l'ensemble de la direction générale, et nous profitons tous d'être proches les uns des autres.
Natalie
Certainement, tirer des leçons les uns des autres et d'autres connaissances.
Joyce
Alors, puis-je vous en dire un peu plus sur l'équipe? Bien sûr. Je vous ai donc parlé un peu de notre travail. Je n'entrerai pas dans le détail des projets, pour diverses raisons. Mais, pour revenir à l'idée que nous sommes meilleurs parce que nous collaborons, je crois que, comme l'embauche par consensus, une partie de notre super-force s'explique par la culture que nous avons instaurée en tant qu'équipe. Alors, comme autre exemple de ce que nous faisons — et je comprends que c'est plus facile pour nous que pour d'autres, parce que nous sommes axés sur les projets —, c'est qu'après chaque projet, nous nous réunissons en équipe, que toute l'équipe ait travaillé sur le projet ou non, et nous discutons des leçons apprises. Nous parlons donc de tout ce qui, à notre avis, s'est bien déroulé ou s'est moins bien déroulé. Et je pense que c'est en partie grâce à l'embauche par consensus et à notre collaboration que nous sommes très confiants en tant qu'équipe. Ces conversations peuvent être — je ne veux pas dire brutalement honnêtes parce que ce n'est jamais censé être brutal. Le but n'est jamais censé être de blâmer qui que ce soit. Mais elles sont authentiques. Elles sont très franches. Et le plus souvent, les gens admettent eux-mêmes leurs erreurs plutôt que de pointer les autres du doigt. Il arrive parfois que nous discutions pendant des heures. Il ne s'agit donc pas de faire un bilan rapide des événements. Il s'agit plutôt d'approfondir les questions et de voir ce que nous pouvons faire différemment la prochaine fois. Ces conversations ont joué un rôle central dans notre travail d'équipe, en nous aidant à améliorer chaque projet et à ne pas répéter les mêmes erreurs. Parce que, à mon avis, au moment de faire ou d'essayer de nouvelles choses, ce ne sont peut-être pas des erreurs, mais simplement des choses qui ne vont pas toujours bien, parce que jamais faites auparavant. Elles n'ont pas été pratiquées. Comme nous sommes une toute nouvelle équipe, nous nous améliorons encore à mesure que nous travaillons ensemble. Cela dit, ces discussions ont vraiment été extrêmement fondamentales pour nous et une partie du travail que nous faisons.
Natalie
Très intéressant.
Joyce
Oui. Vous voulez savoir autre chose?
Natalie
Oui, comment puis-je apprendre autant de choses lorsque je suis assise à tes côtés? Comment fais‑tu? [rires]
Joyce
Eh bien, concernant l'embauche par consensus, les yeux des gens à qui j'en parle s'illuminent généralement. C'est tellement fascinant! Ils me disent : « Je veux la même chose dans mon équipe! » Par contre, quand je mentionne l'autre chose que nous faisons, leur regard s'assombrit un peu : nous faisons le suivi de nos heures.
Natalie
Et de vos minutes. Je t'ai vue faire.
Joyce
Par tranche de 30 minutes, nous notons nos heures. Je sais que ce n'est pas nouveau. Je sais que les personnes qui pratiquent le recouvrement des coûts doivent le faire parce qu'elles doivent pouvoir préciser les sommes d'argent qu'elles dépensent pour un projet en particulier. Et, en toute transparence, nous sommes dans le recouvrement des coûts, mais nous suivons nos heures. Je pense qu'il est vraiment inhabituel pour une aussi grande équipe des politiques de le faire. Nous sommes tous des EC, donc en grande partie liés aux politiques. Et nous le faisons pour éviter de pointer les autres du doigt. Nous avons chacun notre propre fiche. Nous utilisons Smartsheet au cas où un maniaque de la technologie se demanderait comment nous faisons. Nous utilisons effectivement Smartsheet. Nous venons de passer à ce système. Je connais mon directeur et mon DG, ils n'iront pas regarder ma fiche. Le but n'est pas de comparer les heures consacrées à un projet et les résultats obtenus. À la fin de chaque semaine, une personne de l'équipe est chargée d'additionner les heures de travail des autres. Et nous faisons le suivi en fonction des projets, ainsi que des réunions administratives de l'équipe, des rencontres bilatérales, etc. Ensuite, ce nombre d'heures total est transmis à notre directeur et à notre DG, pour qu'ils puissent comprendre combien de temps prend chaque projet par rapport aux autres tâches. On s'attend à ce que nous passions environ 70 % de notre temps à travailler sur des projets et 30 % de notre temps aux tâches administratives, comme l'apprentissage, les courriels et les réunions de tout le personnel de la direction générale, etc. Toutes ces autres choses que vous devez continuer à faire pour être une bonne équipe. Ils peuvent ainsi se faire une idée de notre fonctionnement. Donc, une divulgation complète. Je ne savais pas que j'allais devoir procéder ainsi quand je me suis jointe à l'équipe. On m'en a informée [et] je me suis dit que je ne voulais pas faire ça! Je ne veux pas savoir ces choses-là, et je ne veux pas que les gens sachent ces choses-là! Je crois cependant que cette façon de faire a amélioré ma façon de travailler. Honnêtement, je trouve vraiment fascinant de connaître la répartition de mes heures de travail sur une base hebdomadaire ou mensuelle et de savoir si je respecte les pourcentages attendus, soit 30 % de travail administratif et 70 % de travail liés aux projets. Oui, c'est très fascinant. Je pense que ça nous a rendus meilleurs en tant qu'équipe. Et, encore une fois, je sais que c'est un peu plus facile pour nous que pour d'autres équipes de procéder ainsi parce que nous travaillons par projet. Mais je crois vraiment que, pour la concentration du travail et l'affectation des ressources là où elles sont nécessaires, ou leur réaffectation si elles ne sont pas nécessaires, je ne pourrai jamais assez dire de bien de cette façon de faire, même si la plupart des gens ont une réaction négative quand on leur parle de ça.
Todd
Mes yeux se sont un peu assombris, je l'admets. [rires]
Joyce
Je suis désolée, Todd, comme c'est triste. [rires]
Natalie
J'ai vu leur outil dans Smartsheet, et c'est vraiment génial. Nous avons eu une brève présentation dans notre équipe. Nous ne l'adopterons pas parce que...
Todd
Nous n'irions pas jusque-là! [rires]
Natalie
Peut-être ne suis-je pas prête à regarder ces statistiques moi-même, mais janvier marque le début d'une nouvelle année. Alors peut-être. Peut-être bien. Mais c'est vraiment intéressant et, blague à part, dans mon équipe, je suis sûre que nous commencerons à avoir des partenaires d'investissement, pour certains aspects de notre travail. Si c'est le cas, il sera alors très important de connaître certaines de ces données.
Joyce
Oui, je pense que l'une des leçons que nous avons apprises en tant qu'équipe est que nous avons tendance à sous‑estimer le temps à consacrer à chaque tâche. Et encore une fois, c'est en partie parce que nous travaillons sur des projets qui sont nouveaux, et que l'approche est itérative, et nous ne connaissons pas exactement la direction que prendront les choses. C'est compréhensible, mais cette méthode nous aide vraiment à devenir — enfin, je ne devrais pas dire « nous », car j'ai très peu à faire avec la planification des projets du point de vue du temps du personnel et tout le reste. Mais je pense qu'elle aide mon directeur et mon DG à planifier le temps qu'un projet précis devrait et pourrait prendre en fonction des heures du personnel disponible. Je pense donc vraiment que c'est quelque chose qui profite à tout le monde.
Natalie
Parfait. Avant de terminer, quel est ton projet favori dans cette équipe?
Joyce
Je n'ai travaillé que sur deux projets jusqu'à maintenant. Je ne suis dans l'équipe que depuis six mois. Et l'un des projets est toujours en cours. L'autre concernait le gouvernement numérique, ce qui était très intéressant. Et je dois dire que, des deux projets — un bien mince échantillon vous en conviendrez — celui-là est probablement mon préféré. Celui sur lequel je travaille en ce moment concerne la réconciliation, qui est vraiment très, très importante. Et pas seulement en raison du mandat du présent gouvernement, mais sur le plan fondamental, car pour les Canadiens, la réconciliation est l'une des choses les plus importantes que nous pouvons soutenir. Il ne s'agit donc pas de croyance rendue là. Mais j'ai préféré le projet du gouvernement numérique parce que ce sujet — même si j'ai travaillé dans l'innovation pendant la plus grande partie de ma carrière dans la fonction publique —, ce sujet ne m'était pas très familier avant ce projet. Je dois dire qu'après deux mois environ, nous avons préparé quelques projets éducatifs pour aider à préparer les cadres supérieurs à passer au gouvernement numérique. Je me suis impliquée à fond dans ce projet. Je crois maintenant à la nécessité d'évoluer et à tout ce qu'il faut pour y arriver, depuis les compétences en gestion de projet, que vous avez beaucoup vues dans les lettres de mandat, jusqu'à l'enseignement des compétences individuelles des fonctionnaires, en passant par la compréhension du fait qu'on ne peut pas simplement numériser un processus et s'attendre à ce qu'il fonctionne. On ne peut pas prendre des processus défectueux et s'attendre à ce qu'ils fonctionnent mieux juste parce qu'on les a emballés d'un papier numérique. En fait, pour que les processus fonctionnent mieux dans une administration numérique, ils doivent appartenir au monde numérique. C'est donc un domaine dans lequel je suis encore un peu novice, mais sur lequel j'aimerais vraiment en savoir plus. Et je pense que le travail... pour moi, c'est l'une des joies de faire partie d'une équipe axée sur les projets, car chaque projet est différent, et le sujet n'est pas toujours en terrain connu. C'est un peu comme être à l'université. J'apprends constamment de nouvelles choses, ce qui, pour moi, est une véritable passion.
Natalie
Oui, rien de mieux que de parler à des gens qui ont trouvé un moyen de poursuivre leur passion. J'adore ça.
Joyce
Oui, oui. Nous avons besoin de beaucoup plus de ce genre de personnes dans la fonction publique.
Natalie
Je ne pourrais pas être plus d'accord. Je te remercie beaucoup.
Joyce
Merci à vous deux.
Todd
Merci d'être venue. Superbe discussion.
Todd
Vous avez écouté Innover sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innover sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « Grapes ». La version française du texte est interprétée par Joël Bourgeois. Merci de votre attention.
